Сек­ре­ты су­пер­бо­с­сов

Что от­ли­ча­ет биз­нес-ге­ни­ев от им по­доб­ных и как вос­пи­тать но­вое по­ко­ле­ние ли­де­ров

Vedomosti.Piter - - КОМПАНИИ И РЫНКИ - Сид­ни Фин­кель­ш­тейн

Что об­ще­го у Раль­фа Ло­ре­на, Лар­ри Эл­ли­со­на, Джу­ли­а­на Ро­берт­со­на, Джея Чи­а­та, Бил­ла Уол­ша, Джор­джа Лу­ка­са, Ро­бер­та Ной­са, Лор­на Май­кл­за и Мэ­ри Кэй Эш? Каж­дый из них та­лант­лив и успе­шен, да­же ле­ген­да­рен в сво­ей об­ла­сти. Каж­дый за­слу­жил ре­пу­та­цию пер­во­от­кры­ва­те­ля но­вых биз­нес-мо­де­лей, про­дук­тов или услуг, сто­я­щих мил­ли­ар­ды дол­ла­ров. Но что от­ли­ча­ет этих биз­нес-ге­ни­ев от им по­доб­ных, так это уме­ние взра­щи­вать кад­ры. Они не про­сто со­зда­ли ор­га­ни­за­ции – они на­шли и вос­пи­та­ли но­вое по­ко­ле­ние ли­де­ров. Они не про­сто су­пер­звез­ды – они су­пер­бо­с­сы.

Я на­чал изу­чать эту ка­те­го­рию ру­ко­во­ди­те­лей 10 лет на­зад, ко­гда за­ме­тил: по­чти по­ло­ви­на луч­ших спе­ци­а­ли­стов в лю­бой от­рас­ли ко­гда-ли­бо ра­бо­та­ли у од­но­го из из­вест­ных бос­сов. Ес­ли взять про­фес­си­о­наль­ный аме­ри­кан­ский фут­бол, то из 32 глав­ных тре­не­ров На­ци­о­наль­ной ли­ги 20 тре­ни­ро­ва­лись у Бил­ла Уол­ша из San Francisco 49ers или у его уче­ни­ков. Топ-ме­не­дже­ра­ми хе­д­же­вых фон­дов ста­ли де­сят­ки про­те­же Джу­ли­а­на Ро­берт­со­на, ос­но­ва­те­ля Tiger Management. На­ко­нец, с 1994 по 2004 г. 9 из 11 топ-ме­не­дже­ров, плот­но ра­бо­тав­ших с Лар­ри Эл­ли­со­ном в Oracle, пе­ре­шли в дру­гие ком­па­нии на по­сты ген­ди­рек­то­ра, пред­се­да­те­ля со­ве­та ди­рек­то­ров, опе­ра­ци­он­но­го ди­рек­то­ра и т. д.

Ре­шив вы­ве­дать сек­ре­ты этих «за­жи­га­те­лей звезд», я про­смот­рел ты­ся­чи ста­тей и книг, про­вел бо­лее 200 ин­тер­вью, со­ста­вил спи­сок из 18 ос­нов­ных объ­ек­тов ис­сле­до­ва­ния (яв­ных су­пер­бо­с­сов), несколь­ких де­сят­ков вто­ро­сте­пен­ных (ве­ро­ят­ных су­пер­бо­с­сов). За­тем я по­пы­тал­ся най­ти у них об­щее – вку­сы, склон­но­сти, по­ступ­ки – все, что объ­яс­ни­ло бы, как им уда­ва­лось про­дви­гать к вы­со­там не толь­ко ком­па­нии, но и уче­ни­ков.

Ока­за­лось, у су­пер­бо­с­сов есть ряд об­щих черт. Они обыч­но чрез­вы­чай­но уве­ре­ны в се­бе, го­то­вы к со­пер­ни­че­ству и на­де­ле­ны бо­га­тым во­об­ра­же­ни­ем. Они сле­ду­ют сво­им прин­ци­пам и не бо­ят­ся быть осо­бен­ны­ми.

Но на­мно­го ин­те­рес­нее дру­гие об­щие чер­ты су­пер­бо­с­сов – те, что ха­рак­те­ри­зу­ют их от­но­ше­ние к лю­дям. Их успе­хи в «куль­ти­ви­ро­ва­нии та­лан­тов» объ­яс­ня­ют­ся во­все не врож­ден­ны­ми спо­соб­но­стя­ми. Они осо­бым об­ра­зом на­ни­ма­ли и вос­пи­ты­ва­ли со­труд­ни­ков – и их при­е­мы мы все мо­жем изу­чать и при­ме­нять.

НЕСТАНДАРТНЫЙ НА­ЕМ

Су­пер­бо­с­сы на­чи­на­ют с по­ис­ка ода­рен­ных лю­дей – тех, кто спо­со­бен не про­сто дви­гать биз­нес впе­ред, но пе­ре­фор­му­ли­ро­вать са­мо по­ня­тие успе­ха. Вот глав­ные прин­ци­пы су­пер­бо­с­сов.

Учи­ты­вай­те ум, кре­а­тив­ность и гиб­кость. Су­пер­бо­с­сы боль­ше все­го це­нят имен­но эти три ка­че­ства. Им нуж­ны лю­ди, спо­соб­ные под­хо­дить к про­бле­мам с но­вой сто­ро­ны, пре­одо­ле­вать вне­зап­ные за­труд­не­ния, быст­ро обу­чать­ся и от­лич­но справ­лять­ся с лю­бы­ми обя­зан­но­стя­ми. При­мер – Нор­ман Брин­кер, со­зда­тель но­во­го фор­ма­та об­ще­пи­та и ос­но­ва­тель се­ти ре­сто­ра­нов Steak and Ale. По вос­по­ми­на­ни­ям оче­вид­цев, Брин­кер «не брал к се­бе по­лу­за­щит­ни­ков – ему нуж­ны бы­ли хо­ро­шие фут­бо­ли­сты». Это поз­во­ли­ло Брин­ке­ру взрас­тить це­лое по­ко­ле­ние ли­де­ров ре­сто­ран­ной от­рас­ли, сре­ди них ру­ко­во­ди­те­ли Outback Steakhouse и Burger King.

Ищи­те по-но­во­му. Су­пер­бо­с­сы учи­ты­ва­ют преж­ние до­сти­же­ния лю­дей, но го­то­вы дать шанс но­вич­кам и да­же вы­пуск­ни­кам ву­зов. Мар­ти Стафф, ра­бо­тав­ший на Раль­фа Ло­ре­на, преж­де чем воз­гла­вил Hugo Boss USA, рас­ска­зы­ва­ет, что од­на­жды Ло­рен до­ве­рил мо­де­ли ру­ко­во­дить от­де­лом ди­зай­на жен­ской одеж­ды – «про­сто по­то­му, что она зна­ла толк в одеж­де». Ос­но­ва­тель ме­ди­цин­ско­го ги­ган­та HCA Том­ми Фрист ино­гда про­дви­гал в то­п­ме­не­дже­ры вра­чей, ес­ли за­ме­чал в них нечто осо­бен­ное.

У су­пер­бо­с­сов свой взгляд на то, ка­ки­ми долж­ны быть про­фес­си­о­на­лы, по­это­му ча­сто у них ра­бо­та­ет боль­ше жен­щин и пред­ста­ви­те­лей мень­шинств. Мэ­ри Кэй Эш спе­ци­аль­но со­зда­ва­ла ком­па­нию под жен­щин: да­же сло­ган для встреч кон­суль­тан­тов был: «Ес­ли она мо­жет, то и я смо­гу!» А Билл Уолш ор­га­ни­зо­вал в НФЛ про­грам­му ста­жи­ров­ки для тре­не­ров из чис­ла мень­шинств: она да­ва­ла им зе­ле­ный свет в ли­ге, а Уол­шу – до­ступ к бо­га­то­му ис­точ­ни­ку кад­ров.

Еще су­пер­бо­с­сы ча­сто пре­не­бре­га­ют стан­дарт­ным со­бе­се­до­ва­ни­ем при най­ме – они за­да­ют неожи­дан­ные или про­во­ка­ци­он­ные во­про­сы или про­сто на­блю­да­ют за кан­ди­да­том. Ло­рен про­сил со­ис­ка­те­лей объ­яс­нить, по­че­му они оде­лись имен­но так. Уи­льям Сан­дерс при­гла­шал их со­вер­шить с ним и дру­ги­ми то­п­ме­не­дже­ра­ми вос­хож­де­ние на пик­двух­ты­сяч­ник, рас­по­ло­жен­ный в шта­те Нью-Мек­си­ко. «Во вре­мя та­ких по­хо­дов мы мно­гое узна­ва­ли о ре­бя­тах, – го­во­рит Кон­станс Мур, ра­бо­тав­шая с Сан­дер­сом в Security Capital, а поз­же воз­гла­вив­шая BRE Properties. – Вер­нув­шись, мы об­суж­да­ли каж­до­го и ре­ша­ли, ко­го из них взять на ра­бо­ту».

Под­го­няй­те долж­но­сти под луч­ших со­труд­ни­ков. Су­пер­бо­с­сы лег­ко под­стра­и­ва­ют­ся под но­вых лю­дей: ме­ня­ют ра­ди них долж­ност­ные ин­струк­ции и да­же струк­ту­ру ор­га­ни­за­ции. Ко­гда Уолш был по­мощ­ни­ком тре­не­ра ко­ман­ды Cincinnati Bengals, он изоб­рел но­вую стра­те­гию иг­ры, что­бы, ко­гда трав­ма вы­ве­ла из строя иг­ро­ка ос­нов­но­го со­ста­ва, за­пас­ной иг­рок смог его за­ме­нить. По­сколь­ку за­пас­ной спортс­мен был ско­рее силь­ным, чем точ­ным, Уолш при­ду­мал необыч­ный план иг­ры, со­сто­я­щей из ко­рот­ких пе­ре­дач, – поз­же эту так­ти­ку на­зва­ли «ата­кой За­пад­но­го по­бе­ре­жья». Лорн Май­клз ме­ня­ет ро­ли чле­нов сво­ей ко­ман­ды: сце­на­ри­сты те­ле­шоу по­рой пред­ста­ют пе­ред ка­ме­ра­ми, а ак­те­ры и по­мощ­ни­ки ре­жис­се­ра пи­шут сце­на­рии. У со­труд­ни­ков ос­но­ван­ной Джор­джем Лу­ка­сом сту­дии Industrial Light & Magic не бы­ло долж­ност­ных ин­струк­ций. Их ра­бо­та за­ви­се­ла от то­го, кто был сво­бо­ден и что на­до бы­ло де­лать. Все это идет враз­рез с при­ня­ты­ми ме­то­да­ми и до­ка­зы­ва­ет: су­пер­бо­с­сы твор­че­ски де­ла­ют все, за что бе­рут­ся.

Не бойтесь те­ку­че­сти кад­ров. Ум­ные, твор­че­ские, гиб­кие лю­ди ча­сто стро­ят ка­рье­ру стре­ми­тель­но. И од­на­жды они за­хо­тят уй­ти от вас. Су­пер­бо­с­сы не воз­ра­жа­ют. Они по­ни­ма­ют, что в кол­лек­ти­ве про­фес­си­о­на­лизм важ­нее ста­биль­но­сти, и рас­смат­ри­ва­ют те­ку­честь как шанс най­ти но­вых звезд. Так смот­рит на ве­щи и ос­но­ва­тель Discovery Communications Джон Хенд­рикс: ко­гда в1997г. его пра­вая ру­ка Ри­чард Ал­лен по­лу­чил пред­ло­же­ние воз­гла­вить под­раз­де­ле­ние National Geographic, Хенд­рикс не удер­жи­вал его. Хо­тя он охот­но ра­бо­тал бы с Ал­ле­ном и даль­ше, он по­ни­мал: хо­ро­шо, ес­ли ком­па­нию кон­ку­рен­та воз­гла­вит друг .« Это бы­ло луч­шее до­ка­за­тель­ство щед­ро­сти его ха­рак­те­ра», – вспо­ми­на­ет Ал­лен.

Та­кое от­но­ше­ние к де­лу спол­на оку­па­ет­ся: узнав, что вос­пи­тан­ные в ва­шей ком­па­нии со­труд­ни­ки про­цве­та­ют и за ее пре­де­ла­ми, лю­ди бу­дут стре­мить­ся ра­бо­тать

у вас. Су­пер­бо­с­сы ред­ко да­ют объ­яв­ле­ния о ва­кан­си­ях: ре­пу­та­ция са­ма при­во­дит к ним про­фес­си­о­на­лов.

ПРАК­ТИ­ЧЕ­СКОЕ ЛИ­ДЕР­СТВО

Су­пер­бо­с­сы по-осо­бо­му раз­ви­ва­ют та­лан­ты со­труд­ни­ков. На­при­мер, Эл­ли­сон уме­ет «вдох­нов­лять ис­клю­чи­тель­ных лю­дей на невоз­мож­ное». О дру­гих су­пер­бо­с­сах го­во­рят то же са­мое. По­смот­рим, ка­ким прин­ци­пам они сле­ду­ют.

Вы­со­ко ставь­те план­ку. Су­пер­бо­с­сы все­гда вы­со­ко оце­ни­ва­ют свою ко­ман­ду. Они тре­бу­ют неве­ро­ят­ных ре­зуль­та­тов; их ло­зунг – «Толь­ко со­вер­шен­ство!». Ос­но­ва­тель Intel Боб Нойс, по сви­де­тель­ству Гор­до­на Мура, «ста­вил очень, очень труд­ные за­да­чи <...> но ес­ли вы с ни­ми справ­ля­лись, вас ждал боль­шой успех». Од­на­ко су­пер­бо­с­сы не про­сто вы­жи­ма­ют из лю­дей ре­зуль­тат – они все­ля­ют в них уве­рен­ность и ощу­ще­ние сво­ей ис­клю­чи­тель­но­сти. Май­кл Ру­бин вспо­ми­на­ет, как Лу­кас рас­суж­дал о сво­ем ви­де­нии циф­ро­во­го ки­но и ро­ли, ко­то­рой его ки­но­ком­па­нии пред­сто­я­ло сыг­рать в его ста­нов­ле­нии. Сло­ва Лу­ка­са пе­ре­вер­ну­ли жизнь Майк­ла: «Мне бы­ло 22 го­да. Я по­слу­шал эти рас­ска­зы и за­ра­зил­ся его эн­ту­зи­аз­мом. Я по­ве­рил ему». Том Кэр­ролл, ныне пред­се­да­тель со­ве­та ди­рек­то­ров TBWA Group, го­во­рит по­чти то же са­мое о быв­шем бос­се Джее Чи­а­те: «Джей умел за­ро­нить в лю­дей нечто та­кое, что не да­ва­ло им вер­нуть­ся в обы­ден­ность».

Стань­те ма­сте­ром. Су­пер­бо­с­сы, на­брав ум­ных, ам­би­ци­оз­ных, гиб­ких лю­дей, пред­ла­га­ют им боль­шую идею – во­пло­тить ее в жизнь. «Нор­ман Брин­кер да­вал нам неве­ро­ят­ную сво­бо­ду, – рас­ска­зы­ва­ет Ри­чард Фр­энк, быв­ший топ-ме­не­джер Steak and Ale, поз­же гла­ва се­ти ре­сто­ра­нов Chuck E. Cheese. – Он не стра­хо­вал нас от про­ва­ла». Тем не ме­нее су­пер­бо­с­сы вни­ка­ют во все де­та­ли ра­бо­ты ком­па­нии. Гла­ва HCA Фрист, пи­лот­лю­би­тель, до­став­лял под­чи­нен­ных на кор­по­ра­тив­ные ме­ро­при­я­тия на сво­ем са­мо­ле­те: в воз­ду­хе он, по су­ти, про­во­дил се­ми­на­ры по их те­ку­щей ра­бо­те. Я срав­ни­ваю это с от­но­ше­ни­я­ми масте­ра и под­ма­сте­рья в ре­мес­лен­ном це­хе. По­доб­но ма­сте­ру вы­со­чай­шей ква­ли­фи­ка­ции, су­пер­бо­сс пе­ре­да­ет уче­ни­ку весь свой прак­ти­че­ский опыт, но од­но­вре­мен­но от­сле­жи­ва­ет его рост, ин­струк­ти­ру­ет, опе­ра­тив­но да­ет от­зы­вы на его ра­бо­ту и при необ­хо­ди­мо­сти сам к ней под­клю­ча­ет­ся.

Су­пер­бо­с­сы обу­ча­ют не толь­ко про­фес­сии, но и ли­дер­ству, и са­мой жиз­ни. Фрист кон­суль­ти­ро­вал ме­не­дже­ров по лю­бым во­про­сам – от по­ста­нов­ки це­лей на день до вли­я­ния фи­зи­че­ских упраж­не­ний на со­сто­я­ние ду­ха. Май­кл Май­лз, быв­ший ген­ди­рек­тор Kraft, на­учил Лю­ка Ван­де­вель­де, быв­ше­го пред­се­да­те­ля со­ве­та ди­рек­то­ров Marks and Spencer и Carrefour, от­ли­чать тес­ное со­труд­ни­че­ство с под­чи­нен­ны­ми от мик­ро­ме­недж­мен­та. Он по­со­ве­то­вал Лю­ку не пе­ре­хо­дить грань меж­ду «рас­кры­ти­ем воз­мож­но­стей» и «огра­ни­че­ни­ем воз­мож­но­стей». «Эти сло­ва, – го­во­рит Ван­де­вель­де, – в корне из­ме­ни­ли мое по­ни­ма­ние ру­ко­вод­ства и по­мог­ли со­здать ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой лю­ди пол­но­стью рас­кры­ва­ют­ся».

По­ощ­ряй­те стре­ми­тель­ный рост. Все изу­чен­ные мною су­пер­бо­с­сы от­кры­ва­ли пе­ред сво­и­ми со­труд­ни­ка­ми неве­ро­ят­ные для тра­ди­ци­он­ных ор­га­ни­за­ций ка­рьер­ные воз­мож­но­сти. При­ни­мая ре­ше­ния о раз­ви­тии или по­вы­ше­нии лю­дей, они не по­ла­га­лись на «мо­де­ли ком­пе­тен­ции», а вы­стра­и­ва­ли уни­каль­ный ка­рьер­ный путь для про­фес­си­о­на­лов с боль­шим по­тен­ци­а­лом и та­ким об­ра­зом со­кра­ща­ли вре­мя их уче­ни­че­ства и ста­нов­ле­ния. Чейз Ко­ул­ман, про­те­же Джу­ли­а­на Ро­берт­со­на, рас­ска­зы­ва­ет, что тот «обес­пе­чи­вал со­труд­ни­кам, ко­то­рые сра­зу от­лич­но про­яви­ли се­бя, воз­мож­ность учить­ся и быст­ро рас­ти». И вот до­ка­за­тель­ство: все­го че­рез три го­да по­сле то­го, как Ко­ул­ман устро­ил­ся в Tiger Management тех­ни­че­ским ана­ли­ти­ком, Ро­берт­сон дал ему $25 млн и от­пра­вил со­зда­вать соб­ствен­ный фонд. Лар­ри Эл­ли­сон дей­ство­вал по­чти так же – это под­твер­жда­ет Гэ­ри Блум, быв­ший ви­це-пре­зи­дент Oracle, поз­же гла­ва Veritas: «Од­но в Oracle бы­ло устро­е­но ве­ли­ко­леп­но: ком­па­ния сно­ва и сно­ва на­де­ля­ла лю­дей от­вет­ствен­но­стью». К при­ме­ру, Са­ф­ра Кац 10 лет, по су­ти, ис­пол­ня­ла обя­зан­но­сти ген­ди­рек­то­ра, по­ка в 2014-м на­ко­нец не бы­ла офи­ци­аль­но на­зна­че­на со­ди­рек­то­ром ком­па­нии (вме­сте с Мар­ком Хер­дом).

Оста­вай­тесь на свя­зи. Су­пер­бо­сс убеж­ден: кон­суль­ти­ро­вать уче­ни­ков – его дол­го­сроч­ное обя­за­тель­ство. Да­же ес­ли они по­ки­да­ют ком­па­нию, он про­дол­жа­ет да­вать им со­ве­ты, зна­ко­мит с по­лез­ны­ми людь­ми, счи­та­ет чле­на­ми близ­ко­го кру­га. Быв­ший кре­а­тив­ный ди­рек­тор Кен Си­гал вспо­ми­на­ет: хо­тя он ра­бо­тал с Дже­ем Чи­а­том все­го три го­да в се­ре­дине 1990-х, у него во­шло в при­выч­ку зво­нить бос­су каж­дый раз при смене ком­па­нии. «Он обыч­но пе­ре­зва­ни­вал мне че­рез два, мак­си­мум три ча­са, – го­во­рит Си­гал. – Что-то со­ве­то­вал, ре­ко­мен­до­вал. Вот та­кой он был че­ло­век».

Уме­ние под­дер­жи­вать от­но­ше­ния с быв­ши­ми со­труд­ни­ка­ми поз­во­ля­ет су­пер­бо­с­сам в даль­ней­шем ра­бо­тать с ни­ми – на­при­мер, вы­стра­и­вая де­ло­вые парт­нер­ства. Фрист по­мог мно­гим ме­не­дже­рам, тру­див­шим­ся у него в HCA, ос­но­вать соб­ствен­ные ме­ди­цин­ские ком­па­нии: он ин­ве­сти­ро­вал в них или ста­но­вил­ся их кли­ен­том. Лорн Май­клз то­же пре­успел на этом по­при­ще, со­зда­вая филь­мы и те­ле­шоу вме­сте с быв­ши­ми звез­да­ми про­грам­мы «Суб­бот­ним ве­че­ром в пря­мом эфи­ре» – Джим­ми Фэл­ло­ном, Се­том Май­ер­сом, Фре­дом Ар­ми­се­ном и Ти­ной Фей.

Су­пер­бо­с­сы ис­поль­зу­ют при­е­мы, ко­то­рые поз­во­ля­ют им быть на две го­ло­вы вы­ше да­же луч­ших из тра­ди­ци­он­ных бос­сов. Они нестан­дарт­но под­хо­дят к по­ис­ку и най­му со­труд­ни­ков. Они мно­го­го ожи­да­ют от сво­их про­те­же и бе­рут на се­бя обя­зан­но­сти масте­ра по от­но­ше­нию к сво­им «под­ма­сте­рьям». А ес­ли опе­рив­ши­е­ся уче­ни­ки вы­ле­та­ют из гнез­да в по­ис­ках ве­ли­ких дел, су­пер­бо­с­сы при­ни­ма­ют их вы­бор и оста­ют­ся на свя­зи.

Вы то­же мо­же­те при­бли­зить­ся к это­му иде­а­лу. Не пы­тай­тесь осво­ить сра­зу все пе­ре­чис­лен­ные здесь при­е­мы. По­про­буй­те сна­ча­ла одиндва. Рас­смот­ри­те нестан­дарт­ных кан­ди­да­тов на ва­кан­сии в сво­ей ком­па­нии, об­ра­ти­те вни­ма­ние на лю­дей с необыч­ны­ми спо­соб­но­стя­ми. Помни­те: лю­ди ра­бо­та­ют луч­ше, ес­ли чув­ству­ют уве­рен­ность в сво­их си­лах, – и не за­бы­вай­те в них эту уве­рен­ность все­лять. Ча­ще встре­чай­тесь с со­труд­ни­ка­ми на пе­ре­до­вой, что­бы луч­ше узнать, в чем они силь­ны и с ка­ки­ми про­бле­ма­ми стал­ки­ва­ют­ся, и что­бы на­учить их то­му, что по­на­до­бит­ся им для ро­ста. Ищи­те по­вод воз­ла­гать се­рьез­ную от­вет­ствен­ность на пле­чи да­же са­мых неопыт­ных чле­нов ко­ман­ды.

Бе­ря при­мер с су­пер­бо­с­сов, мы все смо­жем луч­ше вос­пи­ты­вать та­лант­ли­вых со­труд­ни­ков, до­би­вать­ся боль­шей про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и в ко­неч­ном сче­те де­лать ком­па­нию и от­расль ди­на­мич­нее и устой­чи­вее.-

СИД­НИ ФИН­КЕЛЬ­Ш­ТЕЙН (SYDNEY FINKELSTEIN) – ПРО­ФЕС­СОР МЕ­НЕДЖ­МЕН­ТА В БИЗ­НЕС-ШКО­ЛЕ ТАКА ДАРТМУТСКОГО КОЛ­ЛЕ­ДЖА, АВ­ТОР КНИ­ГИ SUPERBOSSES: HOW EXCEPTIONAL LEADERS MASTER THE FLOW OF TALENT (PORTFOLIO/PENGUIN, 2016)

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.