На­до ли ри­тей­лу раз­ви­вать он­лайн-тор­гов­лю про­дук­та­ми пи­та­ния

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ -

В 2002 г. в Зе­ле­но­гра­де от­кры­лись два пер­вых ма­га­зи­на «Ут­ко­нос», где мож­но бы­ло по­лу­чить за­ре­зер­ви­ро­ван­ные че­рез ин­тер­нет про­дук­ты. Че­рез год пра­ви­тель­ство Моск­вы вы­пу­сти­ло по­ста­нов­ле­ние о раз­ви­тии тор­гов­ли по пред­ва­ри­тель­ным за­ка­зам, че­рез три го­да ком­па­ния по­стро­и­ла огром­ный рас­пре­де­ли­тель­ный центр в Москве. Ин­тер­нет-ма­га­зи­на­ми об­за­ве­лись все – от мо­ло­дых пред­при­ни­ма­те­лей до се­тей, ка­за­лось, что на­се­ле­ние вот-вот нач­нет мас­со­во де­лать все свои по­куп­ки он­лайн. Но это­го не слу­чи­лось. Тем не ме­нее круп­ные роз­нич­ные се­ти про­дол­жа­ют ин­ве­сти­ро­вать в но­вые тех­но­ло­гии. Но мо­гут ли они по­лу­чать при­быль от он­лай­но­вой тор­гов­ли про­дук­та­ми пи­та­ния? Но­вость пло­хая – по­ка ни один из круп­ных ри­тей­ле­ров ми­ра на этом не за­ра­ба­ты­ва­ет. Луч­ше все­го, по дан­ным Euromonitor, об­сто­ят де­ла в Юж­ной Ко­рее, где с 2010 г. до­ля ин­тер­нет-про­даж еды и на­пит­ков в то­ва­ро­обо­ро­те роз­нич­но­го рын­ка вы­рос­ла вдвое – с 4 до 8%. Там лю­ди лю­бят ин­но­ва­ции, ак­тив­но ис­поль­зу­ют смарт­фо­ны и го­то­вы по­ку­пать в ин­тер­не­те. Вс­пом­ним яр­кий при­мер 2011 г., ко­гда Tesco об­кле­и­ла в Се­уле стан­ции мет­ро вир­ту­аль­ны­ми вит­ри­на­ми с QR-ко­да­ми и, по­ка шла кам­па­ния, бо­лее 10 000 ко­рей­цев вос­поль­зо­ва­лись воз­мож­но­стью вы­брать и за­ка­зать про­дук­ты, ожи­дая по­ез­да. В Рос­сии в 2015 г. на ин­тер­нет при­хо­ди­лось лишь 0,2% об­ще­го роз­нич­но­го обо­ро­та – все­го 20 млрд руб. при рын­ке в 13,4 трлн руб. И до 2020 г. при са­мом оп­ти­ми­стич­ном сце­на­рии эта до­ля вы­рас­тет мак­си­мум до 0,7% рын­ка. Раз­ви­тию он­лайн-тор­гов­ли про­дук­та­ми пи­та­ния во всем ми­ре пре­пят­ству­ют три ве­щи.

Огра­ни­чен­ный кон­троль по­тре­би­те­ля за све­же­стью – лю­ди хо­тят уви­деть и по­тро­гать яб­ло­ки или по­ми­до­ры, а в ин­тер­не­те они вы­нуж­де­ны до­ве­рить­ся сбор­щи­кам за­ка­за.

Не­удоб­ство – нет га­ран­тии, что в ма­га­зине в мо­мент сбо­ра за­ка­за ока­жет­ся имен­но та па­с­та, ко­то­рую по­тре­би­тель вы­брал; ин­тер­вал до­став­ки обыч­но до­ста­точ­но ши­ро­кий. И ес­ли ра­ди хо­ло­диль­ни­ка за 100 000 руб. по­тре­би­тель го­тов си­деть до­ма в ожи­да­нии, то ра­ди про­дук­тов с го­раз­до мень­шим че­ком – нет.

Эко­но­ми­ка он­лай­но­вой тор­гов­ли непри­вле­ка­тель­на для ри­тей­ле­ра – сбор­ка и до­став­ка за­ка­за по-преж­не­му об­хо­дят­ся слиш­ком до­ро­го. Есть мно­го спо­со­бов сде­лать бо­лее удоб­ным про­цесс за­ка­за: пред­ла­гать на­бо­ры про­дук­тов для опре­де­лен­ных ре­цеп­тов или со­вер­шен­ство­вать мо­биль­ные при­ло­же­ния. На­при­мер, по­ку­па­тель смо­жет ска­ни­ро­вать штрих-код на упа­ков­ке пе­че­нья, что­бы этот то­вар ав­то­ма­ти­че­ски по­пал в кор­зи­ну ин­тер­нет­ма­га­зи­на. Ри­тей­лер так­же мо­жет ана­ли­зи­ро­вать ис­то­рии по­ку­пок – ес­ли у кон­крет­но­го по­ку­па­те­ля за­кан­чи­ва­ет­ся Fairy, ри­тей­лер при­шлет на­по­ми­на­ние. Слож­нее все­го об­сто­ят де­ла со сни­же­ни­ем сто­и­мо­сти ком­плек­та­ции то­ва­ров и до­став­ки по­тре­би­те­лю. Ор­га­ни­зо­вать этот про­цесс сеть мо­жет по од­ной из трех мо­де­лей.

Ри­тей­лер сам по­лу­ча­ет за­каз, со­би­ра­ет его и ор­га­ни­зу­ет до­став­ку.

Ри­тей­лер по­лу­ча­ет за­каз, со­би­ра­ет и упа­ко­вы­ва­ет его, а по­ку­па­тель за­би­ра­ет про­дук­ты са­мо­сто­я­тель­но.

Ри­тей­лер пе­ре­да­ет все эти функ­ции на аут­сор­синг тре­тьей сто­роне. Эти мо­де­ли мо­гут ком­би­ни­ро­вать­ся: се­ти Walmart и Asda, на­при­мер, ис­поль­зу­ют все три сра­зу. Прак­ти­че­ски все ри­тей­ле­ры, при­ни­ма­ю­щие за­ка­зы са­мо­сто­я­тель­но, ис­поль­зу­ют для это­го и сайт, и мо­биль­ное при­ло­же­ние. Со­би­рать за­ка­зы мож­но в сво­ем рас­пре­де­ли­тель­ном цен­тре (так де­ла­ет AmazonFresh). У Walmart, Tesco, Asda, Peapod есть спе­ци­аль­ные ма­га­зи­ны, так на­зы­ва­е­мые dark store, по­стро­ен­ные для нужд ин­тер­нет-тор­гов­ли: то­ва­ры раз­ло­же­ны по пол­кам, но по­ку­па­те­лей не бы­ва­ет, по тор­го­во­му за­лу пе­ре­ме­ща­ют­ся толь­ко со­труд­ни­ки, ком­плек­ту­ю­щие ин­тер­нет-за­ка­зы. Де­шев­ле со­би­рать за­каз в дей­ству­ю­щем ма­га­зине, но при ро­сте чис­ла ин­тер­нет-за­ка­зов это со­зда­ет про­бле­мы и для пер­со­на­ла, и для офлай­но­вых по­ку­па­те­лей.

Спо­со­бов вы­да­чи за­ка­зов то­же мно­го – от са­мо­вы­во­за из бли­жай­ше­го ма­га­зи­на се­ти до до­став­ки на дом с по­мо­щью тре­тьей сто­ро­ны, на­при­мер Uber. Во Фран­ции по­пу­ляр­ны пунк­ты вы­да­чи Drive in, ра­бо­та­ю­щие по ана­ло­гии с «Ма­кав­то»: подъ­ез­жа­ешь на ав­то­мо­би­ле к окош­ку ма­га­зи­на и за­би­ра­ешь за­каз. Сеть InterMarche, на­при­мер, во­об­ще не ис­поль­зу­ет иных спо­со­бов до­став­ки ин­тер­нет-за­ка­зов. Тем не ме­нее для боль­шин­ства ри­тей­ле­ров ин­тер­нет-биз­нес убы­то­чен. Мар­жа ги­пер­мар­ке­тов во Фран­ции в сред­нем 3–5%. На он­лайн-про­да­жах без до­став­ки, при си­сте­ме са­мо­вы­во­за, – ми­нус 5%, при ор­га­ни­за­ции до­став­ки – до ми­нус 10%. За­тра­ты на сбор за­ка­за и до­став­ку со­по­ста­ви­мы, обе ста­тьи очень до­ро­ги. В боль­шин­стве слу­ча­ев, ко­гда ри­тей­ле­ры счи­та­ют, что он­лайн-тор­гов­ля про­дук­та­ми пи­та­ния при­но­сит при­быль, они по­про­сту не от­но­сят на этот фор­мат сбы­та все ви­ды за­трат. Ри­тей­ле­ры, ко­то­рые уже по­стро­и­ли ин­фра­струк­ту­ру для он­лайн­тор­гов­ли и при­учи­ли по­тре­би­те­ля к за­ка­зам че­рез ин­тер­нет, раз­ви­ва­ют тех­но­ло­гии для сни­же­ния за­трат. Amazon сей­час те­сти­ру­ет пре­дик­тив­ные за­ка­зы – ана­ли­ти­че­ская ба­за круп­ней­ше­го ин­тер­не­три­тей­ле­ра поз­во­ля­ет пред­ска­зать, что с боль­шой до­лей ве­ро­ят­но­сти в дан­ном спаль­ном рай­оне в те­че­ние двух ча­сов кто-то за­ка­жет зуб­ную пас­ту, и ее от­прав­ля­ют ту­да за­ра­нее. Это да­ет воз­мож­ность обес­пе­чи­вать до­став­ку быст­ро, ко­гда за­каз все-та­ки слу­чит­ся. До­став­ка дро­на­ми – то­же од­на из оп­ций. Но при су­ще­ству­ю­щих тех­но­ло­ги­ях един­ствен­ный спо­соб за­ра­ба­ты­вать, а не те­рять на он­лайн-тор­гов­ле про­дук­та­ми – под­нять це­ну на услу­гу. И это мо­жет быть непло­хим ва­ри­ан­том, ес­ли се­ти удаст­ся объ­яс­нить по­ку­па­те­лям, что он­лай­н­про­да­жи – это до­пол­ни­тель­ный, а не сам со­бой ра­зу­ме­ю­щий­ся сер­вис.

В Рос­сии про­до­воль­ствен­ным ри­тей­ле­рам нуж­но бо­роть­ся с до­пол­ни­тель­ны­ми про­бле­ма­ми. До­ступ­ность то­ва­ров в ма­га­зине у за­пад­ных се­тей – око­ло 95%, у нас в боль­шин­стве слу­ча­ев – 80%, т. е. за­ка­зан­но­го че­рез ин­тер­нет то­ва­ра мо­жет про­сто не ока­зать­ся на пол­ке, зна­чит, нуж­но сна­ча­ла бо­роть­ся с эф­фек­том «пу­стых по­лок». IT­си­сте­мы боль­шин­ства ри­тей­ле­ров не поз­во­ля­ют точ­но оце­ни­вать за­па­сы в ре­аль­ном вре­ме­ни – это воз­мож­но толь­ко в кон­це дня. Для раз­ви­тия он­лайн-про­даж про­дук­тов нуж­но усо­вер­шен­ство­вать эти си­сте­мы. Тем не ме­нее че­рез ин­тер­нет про­дук­ты за­ка­зы­ва­ет са­мая ин­те­рес­ная ауди­то­рия – мо­ло­дые и ак­тив­ные, а лю­бой се­ти хо­чет­ся, что­бы та­кие лю­ди оста­ва­лись с ней. Ри­тей­ле­рам нуж­но те­сти­ро­вать он­лайн-тор­гов­лю, фор­ми­ро­вать ком­пе­тен­ции и ин­ве­сти­ро­вать на пер­спек­ти­ву. Хо­тя ин­ве­сти­ции сле­ду­ет огра­ни­чить до тех пор, по­ка си­ту­а­ция не из­ме­нит­ся. Ра­но или позд­но по­явят­ся тех­но­ло­ги­че­ские и управ­лен­че­ские ре­ше­ния, ко­то­рые поз­во­лят сде­лать он­лайн-тор­гов­лю при­быль­ной.

* Ав­тор – экс­перт по рын­ку роз­нич­ной тор­гов­ли Bain & Company

*Ро­сти­слав Хо­мен­ко

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.