Как при­ни­мать труд­ные ре­ше­ния

Как ру­ко­во­ди­те­лю по­вы­сить шан­сы при­нять ра­зум­ное ре­ше­ние в труд­ных си­ту­а­ци­ях, ко­гда он не зна­ет, как луч­ше по­сту­пить? Для это­го ему нуж­но за­дать се­бе пять во­про­сов

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в № 11/2016 жур­на­ла «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru Джо­зеф Ба­да­р­ак­ко

КHARVARD BUSINESS REVIEW РОС­СИЯ аж­до­му ру­ко­во­ди­те­лю при­хо­дит­ся при­ни­мать труд­ные ре­ше­ния. Слож­нее все­го при­хо­дит­ся в се­рых зо­нах – в си­ту­а­ци­ях, ко­гда вы с ко­ман­дой при­ло­жи­ли мас­су уси­лий, что­бы со­брать и про­ана­ли­зи­ро­вать фак­ты, но так и не по­ня­ли, как по­сту­пить. Это па­ра­ли­зу­ет. Но вы – ли­дер и обя­за­ны вы­не­сти вер­дикт: ва­ше мне­ние ре­ша­ет все.

Да­же если дан­ные, ко­то­ры­ми вы об­ла­да­е­те, непол­ны или неяс­ны, вы­во­ды про­ти­во­ре­чи­вы, а от­ве­ты неоче­вид­ны, мож­но по­вы­сить шан­сы вы­не­сти ра­зум­ный вер­дикт. Для это­го нуж­но за­дать се­бе пять во­про­сов.

Лю­ди из раз­ных стран, на­де­лен­ные неве­ро­ят­ной от­вет­ствен­но­стью и вы­нуж­ден­ные ре­шать слож­ней­шие за­да­чи, фор­му­ли­ро­ва­ли эти во­про­сы ве­ка­ми. В них во­пло­ще­на муд­рость са­мых глу­бо­ких мыс­ли­те­лей и гу­ма­ни­стов в че­ло­ве­че­ской ис­то­рии. Я по­ла­га­юсь на них мно­гие го­ды, обу­чая сту­ден­тов МВА и кон­суль­ти­руя топ-ме­не­дже­ров. Убеж­ден, что они по­мо­гут вам, ва­шим под­чи­нен­ным и всей ор­га­ни­за­ции успеш­но пре­одо­леть да­же са­мую слож­ную из се­рых зон.

В этой ста­тье я раз­би­раю все пять во­про­сов и ил­лю­стри­рую их при­ме­ром ру­ко­во­ди­те­ля, ко­то­рый дол­жен при­нять ре­ше­ние о судь­бе не справ­ля­ю­ще­го­ся с обя­зан­но­стя­ми (и не под­да­ю­ще­го­ся ис­прав­ле­нию) со­труд­ни­ка. Тот за­слу­жи­ва­ет нега­тив­ной оцен­ки при ат­те­ста­ции, если не уволь­не­ния, од­на­ко на­чаль­ство иг­но­ри­ру­ет его про­ва­лы.

Как быть ру­ко­во­ди­те­лю? Не сто­ит по­ла­гать­ся на ин­ту­и­цию. Не сто­ит ми­рить­ся с си­ту­а­ци­ей. Вме­сто это­го на­до тща­тель­но об­ду­мать от­ве­ты на пять во­про­сов.

К ка­ким по­след­стви­ям в ко­неч­ном сче­те при­ве­дет каж­дый из ва­ри­ан­тов мо­их ре­ше­ний?

Ка­ко­вы мои ос­нов­ные обя­за­тель­ства? Что сра­бо­та­ет в ре­аль­ном ми­ре? Кто мы та­кие? Что мне по­дой­дет? В слу­чае с се­ры­ми зо­на­ми нель­зя быть уве­рен­ным в пра­виль­но­сти ре­ше­ния. Тем не ме­нее, если сле­до­вать опи­сан­но­му здесь про­цес­су, мож­но быть уве­рен­ным в дру­гом – в том, что пра­виль­но под­хо­ди­те к про­бле­ме: не про­сто как хороший ру­ко­во­ди­тель, но и как до­стой­ный че­ло­век.

ПО­СЛЕД­СТВИЯ РЕ­ШЕ­НИЙ

Пер­вый во­прос пред­по­ла­га­ет тща­тель­ный ана­лиз каж­до­го до­ступ­но­го ва­ри­ан­та ре­ше­ния и всех его по­след­ствий. Про­бле­мы се­рой зо­ны ред­ко ре­ша­ют­ся осле­пи­тель­ной вспыш­кой ин­ту­и­ции од­но­го че­ло­ве­ка. Нуж­но от­ри­нуть все из­на­чаль­ные со­об­ра­же­ния о том, что сле­до­ва­ло бы пред­при­нять в сло­жив­шей­ся си­ту­а­ции, со­брать кон­си­ли­ум на­деж­ных со­вет­ни­ков и экс­пер­тов и спро­сить их: «Что мы мо­жем сде­лать? И кто вы­иг­ра­ет или по­стра­да­ет в крат­ко­сроч­ной и дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве в каж­дом из слу­ча­ев?»

Не пу­тай­те эту про­це­ду­ру с ана­ли­зом эко­но­ми­че­ской адек­ват­но­сти за­трат и не огра­ни­чи­вай­тесь тем, что мож­но со­счи­тать или оце­нить. Ра­зу­ме­ет­ся, по­ста­рай­тесь до­быть мак­си­маль­но точ­ные дан­ные и при­ме­нить под­хо­дя­щие кри­те­рии, од­на­ко в слу­чае се­рых зон необ­хо­ди­мо мыс­лить ши­ре, глуб­же, кон­крет­нее, изоб­ре­та­тель­нее и объ­ек­тив­нее, рас­смат­ри­вая по­след­ствия всех ре­ше­ний. Го­во­ря сло­ва­ми древ­не­ки­тай­ско­го фи­ло­со­фа Мо-цзы, «за­да­ча доб­ро­де­тель­но­го че­ло­ве­ка – уси­ли­вать то, что по­лез­но ми­ру, и ослаб­лять то, что ему вред­но».

Се­го­дня ни­кто не спо­со­бен точ­но пред­ска­зать бу­ду­щее. К то­му же в мыс­лях о се­рых зо­нах по­рой труд­но до­стичь яс­но­сти. Важ­но от­ка­зать­ся от пред­взя­то­сти, со­брать силь­ную ко­ман­ду и рас­смот­реть все ва­ри­ан­ты с гу­ма­ни­сти­че­ской точ­ки зре­ния. Воз­мож­но, бу­дет по­лез­но на­бро­сать де­ре­во при­ня­тия ре­ше­ний, пе­ре­чис­лить все воз­мож­ные ша­ги и их ре­зуль­та­ты или по­про­сить экс­пер­тов взгля­нуть кри­тич­но и най­ти ды­ры в ва­шей ар­гу­мен­та­ции и предот­вра­тить по­спеш­ные или шаб­лон­ные вы­во­ды.

При­ни­мая важные и труд­ные ре­ше­ния, вы мо­же­те по­вли­ять на жизнь и бла­го­со­сто­я­ние дру­гих лю­дей. От­ве­чая на пер­вый во­прос, помни­те об этом.

ОС­НОВ­НЫЕ ОБЯ­ЗА­ТЕЛЬ­СТВА

Все мы свя­за­ны обя­за­тель­ства­ми как ро­ди­те­ли, де­ти, граж­дане, со­труд­ни­ки. Ру­ко­во­ди­те­ли так­же име­ют обя­за­тель­ства – пе­ред ак­ци­о­не­ра­ми и ины­ми за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми ли­ца­ми. Но вто­рой во­прос ка­са­ет­ся бо­лее се­рьез­ных ве­щей – обя­зан­но­стей по со­хра­не­нию жиз­ни, прав и до­сто­ин­ства дру­гих лю­дей.

Во всех ве­ли­ких ре­ли­ги­ях ми­ра го­во­рит­ся о важ­но­сти этих обя­за­тельств. Но как по­нять, что тре­бу­ет­ся от вас в каждой си­ту­а­ции? По­ло­жи­тесь на то, что фи­ло­со­фы на­зы­ва­ют «мо­раль­ным во­об­ра­же­ни­ем». Для это­го нуж­но вый­ти из об­ла­сти ком­фор­та, при­знать на­ли­чие предубеж­де­ний и сле­пых зон и по­ста­вить се­бя на ме­сто ос­нов­ных участ­ни-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.