Но­вые за­да­чи управ­лен­цев

... Клю­че­вой ком­пе­тен­ци­ей ста­ла ра­бо­та в усло­ви­ях неопре­де­лен­но­сти, управ­ле­ние нели­ней­ны­ми про­цес­са­ми

Vedomosti.Piter - - ПЕРВАЯ СТРАНИЦА - * Эду­ард Га­ла­жин­ский АВТОР – РЕКТОР НА­ЦИ­О­НАЛЬ­НО­ГО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ТОМСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА Пол­ная вер­сия ста­тьи: www.vedomosti.ru

Тех­но­ло­ги­че­ское раз­ви­тие в ми­ре по­сто­ян­но уско­ря­ет­ся. Этот тренд на­рас­та­ет с каж­дым го­дом, и дей­ству­ет он нели­ней­но. О по­дроб­но­стях пред­сто­я­щих из­ме­не­ний рас­ска­зы­вал на по­след­нем фо­ру­ме в Да­во­се швей­цар­ский эко­но­мист Клаус Мар­тин Шваб, пред­ска­зав­ший ско­рое при­ше­ствие чет­вер­той тех­но­ло­ги­че­ской ре­во­лю­ции, ко­то­рая за­тро­нет все сфе­ры че­ло­ве­че­ской жиз­ни, из­ме­нит струк­ту­ру эко­но­ми­ки и вы­бро­сит на обо­чи­ну тра­ди­ци­он­ных иг­ро­ков, ста­рые от­рас­ли и да­же це­лые про­фес­сии. На фоне столь ра­ди­каль­ных из­ме­не­ний ланд­шаф­та со­вре­мен­ной жиз­ни пе­ред управ­лен­ца­ми вста­ют прин­ци­пи­аль­но но­вые вы­зо­вы. Уже сей­час мож­но с уве­рен­но­стью го­во­рить о том, что клю­че­вы­ми ком­пе­тен­ци­я­ми ме­не­дже­ров яв­ля­ют­ся спо­соб­ность жить и тво­рить в си­ту­а­ции неопре­де­лен­но­сти, счи­ты­вая и управ­ляя про­ис­хо­дя­щи­ми нели­ней­ны­ми про­цес­са­ми.

Од­на­ко имен­но в этой ча­сти на­блю­да­ет­ся ко­лос­саль­ный раз­рыв. Тех­но­ло­гии управ­ле­ния про­ис­хо­дя­щи­ми из­ме­не­ни­я­ми и раз­ви­тие лич­ност­ных спо­соб­но­стей че­ло­ве­ка за­мет­но от­ста­ют. По ме­ре услож­не­ния ми­ра (ко­то­рый неко­то­рые фи­ло­со­фы на­зы­ва­ют сверх­слож­ным), по­яв­ле­ния но­вых пла­стов ре­аль­но­сти и свя­зей меж­ду ни­ми у эф­фек­тив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля долж­но фор­ми­ро­вать­ся так на­зы­ва­е­мое слож­ное мыш­ле­ние: че­ло­век дол­жен на­учить­ся вос­при­ни­мать по­сто­ян­но воз­ни­ка­ю­щие но­вые свя­зи и кон­тек­сты, удер­жи­вать их в по­ле зре­ния, улав­ли­вать ма­лей­шие сиг­на­лы из­ме­не­ний и быст­ро на них ре­а­ги­ро­вать. В со­вре­мен­ной ре­аль­но­сти же­лез­ная ло­ги­ка пе­ре­хо­дит в раз­ряд ата­виз­мов: оста­ва­ясь в рам­ках при­чин­но­след­ствен­ных свя­зей, че­ло­век про­сто не смо­жет управ­лять слож­ны­ми си­сте­ма­ми и улав­ли­вать воз­ни­ка­ю­щие свя­зи.

Все это ка­са­ет­ся не толь­ко внеш­ней сре­ды, но и струк­ту­ры са­мой ор­га­ни­за­ции, в ко­то­рой центр ге­не­ри­ро­ва­ния но­вых идей по­сто­ян­но сме­ща­ет­ся, а управ­ле­нец, с од­ной сто­ро­ны, дол­жен по­ощ­рять са­мо­ор­га­ни­за­цию и ак­тив­ность со­труд­ни­ков, с дру­гой – быст­ро от­се­кать все ту­пи­ко­вые ва­ри­ан­ты раз­ви­тия си­сте­мы, опре­де­ляя нуж­ный темп и век­тор дви­же­ния. Бе­з­услов­но, про­стые эле­мен­ты и свя­зи, ко­то­рые тре­бу­ют при­выч­ных иерар­хи­че­ских ин­стру­мен­тов управ­ле­ния, со­хра­нят свою ак­ту­аль­ность – ес­ли мы го­во­рим о функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ни­ях, дей­ствия ко­то­рых под­чи­не­ны чет­ким ал­го­рит­мам (колл-центр, де­пар­та­мент ло­ги­сти­ки и т. п.). Од­на­ко ес­ли речь идет о слож­ных си­сте­мах (та­ких, на­при­мер, как уни­вер­си­тет, цер­ковь, со­вре­мен­ная тех­но­ло­ги­че­ская кор­по­ра­ция), за­да­ча за­мет­но услож­ня­ет­ся. Стра­те­гия раз­ви­тия по­доб­ных струк­тур под­чи­не­на не од­ной, а мно­же­ству це­лей.

Оста­ва­ясь в рам­ках при­чин­но-след­ствен­ных свя­зей, че­ло­век про­сто не смо­жет управ­лять слож­ны­ми си­сте­ма­ми и улав­ли­вать воз­ни­ка­ю­щие свя­зи

Ес­ли мы по­смот­рим на уни­вер­си­тет и ре­ду­ци­ру­ем эту си­сте­му в рам­ках про­стой ли­ней­ной ло­ги­ки, мы оста­но­вим­ся лишь на од­ной за­да­че – фор­ми­ро­ва­ния об­ра­зо­ва­тель­ных услуг, за­быв при этом об ака­де­ми­че­ской куль­ту­ре, ав­то­ном­но­сти си­сте­мы и т. д. В по­след­ние го­ды по­доб­ный путь вы­бра­ли мно­гие ву­зы стра­ны, от­ка­зав­шись от тра­ди­ци­он­ных ка­федр в поль­зу офи­сов об­ра­зо­ва­тель­ных про­грамм; во гла­ву уг­ла был по­став­лен ру­ко­во­ди­тель про­грам­мы, ко­то­рый фор­ми­ру­ет со­став пре­по­да­ва­те­лей в за­ви­си­мо­сти от по­треб­но­стей. Но­вый фор­мат поз­во­ля­ет сде­лать про­грам­му бо­лее гиб­кой и ры­ноч­но ори­ен­ти­ро­ван­ной. Од­на­ко вы­яс­ни­лось, что по­доб­ные ре­ше­ния мо­гут быть эф­фек­тив­ны лишь в рам­ках тра­ди­ци­он­ной биз­нес-ло­ги­ки. Ес­ли их экс­тра­по­ли­ро­вать на та­кие слож­ные об­ра­зо­ва­ния, как уни­вер­си­тет, это при­ве­дет, на­при­мер, к ис­чез­но­ве­нию та­ко­го зна­чи­мо­го эле­мен­та, как на­уч­ная ком­му­ни­ка­ция. Вы­яс­ня­ет­ся, что ка­фед­ра – это ба­зо­вое усло­вие для фор­ми­ро­ва­ния уни­вер­си­тет­ской сре­ды, клуб, где спе­ци­а­ли­сты мо­гут об­щать­ся, в про­тив­ном слу­чае про­фес­со­ра ста­но­вят­ся ка­лым­щи­ка­ми.

По­хо­жую си­ту­а­цию мы ви­дим на при­ме­ре с ЕГЭ. С од­ной сто­ро­ны, зна­ния необ­хо­ди­мо стан­дар­ти­зи­ро­вать в том чис­ле для то­го, что­бы у лю­дей из глу­бин­ки по­яви­лась воз­мож­ность по­сту­пать в ве­ду­щие ву­зы стра­ны. Од­на­ко и это из­ме­не­ние при­ве­ло к мно­же­ству неучтен­ных со­ци­аль­ных по­след­ствий. В част­но­сти, цен­ность раз­ви­тия мыс­ли­тель­но­го ап­па­ра­та усту­пи­ла фор­маль­ной необ­хо­ди­мо­сти сдать пред­мет, шко­лы ста­ли на­тас­ки­вать, а не учить.

Это все­го лишь несколь­ко при­ме­ров след­ствий неучтен­ных дан­ных, с ко­то­ры­ми по­сто­ян­но стал­ки­ва­ют­ся со­вре­мен­ные управ­лен­цы. Для то­го что­бы ре­а­ги­ро­вать на из­ме­не­ния и ори­ен­ти­ро­вать­ся в по­сто­ян­но ме­ня­ю­щем­ся про­стран­стве, ру­ко­во­ди­тель дол­жен на­хо­дить­ся в со­сто­я­нии про­фес­си­о­наль­ной ре­флек­сии, удер­жи­вать необ­хо­ди­мую ди­стан­цию по от­но­ше­нию к объ­ек­ту, до­сти­гать ба­лан­са ин­те­ре­сов раз­лич­ных стейк­хол­де­ров, фор­ми­ро­вать па­лит­ру ин­стру­мен­тов для до­сти­же­ния мно­же­ства це­лей и быст­ро осу­ществ­лять кор­рек­ти­ров­ку, ес­ли эс­киз ока­зал­ся неудач­ным.

Не­ко­то­рое вре­мя на­зад жур­нал Harvard Business Review ре­пуб­ли­ко­вал ис­сле­до­ва­ние, ко­то­рое впер­вые уви­де­ло свет око­ло 30 лет на­зад. Автор око­ло го­да про­вел в ком­па­нии раз­лич­ных су­пер­ме­не­дже­ров уров­ня Бил­ла Гейт­са и Сти­ва Дж­об­са. Как вы­яс­ни­лось, все как один де­ла­ют то, что ря­до­вые ад­ми­ни­стра­то­ры не поз­во­ля­ют се­бе ни при ка­ких усло­ви­ях. Су­пер­ме­не­дже­ры не ра­бо­та­ют в пря­мом смыс­ле это­го сло­ва. Они за­ни­ма­ют­ся тем, что по­сто­ян­но, ис­поль­зуя са­мые раз­ные ис­точ­ни­ки, ска­ни­ру­ют ин­фор­ма­цию, необ­хо­ди­мую для при­ня­тия ре­ше­ния. Ра­ди это­го они го­то­вы про­во­дить пол­дня за ко­фе с ря­до­вы­ми со­труд­ни­ка­ми и в раз­го­во­рах с ра­бо­чи­ми из це­ха, сво­бод­но пе­ре­ме­ща­ясь по со­ци­аль­ной лест­ни­це в диа­па­зоне «слу­чай­ный про­хо­жий – пер­вые ли­ца государства». Су­пер­ме­не­дже­ры по­сто­ян­но вы­хо­дят за гра­ни­цы сво­ей си­сте­мы, ин­ту­и­тив­но, как в ту­мане, на­щу­пы­вая пра­виль­ные ре­ше­ния и на­хо­дя но­вые раз­вил­ки. А па­рал­лель­но они со­зда­ют ло­яль­ную сеть со­труд­ни­че­ства, на ко­то­рую мож­но бу­дет опе­реть­ся в даль­ней­шем.

Эти «стан­дар­ты», ко­то­рые 30 лет на­зад бы­ли ак­ту­аль­ны лишь для ру­ко­во­ди­те­лей еди­нич­ных ком­па­ний, се­год­ня пе­ре­хо­дят в раз­ряд по­все­днев­ной управ­лен­че­ской прак­ти­ки. По­сто­ян­ные ком­му­ни­ка­ции и ин­фор­ма­ци­он­ный об­мен яв­ля­ют­ся не толь­ко пи­та­тель­ной сре­дой для раз­ви­тия со­вре­мен­ных са­мо­раз­ви­ва­ю­щих­ся си­стем. Это ос­нов­ное усло­вие, поз­во­ля­ю­щее со­вре­мен­но­му ме­не­дже­ру удер­жи­вать рав­но­ве­сие и на­хо­дить точ­ки опо­ры в по­сто­ян­но ме­ня­ю­щем­ся сверх­слож­ном ми­ре.-

/ TED THAI / THE LIFE / GETTY IMAGES

Су­пер­ме­не­дже­ры го­то­вы про­во­дить пол­дня за ко­фе с ря­до­вы­ми со­труд­ни­ка­ми и в раз­го­во­рах с ра­бо­чи­ми из це­ха

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.