На­чаль­ни­кам не до­ве­ря­ют

Ком­па­нии EY и «Экоп­си кон­сал­тинг» опро­си­ли де­сят­ки ты­сяч слу­жа­щих в раз­ных стра­нах, что­бы узнать, на­сколь­ко они до­ве­ря­ют на­чаль­ству и ра­бо­то­да­те­лям. Вы­яс­ни­лось, что рос­сий­ские со­труд­ни­ки боль­ше до­ве­ря­ют им, чем жи­те­ли Ев­ро­пы и США

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Свет­ла­на Ро­ма­но­ва ВЕДОМОСТИ

Ком­па­ния EY опро­си­ла 9800 ра­бот­ни­ков в воз­расте 19–68 лет из Бра­зи­лии, Гер­ма­нии, Ин­дии, Япо­нии, Мек­си­ки, Ве­ли­ко­бри­та­нии, США, Ки­тая. Глав­ный во­прос – до­ве­ря­ют ли со­труд­ни­ки ра­бо­то­да­те­лю и на­чаль­ству и ес­ли не до­ве­ря­ют, то как это вли­я­ет на ком­па­нию. По дан­ным EY, в ми­ре 46% со­труд­ни­ков до­ве­ря­ют на­ни­ма­те­лю и 49% – ру­ко­во­ди­те­лям.

Эти по­ка­за­те­ли го­раз­до ни­же, чем в Рос­сии. EY не вклю­чи­ла рос­сий­ских ре­спон­ден­тов в опрос, но ана­ло­гич­ное ис­сле­до­ва­ние еже­год­но про­во­дит ком­па­ния «Экоп­си кон­сал­тинг». Она опро­си­ла 57 000 со­труд­ни­ков из 200 ком­па­ний. По сло­вам парт­не­ра «Экоп­си кон­сал­тин­га» Гри­го­рия Фин­кель­ш­тей­на, оте­че­ствен­ные ра­бот­ни­ки до­ве­ря­ют ра­бо­то­да­те­лю и на­чаль­ству в го­раз­до боль­шей сте­пе­ни, неже­ли их за­ру­беж­ные кол­ле­ги. В Рос­сии, по дан­ным «Экоп­си кон­сал­тин­га», в сред­нем 58% со­труд­ни­ков до­ве­ря­ют ра­бо­то­да­те­лю и 65% – на­чаль­ни­ку. Это при­мер­но столь­ко же, сколь­ко в стра­нах БРИКС и Мек­си­ке, но го­раз­до вы­ше, чем в США и Ев­ро­пе. Для срав­не­ния: в Ве­ли­ко­бри­та­нии, по дан­ным EY, о до­ве­рии на­чаль­ству со­об­щи­ли 42% ре­спон­ден­тов, ра­бо­то­да­те­лю – 33%. Но при­чи­ны не в том, что рос­сий­ские на­чаль­ни­ки луч­ше ев­ро­пей­ских, вы­яс­ни­ли «Ведомости».

УВАЖАЕМЫЙ ДИКТАТОР

По сло­вам Фин­кель­ш­тей­на, по­ка­за­те­ли до­ве­рия вы­со­ки не столь­ко по­то­му, что лю­ди по­ла­га­ют­ся на на­чаль­ство, а по­то­му, что они ме­нее неза­ви­си­мы, чем их кол­ле­ги в Ев­ро­пе или США. Ча­сто со­труд­ни­ки про­сто бо­ят­ся при­знать­ся в том, что невы­со­ко оце­ни­ва­ют бос­сов. «Страх пе­ре­во­ра­чи­ва­ет нор­маль­ные от­но­ше­ния, этим и объ­яс­ня­ет­ся раз­рыв меж­ду де­кла­ри­ру­е­мым и фак­ти­че­ским уров­нем до­ве­рия», – убеж­ден он. То есть за­став­ля­ют на­сто­ро­жить­ся не столь­ко низ­кие, сколь­ко чрез­мер­но вы­со­кие по­ка­за­те­ли до­ве­рия, счи­та­ет экс­перт. Он го­во­рит о скры­том недо­ве­рии, ко­то­рое вы­со­ко. Фин­кель­ш­тейн вспо­ми­на­ет, как од­на­жды на ру­ко­во­ди­те­лей од­ной из ком­па­ний – кли­ен­тов «Экоп­си кон­сал­тин­га» – бы­ли за­ве­де­ны уго­лов­ные де­ла. Ра­бо­та вста­ла, по­то­му что со­труд­ни­ки бо­я­лись брать на се­бя от­вет­ствен­ность, пе­ре­кла­ды­ва­ли те­ку­щие де­ла друг на дру­га. В то же вре­мя про­хо­дил опрос «Экоп­си кон­сал­тин­га», и он за­фик­си­ро­вал рез­кое по­вы­ше­ние до­ве­рия в кол­лек­ти­ве: 92% со­труд­ни­ков за­яви­ли, что до­ве­ря­ют друг дру­гу и на­чаль­ству.

По сло­вам Фин­кель­ш­тей­на, дан­ные бы­ли до­сто­вер­ны, про­сто со­труд­ни­ки бо­я­лись при­знать­ся в недо­ве­рии.

Фин­кель­ш­тейн так­же объ­яс­ня­ет вы­со­кие по­ка­за­те­ли до­ве­рия в опро­сах в Рос­сии и дру­гих стра­нах БРИКС тем, что в этих стра­нах боль­ше ди­стан­ция меж­ду ря­до­вым пер­со­на­лом и ру­ко­вод­ством, а так­же вы­ше чи­но­по­чи­та­ние, чем в сред­нем в ми­ре. В Бра­зи­лии, Мек­си­ке, Ин­дии EY по­лу­чи­ла при­мер­но те же дан­ные, что «Экоп­си кон­сал­тинг» – в Рос­сии, ком­мен­ти­ру­ет Фин­кель­ш­тейн. «Мы ис­сле­до­ва­ли ком­па­нии в го­су­дар­ствах СНГ: и чем во­сточ­нее бы­ло го­су­дар­ство, тем вы­ше де­кла­ри­ру­е­мые по­ка­за­те­ли до­ве­рия. Но на са­мом де­ле все на­обо­рот», – го­во­рит экс­перт. По его сло­вам, в по­след­ние че­ты­ре го­да дан­ные по Рос­сии прак­ти­че­ски не ме­ня­ют­ся.

И в Рос­сии, и в Мек­си­ке, и в стра­нах БРИКС очень си­лен культ «на­чаль­ник – царь и бог». В кор­по­ра­тив­ном управ­ле­нии с со­вет­ских вре­мен про­дол­жа­ет куль­ти­ви­ро­вать­ся па­тер­на­лизм, по­ла­га­ет ген­ди­рек­тор Intake-Consult Олег Бу­сы­гин. По его сло­вам, со­труд­ни­ки рос­сий­ских ком­па­ний склон­ны взва­ли­вать жиз­нен­ные про­бле­мы на пле­чи ру­ко­вод­ства и ждут, что ра­бо­то­да­тель о них по­за­бо­тит­ся. С дру­гой сто­ро­ны, ру­ко­во­ди­те­ли са­ми под­дер­жи­ва­ют культ па­тер­на­лиз­ма. «На­чаль­ник – гроз­ный отец, а под­чи­нен­ные – на­пу­ган­ные де­ти. Они тру­дят­ся, ожи­дая по­ощ­ре­ния, это свое­об­раз­ная фор­ма до­ве­рия», – иро­ни­зи­ру­ет экс­перт.

Ис­клю­че­ние – Япо­ния, где до­ве­рие ни­же, чем в лю­бых дру­гих стра­нах: толь­ко 21% со­труд­ни­ков до­ве­ря­ет ра­бо­то­да­те­лю и 22% – на­чаль­ству. По мне­нию Бу­сы­ги­на, япон­цы вос­при­ни­ма­ют ме­недж­мент не эмо­ци­о­наль­но, а ра­ци­о­наль­но. Они куль­ти­ви­ру­ют вы­со­кую про­из­во­ди­тель­ность тру­да, бе­реж­ли­вое про­из­вод­ство и вы­со­кую эф­фек­тив­ность, и это важ­нее, чем от­но­ше­ния в кол­лек­ти­ве, ком­мен­ти­ру­ет Бу­сы­гин.

ОБИДНОЕ НЕРАВЕНСТВО

Ис­сле­до­ва­те­ли из EY так­же ин­те­ре­со­ва­лись, по­че­му лю­ди до­ве­ря­ют или не до­ве­ря­ют на­ни­ма­те­лям или на­чаль­ни­кам. Ока­за­лось, что до­ве­ря­ют преж­де все­го по­то­му, что ру­ко­во­ди­те­ли вы­пол­ня­ют обе­ща­ния (67% опро­шен­ных); ком­па­ния обес­пе­чи­ва­ет на­деж­ное ра­бо­чее ме­сто и ком­форт­ные усло­вия тру­да (64%), а так­же пла­тит адек­ват­ное жа­ло­ва­нье и бо­ну­сы (63%). Со­труд­ни­кам так­же важ­но, что­бы ком­па­ния предо­став­ля­ла всем рав­ные воз­мож­но­сти по­лу­чить при­бав­ку к жа­ло­ва­нью и про­дви­нуть­ся по служ­бе, и та­ким ра­бо­то­да­те­лям они до­ве­ря­ют. Во всем ми­ре со­труд­ни­ки так­же счи­та­ют, что хо­ро­ший на­чаль­ник – это от­кры­тый и об­щи­тель­ный че­ло­век, ко­то­рый не от­го­ра­жи­ва­ет­ся от под­чи­нен­ных две­ря­ми и сек­ре­та­ря­ми (59%).

Ди­рек­тор «PwC Рос­сия» Свет­ла­на Круг­ло­ва ука­зы­ва­ет на рос­сий­ские от­ли­чия. Она пред­по­ла­га­ет, что на пер­вом ме­сте для рос­сий­ско­го со­труд­ни­ка на­хо­дит­ся ста­биль­ность ра­бо­ты. На вто­ром ме­сте – адек­ват­ная зар­пла­та, что осо­бен­но важ­но для мо­ло­дых лю­дей. А вот то, на­сколь­ко хо­ро­шо на­чаль­ство вы­пол­ня­ет обе­ща­ния, на до­ве­рие вли­я­ет ма­ло. Ра­бо­то­да­тель мо­жет не вы­пол­нить обе­ща­ние, и ему со­труд­ни­ки это про­стят, ес­ли он во­вре­мя из­ви­нит­ся, от­крыт с под­чи­нен­ны­ми, все­гда объ­яс­ня­ет при­чи­ны про­изо­шед­ше­го, уве­ре­на Круг­ло­ва.

Ав­то­ры ис­сле­до­ва­ния из EY так­же узна­ли, по ка­ким при­чи­нам пер­со­нал не ве­рит ни ком­па­нии, ни ру­ко­во­ди­те­лям. Cа­мые рас­про­стра­нен­ные при­чи­ны – неспра­вед­ли­вая опла­та (53%), нерав­ные усло­вия про­дви­же­ния по служ­бе и по­вы­ше­ния зар­плат (48%), недо­ста­ток ква­ли­фи­ка­ции у топ-ме­недж­мен­та (46%), а так­же несо­от­вет­ствие меж­ду вы­со­ки­ми воз­на­граж­де­ни­я­ми ру­ко­вод­ству и по­сред­ствен­ны­ми фи­нан­со­вы­ми по­ка­за­те­ля­ми ком­па­нии. По сло­вам Круг­ло­вой, по­чти все со­труд­ни­ки убеж­де­ны, что им недо­пла­чи­ва­ют, и это не за­ви­сит от стра­ны. Ес­ли хо­тя бы 50% со­труд­ни­ков ком­па­нии счи­та­ют, что им пла­тят спра­вед­ли­во, это хо­ро­ший по­ка­за­тель, го­во­рит она. А вот счи­тать на­чаль­ство неква­ли­фи­ци­ро­ван­ным ти­пич­но для рос­сий­ской кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, счи­та­ет Круг­ло­ва. От­ча­сти это объ­яс­ня­ет­ся бур­ным ро­стом ком­па­ний в 1990-х гг. и ха­о­тич­ным фор­ми­ро­ва­ни­ем ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур, го­во­рят экс­пер­ты.

ПЛО­ДЫ НЕДОВЕРИЯ

Са­мый глав­ный во­прос – как недо­ве­рие со­труд­ни­ков ска­зы­ва­ет­ся на по­ка­за­те­лях ком­па­ний. По­след­ствия, по дан­ным EY, та­ко­вы: со­труд­ни­ки ищут но­вую ра­бо­ту (об этом за­яви­ли 42% ре­спон­ден­тов), тру­дят­ся ми­ни­маль­ное ко­ли­че­ство ча­сов (30%), ра­бо­та­ют спу­стя ру­ка­ва (28%). По сло­вам Круг­ло­вой, в Рос­сии все за­ви­сит от сфе­ры де­я­тель­но­сти. Уни­каль­ный сто­лич­ный спе­ци­а­лист, ко­неч­но, ста­нет ис­кать ра­бо­ту, ес­ли недо­во­лен на­чаль­ством. А со­труд­ни­ки из мо­но­го­ро­дов или низ­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные спе­ци­а­ли­сты вряд ли уй­дут из-за то­го, что не до­ве­ря­ют ком­па­нии или ру­ко­вод­ству. Ве­ро­ят­нее все­го, они бу­дут ра­бо­тать неэф­фек­тив­но. По дан­ным EY, 23% опро­шен­ных на­чи­на­ют ак­тив­но кри­ти­ко­вать ком­па­нии в раз­го­во­рах с кол­ле­га­ми и ре­кру­те­ра­ми. И этот опас­нее все­го, рас­суж­да­ет Круг­ло­ва. Ес­ли цен­ные со­труд­ни­ки уй­дут, остав­ши­е­ся бу­дут ра­бо­тать неэф­фек­тив­но, а но­вые кад­ры, на­слу­шав­шись от­зы­вов, в ком­па­нию не при­дут, все это ра­но или позд­но при­ве­дет к смене ру­ко­вод­ства.

По сло­вам Круг­ло­вой, недо­ве­рие за­раз­но: лю­ди, при­вык­шие не до­ве­рять на­ни­ма­те­лям, со­хра­нят недо­ве­рие и по ме­ре про­дви­же­ния по служ­бе. От­вет­ствен­ность за до­ве­рие во мно­гом ле­жит на ру­ко­во­ди­те­ле, он дол­жен сам при­кла­ды­вать уси­лия, что­бы лю­ди ему до­ве­ря­ли, го­во­рит Круг­ло­ва. В PwC еже­год­но про­во­дит­ся ано­ним­ный опрос со­труд­ни­ков о том, что они ду­ма­ют о непо­сред­ствен­ных на­чаль­ни­ках. По сло­вам Круг­ло­вой, это поз­во­ля­ет ру­ко­во­ди­те­лю уви­деть, что под­чи­нен­ные ду­ма­ют о его сти­ле управ­ле­ния, что нуж­но из­ме­нить, а что им нра­вит­ся.-

А. ТАРАНИН

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.