Из HR-ди­рек­то­ров вы­хо­дят хо­ро­шие ге­не­раль­ные

Цен­ный ис­точ­ник ру­ко­во­дя­щих кад­ров ждет сво­е­го ча­са. Ра­бо­та в служ­бе пер­со­на­ла да­ет опыт и зна­ния, нуж­ные каж­до­му ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ -

ДСта­тья опуб­ли­ко­ва­на в № 1–2/2016 жур­на­ла «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru

ол­гие го­ды служ­бу пер­со­на­ла вос­при­ни­ма­ли лишь как функ­цию бэк-офи­са, ни­че­го не за­ра­ба­ты­ва­ю­щую, а толь­ко тра­тя­щую. По мне­нию Эл­ли Фил­лер, стар­ше­го парт­не­ра швей­цар­ско­го от­де­ле­ния фир­мы по под­бо­ру ру­ко­во­дя­щих кад­ров Korn Ferry, по­след­ние 15 лет та­кой взгляд ме­ня­ет­ся. Под­би­рая ди­рек­то­ров по пер­со­на­лу для гло­баль­ных ком­па­ний, она за­ме­ти­ла, что все ча­ще фир­мы под­чи­ня­ют эту долж­ность не ко­му-ни­будь из ру­ко­во­ди­те­лей уров­ня «ми­нус один», как бы­ло рань­ше, а непо­сред­ствен­но гла­ве ком­па­нии. У HR-ди­рек­то­ров те­перь го­раз­до боль­ше вли­я­ния и пол­но­мо­чий, чем преж­де. Они ча­сто вы­сту­па­ют на со­ве­тах ди­рек­то­ров, и ген­ди­рек­то­ра при­слу­ши­ва­ют­ся к их ре­ко­мен­да­ци­ям. Ком­па­нии хо­тят ви­деть в сво­их ди­рек­то­рах по пер­со­на­лу силь­ных ли­де­ров, спо­соб­ных во­пло­тить в жизнь стра­те­гию. «Эта долж­ность при­об­ре­та­ет небы­ва­лое зна­че­ние, – утвер­жда­ет Фил­лер. – Они уже не ад­ми­ни­стра­то­ры, а клю­че­вые иг­ро­ки». Вме­сте с кон­суль­тан­том по кад­ро­вой стра­те­гии, про­фес­со­ром Ми­чи­ган­ско­го уни­вер­си­те­та Дей­вом Уль­ри­ком Фил­лер про­ве­ла ис­сле­до­ва­ние, и пер­вое, на что они об­ра­ти­ли вни­ма­ние, – это за­ра­бот­ная пла­та ди­рек­то­ров по пер­со­на­лу в срав­не­нии с дру­ги­ми то­п­ме­не­дже­ра­ми. Взяв верх­ний де­циль каж­дой по­зи­ции, они под­счи­та­ли сред­ний раз­мер ба­зо­во­го до­хо­да. Са­мы­ми вы­со­ко­опла­чи­ва­е­мы­ми ока­за­лись ген­ди­рек­то­ра и ди­рек­то­ра по про­из­вод­ству, что неуди­ви­тель­но. Од­на­ко сра­зу же вслед за ни­ми идут ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу со сред­ним ба­зо­вым го­до­вым за­ра­бот­ком $574 000, что на 33% боль­ше, чем у ди­рек­то­ра по мар­ке­тин­гу, по­след­не­му в спис­ке. «Луч­шим ди­рек­то­рам по пер­со­на­лу пла­тят очень и очень мно­го, по­то­му что их непро­сто най­ти», – го­во­рит Уль­рик.

Ис­сле­до­ва­те­ли про­ана­ли­зи­ро­ва­ли дан­ные оцен­ки кан­ди­да­тов, на­коп­лен­ные Korn Ferry за 10 лет. Дан­ные раз­де­ли­ли на три груп­пы: стиль (то, как ве­дет се­бя ру­ко­во­ди­тель и как он стре­мит­ся вы­гля­деть в гла­зах окру­жа­ю­щих), об­раз мыш­ле­ния (как он под­хо­дит к ре­ше­нию во­про­сов) и эмо­ци­о­наль­ная ком­пе­тент­ность (как он про­яв­ля­ет се­бя в си­ту­а­ци­ях, свя­зан­ных с неопре­де­лен­но­стью, дав­ле­ни­ем или стрес­сом и риском). Ис­сле­до­ва­те­ли про­сле­ди­ли, как эти ха­рак­те­ри­сти­ки рас­пре­де­ле­ны по ру­ко­во­ди­те­лям ше­сти на­прав­ле­ний: ге­не­раль­ным, фи­нан­со­вым, опе­ра­ци­он­ным ди­рек­то­рам, а так­же ди­рек­то­рам по про­из­вод­ству, IT и пер­со­на­лу.

И вот вы­вод, к ко­то­ро­му они при­шли: бли­же все­го к по­ка­за­те­лям ге­не­раль­ных ди­рек­то­ров, кро­ме ди­рек­то­ров по про­из­вод­ству, бы­ли имен­но ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу. Это от­кры­тие поз­во­ли­ло уче­ным дать весь­ма про­во­ка­ци­он­ный со­вет тем, кто хо­чет ви­деть во гла­ве ком­па­нии силь­но­го ли­де­ра: об­ра­ти­те вни­ма­ние на ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу. Се­год­ня для успеш­ной ре­а­ли­за­ции стра­те­гии са­мое важ­ное – по­до­брать кад­ры, пра­виль­но вы­стро­ить орг­струк­ту­ру и со­здать жиз­не­спо­соб­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру. А кто луч­ше сде­ла­ет это, как не гла­ва от­де­ла пер­со­на­ла?

Но нуж­но ого­во­рить­ся. Во­пер­вых, Фил­лер и Уль­рик рас­смат­ри­ва­ли толь­ко са­мых силь­ных ру­ко­во­ди­те­лей, а зна­чит, нель­зя го­во­рить о по­тен­ци­а­ле всех дру­гих. Путь на са­мый верх от­крыт не для тех, кто всю жизнь про­си­дел в от­де­ле пер­со­на­ла, а для тех, кто до это­го успел по­ра­бо­тать на раз­ных от­вет­ствен­ных долж­но­стях и хо­ро­шо по­стиг раз­ные тон­ко­сти управ­ле­ния биз­не­сом, уме­ет от­ве­чать за бюд­жет и в чьей ка­рье­ре на по­при­ще управ­ле­ния пер­со­на­лом боль­шое ме­сто за­ни­ма­ет раз­ви­тие кад­ров.

Кро­ме то­го, ис­сле­до­ва­те­ли под­чер­ки­ва­ют, что тем, кто хо­чет стать ген­ди­рек­то­ром, нуж­ны мно­гие ка­че­ства, при­су­щие гла­ве ком­па­нии. По­это­му с пер­вых ша­гов в про­фес­сии они долж­ны овла­де­вать ши­ро­ки­ми тех­ни­че­ски­ми и фи­нан­со­вы­ми зна­ни­я­ми. Та­кие ком­па­нии, как Zurich Insurance, Nestle, Philip Morris или Deutsche Bank, для под­го­тов­ки ру­ко­во­ди­те­лей выс­ше­го зве­на при­ме­ня­ют ме­тод ро­та­ции со­труд­ни­ков на раз­ных на­прав­ле­ни­ях, в том чис­ле и на ру­ко­во­дя­щих долж­но­стях в служ­бе управ­ле­ния пер­со­на­лом.

Фил­лер и Уль­рик при­во­дят два при­ме­ра, ко­гда силь­ные ген­ди­рек­то­ра из­вест­ных ком­па­ний на опре­де­лен­ной сту­пе­ни сво­ей ка­рье­ры ка­кое-то вре­мя ра­бо­та­ли в служ­бе пер­со­на­ла, где раз­ви­ва­ли необ­хо­ди­мые ру­ко­во­ди­те­лю выс­ше­го зве­на на­вы­ки. Ме­ри Бар­ра, ген­ди­рек­тор General Motors, про­ра­бо­та­ла в служ­бе пер­со­на­ла ком­па­нии пол­то­ра го­да, а Энн Мал­ка­хи, ген­ди­рек­тор Xerox с 2001 по 2009 г., в на­ча­ле 1990-х несколь­ко лет воз­глав­ля­ла от­дел пер­со­на­ла. И не слу­чай­но обе – жен­щи­ны, ведь сре­ди силь­ных HR-ди­рек­то­ров их 42%. Для срав­не­ния: сре­ди ди­рек­то­ров по мар­ке­тин­гу их все­го 16%. Зна­чит, ес­ли боль­ше ген­ди­рек­то­ров бу­дет вы­ход­ца­ми из от­де­лов пер­со­на­ла, то до­ля жен­щин на выс­шей долж­но­сти вы­рас­тет.

Пи­тер Гер­ке, ди­рек­тор по пер­со­на­лу лон­дон­ско­го офи­са Prudential, го­во­рит, что ес­ли рань­ше ген­ди­рек­то­ру в первую оче­редь бы­ли необ­хо­ди­мы на­вы­ки и зна­ния мар­ке­тин­га и фи­нан­сов, то те­перь тре­бу­ют­ся бо­лее ши­ро­кие и гу­ма­ни­тар­ные ме­не­джер­ские ком­пе­тен­ции. «Что­бы за­нять долж­ность ру­ко­во­ди­те­ля ком­па­нии, нуж­но в рав­ной сте­пе­ни об­ла­дать как тех­ни­че­ски­ми зна­ни­я­ми, так и на­вы­ка­ми управ­ле­ния людь­ми, – за­ме­ча­ет он. – И на пер­вый план все боль­ше вы­хо­дят по­след­ние».

Несмот­ря на мно­го­лет­нее предубеж­де­ние про­тив кад­ро­ви­ков, за­мет­ное по­вы­ше­ние ста­ту­са этой про­фес­сии не ста­ло сюр­при­зом. По­след­ние 20 лет Джим Кол­линз и дру­гие тео­ре­ти­ки ме­недж­мен­та твер­ди­ли, что кад­ро­вая стра­те­гия – за­лог успе­ха. Глав­ное – «по­са­дить в свой ав­то­бус нуж­ных лю­дей», го­во­рил Кол­линз, и все боль­ше лю­дей сей­час скло­ня­ют­ся к этой истине. Гра­мот­ный ди­рек­тор по пер­со­на­лу по­мо­жет вам спла­ни­ро­вать марш­рут и про­ве­сти ком­па­нию к це­ли. «А ес­ли вы не уме­е­те управ­лять ком­па­ни­ей с по­зи­ций че­ло­ве­че­ских цен­но­стей и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, вы ве­де­те свой биз­нес в ни­ку­да», – уве­ре­на Фил­лер.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.