Как ма­ло­му биз­не­су не рас­те­рять луч­ших со­труд­ни­ков

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Фа­ти­ма Ча­п­ха­е­ва

Да­же в кри­зис ком­па­нии не за­стра­хо­ва­ны от ухо­да клю­че­вых со­труд­ни­ков. Они мень­ше дру­гих бо­ят­ся уволь­не­ний и со­кра­ще­ний, по­то­му что зна­ют, что все­гда най­дут но­вое ме­сто. Опыт по­ка­зы­ва­ет: ко­гда че­ло­век со­об­ща­ет ру­ко­во­ди­те­лю о ре­ше­нии уво­лить­ся, ме­нять что-то уже позд­но. На мо­мент на­пи­са­ния за­яв­ле­ния про­дук­тив­ный со­труд­ник зна­ет, где он бу­дет ра­бо­тать даль­ше, и его уже ждут на но­вом ме­сте. Уход про­дук­тив­но­го со­труд­ни­ка (кро­ме слу­ча­ев, ко­гда лю­ди уволь­ня­ют­ся по бо­лез­ни или слож­ным се­мей­ным об­сто­я­тель­ствам) – след­ствие оши­бок в управ­ле­нии, а не то­го, что лю­ди недо­воль­ны зар­пла­той. И ру­ко­во­ди­те­лю важ­но во­вре­мя при­нять про­фи­лак­ти­че­ские ме­ры. Их ре­зуль­та­тив­ность за­ви­сит от при­чин ухо­да.

Про­дук­тив­ный со­труд­ник неиз­беж­но уво­лит­ся, ес­ли ру­ко­вод­ство от­но­сит­ся к нему неспра­вед­ли­во. Один из на­ших кли­ен­тов ис­кал ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу, и, ко­гда на­шел его, ме­не­джер по най­му, про­дук­тив­ная и пре­дан­ная со­труд­ни­ца, ве­зу­щая боль­шой воз ра­бо­ты, вне­зап­но по­да­ла за­яв­ле­ние об ухо­де. Вы­яс­ни­лось, что тре­мя го­да­ми рань­ше, ко­гда она на­ни­ма­лась в ком­па­нию, ген­ди­рек­тор ей по­обе­щал, что ес­ли она на­ла­дит под­бор пер­со­на­ла, сни­зит те­ку­честь кад­ров и ор­га­ни­зу­ет обу­че­ние, то зай­мет пост ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу. И ее непри­ят­но уди­ви­ло на­зна­че­ние но­во­го ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу. Ме­не­джер по най­му тя­ну­ла лям­ку все го­ды и ни ра­зу не бы­ла да­же пре­ми­ро­ва­на. И ген­ди­рек­то­ру при­шлось при­ду­мать для оби­жен­ной со­труд­ни­цы но­вую долж­ность – ди­рек­то­ра по ор­га­ни­за­ци­он­но­му раз­ви­тию. Этот слу­чай на­учил кли­ен­та вы­пол­нять обе­ща­ния, осо­бен­но ес­ли речь идет о цен­ных кад­рах.

Со­труд­ни­ки уста­ли от неком­пе­тент­но­го управ­ле­ния. Сплошь и ря­дом в неболь­ших ком­па­ни­ях слу­ча­ет­ся, что ру­ко­во­ди­те­ли да­ют про­ти­во­ре­чи­вые ука­за­ния и не уме­ют пра­виль­но по­ста­вить за­да­чу. На­при­мер, ком­па­ния по тор­гов­ле про­дук­та­ми пи­та­ния на­ня­ла бух­гал­те­ра (преды­ду­щий был уво­лен за сго­вор с про­во­ро­вав­шим­ся на­чаль­ни­ком скла­да). Но­вый бух­гал­тер сра­зу об­на­ру­жи­ла ды­ры в уче­те и пред­ло­жи­ла ме­ры кон­тро­ля. Все шло хо­ро­шо, но вдруг она со­об­щи­ла, что уволь­ня­ет­ся, так как наш­ла ме­сто с бо­лее вы­со­кой зар­пла­той. В раз­го­во­ре с ген­ди­рек­то­ром ком­па­нии она при­зна­лась, что ухо­дит из-за неком­пе­тент­но­го глав­но­го бух­гал­те­ра, ко­то­рый ча­сто не вни­ка­ет в суть во­про­сов, да­ет про­ти­во­ре­чи­вые ука­за­ния и на­ка­зы­ва­ет под­чи­нен­ных за соб­ствен­ные ошиб­ки. Ди­рек­тор не по­ве­рил, но че­рез неко­то­рое вре­мя ауди­тор­ская про­вер­ка наш­ла мно­го по­греш­но­стей в от­чет­но­сти. То­гда ген­ди­рек­тор при­нял ре­ше­ние еже­год­но про­во­дить оцен­ку про­фес­си­о­наль­ных зна­ний у клю­че­вых спе­ци­а­ли­стов и ме­недж­мен­та и от­прав­лять тех, кто ока­зал­ся не на вы­со­те, на кур­сы по­вы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции. Что­бы из пло­хо управ­ля­е­мой ком­па­нии не ухо­ди­ли луч­шие лю­ди, нуж­но мно­гое из­ме­нить: при­ве­сти в по­ря­док струк­ту­ру ком­па­нии, опре­де­лить всем ру­ко­во­ди­те­лям зо­ны от­вет­ствен­но­сти, устра­нить дуб­ли­ру­ю­щи­е­ся зве­нья. Са­мое труд­ное здесь – что­бы ру­ко­во­ди­тель осо­знал, что ком­па­ния дур­но управ­ля­ет­ся и имен­но из-за это­го те­ря­ет цен­ные кад­ры.

Эф­фек­тив­ные слу­жа­щие не ви­дят пер­спек­тив раз­ви­тия. На­при­мер, от од­но­го на­ше­го кли­ен­та ушел дель­ный и опыт­ный ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу, со­слав­шись на то, что хо­чет от­крыть свой биз­нес. А че­рез не­сколь­ко дней я встре­ти­ла это­го че­ло­ве­ка у дру­го­го кли­ен­та, ко­гда он при­шел на­ни­мать­ся на ту же долж­ность. Че­ло­век при­знал­ся, что устал от од­но­об­раз­ной ра­бо­ты, а ру­ко­вод­ство бы­ло вполне до­воль­но сло­жив­шим­ся по­ло­же­ни­ем ве­щей и ни­че­го ме­нять не со­би­ра­лось. Со­труд­ник же бо­ял­ся, что пе­ре­ста­нет раз­ви­вать­ся как спе­ци­а­лист. По­это­му ру­ко­во­ди­те­лю ком­па­нии важ­но сра­зу разъ­яс­нять со­труд­ни­ку ка­рьер­ные пер­спек­ти­вы на 3–5 лет, убе­дить его, что у него есть бу­ду­щее в ком­па­нии.

* Ав­тор – глав­ный консультант ком­па­нии «Пер­фор­мия»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.