Плен­ни­ки ра­бо­че­го ме­ста

8% со­труд­ни­ков не ме­ня­ют ме­сто ра­бо­ты, да­же ес­ли нена­ви­дят ее, вы­яс­ни­ла Aon Hewitt. Про­бле­ма в том, что эти ра­бот­ни­ки не при­но­сят поль­зы и их труд­но мо­ти­ви­ро­вать

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ло­рен Уэ­бер THE WALL STREET JOURNAL ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕЛИЧЕНКО

Быть уз­ни­ком, по-ви­ди­мо­му, мож­но не толь­ко в тюрь­ме, но и на соб­ствен­ном ра­бо­чем ме­сте. Ком­па­ния Aon Hewitt, предо­став­ля­ю­щая кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги по управ­ле­нию пер­со­на­лом, опро­си­ла бо­лее 1000 ор­га­ни­за­ций из 60 от­рас­лей по все­му ми­ру и про­ана­ли­зи­ро­ва­ла от­ве­ты бо­лее 4 млн со­труд­ни­ков. Вы­яс­ни­лось, что по­чти каж­дый де­ся­тый ра­бот­ник не ме­ня­ет ме­сто ра­бо­ты да­же то­гда, ко­гда у него про­па­да­ет вся­кая мо­ти­ва­ция и он не чув­ству­ет се­бя во­вле­чен­ным в ра­бо­чий про­цесс. Бо­лее то­го, в це­лом он нега­тив­но от­но­сит­ся к сво­е­му ра­бо­то­да­те­лю. Aon Hewitt на­зва­ла та­ких ра­бот­ни­ков «уз­ни­ка­ми офи­са».

Ис­сле­до­ва­те­ли от­ме­ча­ют, что боль­шин­ство недо­воль­ных ра­бо­той со­труд­ни­ков ра­но или позд­но ухо­дят, обес­пе­чи­вая здо­ро­вую те­ку­честь кад­ров в ор­га­ни­за­ции. «Уз­ни­ки» же оста­ют­ся на ме­сте и сво­им по­ве­де­ни­ем на ра­бо­те пре­пят­ству­ют раз­ви­тию биз­не­са ком­па­нии, го­во­рит­ся в до­кла­де Aon Hewitt. Од­на­ко для это­го у них за­ча­стую есть при­чи­ны. Как пра­ви­ло, «уз­ни­ки офи­са» с бо­лее дли­тель­ным ста­жем ра­бо­ты по­лу­ча­ют бо­лее вы­со­кие зар­пла­ты, чем дру­гие их кол­ле­ги. В од­ной из опро­шен­ных Aon Hewitt ком­па­ний 61% та­ких несчаст­ных со­труд­ни­ков по­лу­ча­ли зар­пла­ту вы­ше сред­ней по рын­ку на их долж­но­сти и толь­ко у 27% зар­пла­ты бы­ли ни­же сред­не­ры­ноч­ных. У осталь­ных ра­бо­то­да­те­лей эти по­ка­за­те­ли со­ста­ви­ли в сред­нем 48 и 41% со­от­вет­ствен­но.

Преды­ду­щие ис­сле­до­ва­ния Aon Hewitt по­ка­за­ли, что 70% ком­па­ний со­би­ра­ют дан­ные о во­вле­чен­но­сти и мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков, но толь­ко 20% ор­га­ни­за­ций раз­ра­ба­ты­ва­ют на ос­но­ве этих дан­ных про­грам­мы мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков, ко­то­рые по­ло­жи­тель­но вли­я­ют как на ре­зуль­та­ты биз­не­са, так и на мо­раль­ный кли­мат в кол­лек­ти­ве и удо­вле­тво­рен­ность каж­до­го со­труд­ни­ка сво­ей ра­бо­той. В этот раз ис­сле­до­ва­те­ли по­ре­ко­мен­до­ва­ли ме­не­дже­рам со­сре­до­то­чить­ся на том, что нуж­но сде­лать, что­бы при­ве­сти в фор­му несчаст­ных и де­мо­ти­ви­ро­ван­ных со­труд­ни­ков. Опро­сы по­ка­за­ли, что неко­то­рых «уз­ни­ков офи­са» мож­но, на­при­мер, мо­ти­ви­ро­вать на про­фес­си­о­наль­ный рост – мно­гие из них во вре­мя ис­сле­до­ва­ния жа­ло­ва­лись, что ру­ко­во­ди­те­ли не да­ют им воз­мож­но­сти ра­бо­тать на пол­ную ка­туш­ку и они не мо­гут по­ка­зать, на что они дей­стви­тель­но спо­соб­ны.

Ес­ли та­кой мо­ти­ва­ции недо­ста­точ­но, то от со­труд­ни­ка ско­рее все­го при­дет­ся из­ба­вить­ся. Ина­че он «по­ме­ша­ет ком­па­нии до­сти­гать по­став­лен­ных це­лей». Ис­сле­до­ва­те­ли ре­ко­мен­ду­ют ме­не­дже­рам и спе­ци­а­ли­стам по пер­со­на­лу го­то­вить­ся к «непри­ят­ным раз­го­во­рам», а та­к­же вво­дить для та­ких со­труд­ни­ков пла­ны по­вы­ше­ния лич­ной эф­фек­тив­но­сти – ча­сто имен­но это ста­но­вит­ся пер­вым ша­гом к бу­ду­ще­му уволь­не­нию.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.