Как за­ста­вить не слиш­ком за­ин­те­ре­со­ван­ных дис­три­бу­то­ров про­да­вать боль­ше

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Та­тья­на Со­ро­ки­на

«За­ста­вить дис­три­бу­то­ров луч­ше ра­бо­тать, ко­гда ры­нок со­кра­ща­ет­ся из-за кри­зи­са, невоз­мож­но!» – та­кое мне­ние я слы­шу очень ча­сто по­след­ние два го­да от ком­мер­че­ских служб ком­па­ний-про­из­во­ди­те­лей. А меж­ду тем практика по­ка­зы­ва­ет, что да­же некруп­ный про­из­во­ди­тель вполне мо­жет за­ин­те­ре­со­вать круп­ных дис­три­бу­то­ров в уве­ли­че­нии про­даж его про­дук­ции. Вот ре­аль­ная ис­то­рия из на­ше­го опы­та: осе­нью 2015 г. про­из­во­ди­тель ме­бель­ной фур­ни­ту­ры по­нял, что нуж­но пе­ре­смат­ри­вать прин­ци­пы ра­бо­ты с ди­лер­ской се­тью. К это­му вре­ме­ни ком­па­ния ра­бо­та­ла на рын­ке 14 лет и яв­ля­лась од­ним из ли­де­ров. Про­цес­сы вза­и­мо­дей­ствия с парт­не­ра­ми бы­ли на­ла­же­ны, от­но­ше­ния с ни­ми дли­лись го­да­ми. Од­на­ко из-за со­кра­ще­ния рын­ка в 2014–2015 гг. у фаб­ри­ки воз­ник­ли пре­тен­зии к тор­го­вой се­ти: дис­три­бу­то­ры и ди­ле­ры не вы­пол­ня­ли пла­ны про­даж и ссы­ла­лись на то, что ры­нок со­кра­ща­ет­ся уже два го­да под­ряд на 15–20% в год. И на это объ­яс­не­ние у ме­не­дже­ров фаб­ри­ки нече­го бы­ло воз­ра­зить. Дру­гой про­бле­мой бы­ла неста­биль­ность про­даж са­мо­го при­быль­но­го ас­сор­ти­мен­та: дис­три­бу­то­ры вы­би­ра­ли са­мый хо­до­вой ас­сор­ти­мент, а са­мый при­быль­ный оста­вал­ся на скла­де у про­из­во­ди­те­ля.

РАЗО­БРАТЬ­СЯ, КТО ЕСТЬ КТО

Об­щее ко­ли­че­ство тор­го­вых парт­не­ров у фаб­ри­ки пе­ре­ва­ли­ло за 100, при­мер­но по­ло­ви­ну со­став­ля­ли дис­три­бу­то­ры, так­же ком­па­ния ра­бо­та­ла с ди­ле­ра­ми и спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ны­ми дис­три­бу­то­ра­ми – ло­ги­сти­че­ски­ми ком­па­ни­я­ми. И пер­вым ша­гом стал ана­лиз се­ти. Он по­ка­зал, что парт­нер­ская сеть фаб­ри­ки неод­но­род­на. Боль­шую часть про­даж ком­па­нии – до 60% – обес­пе­чи­ва­ли ши­ро­ко­про­филь­ные дис­три­бу­то­ры, за­ни­ма­ю­щи­е­ся ши­ро­ким спек­тром про­дук­ции: от­де­лоч­ны­ми, кро­моч­ны­ми, стро­и­тель­ны­ми ма­те­ри­а­ла­ми, фа­са­да­ми, све­то­тех­ни­кой и проч. Для та­ких парт­не­ров ме­бель­ная фур­ни­ту­ра не яв­ля­лась ос­нов­ным ис­точ­ни­ком до­хо­да: она за­ни­ма­ла в их обо­ро­те от 2 до 10%. Не­до­вы­пол­не­ние пла­нов про­даж на 25% имен­но этой груп­пой парт­не­ров по сбы­ту и ста­ло ос­нов­ной при­чи­ной сни­же­ния про­даж фаб­ри­ки. Пе­ред про­из­во­ди­те­лем сто­я­ла за­да­ча – сти­му­ли­ро­вать дис­три­бу­то­ров к то­му, что­бы про­да­вать ме­бель­ной фур­ни­ту­ры фаб­ри­ки как мож­но боль­ше, а это бы­ло непро­стой за­да­чей, по­то­му что для уни­вер­саль­ных дис­три­бу­то­ров фур­ни­ту­ра бы­ла вто­ро­сте­пен­ным то­ва­ром. Так­же сре­ди тор­го­вых парт­не­ров бы­ли спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные ди­ле­ры, за­ни­ма­ю­щи­е­ся фур­ни­ту­рой и дву­мя-тре­мя дру­ги­ми груп­па­ми то­ва­ров. Вклад это­го ка­на­ла в об­щий сбыт фаб­ри­ки был незна­чи­те­лен – ме­нее 10%. Од­на­ко они, на­про­тив, бы­ли весь­ма эко­но­ми­че­ски за­ин­те­ре­со­ва­ны в ро­сте про­даж фур­ни­ту­ры, по­то­му что на нее при­хо­ди­лось от 20 до 50% их обо­ро­та. Про­бле­ма в том, что зна­чи­тель­но­го уве­ли­че­ния про­даж че­рез спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных ди­ле­ров ждать не при­хо­ди­лось: пе­ре­чень про­дук­ции, ко­то­рую они за­ку­па­ли, был не ши­рок, к то­му же они по­став­ля­ли ее пре­иму­ще­ствен­но мел­ким кли­ен­там. А са­мая пер­спек­тив­ная ка­те­го­рия – круп­ные кли­ен­ты – бы­ла этим ди­ле­рам не по зу­бам. И по­след­няя груп­па – дис­три­бу­то­ры – ло­ги­сти­че­ские ком­па­нии, за­ни­ма­ю­щи­е­ся до­став­кой ме­бель­ных ма­те­ри­а­лов, на их до­лю при­хо­ди­лось до 30% про­даж фаб­ри­ки. Мо­ти­ва­ция тор­го­вых парт­не­ров бы­ла ос­но­ва­на, во-пер­вых, на скид­ках в за­ви­си­мо­сти от объ­е­мов за­ку­пок, а так­же на пре­ми­ях за вы­пол­не­ние пла­нов (при­чем они да­ва­лись да­же за непол­ное вы­пол­не­ние пла­на, на­при­мер на 90%). Так ком­па­ния ра­бо­та­ла с ди­ле­ра­ми и дис­три­бу­то­ра­ми несколь­ко лет и из­бе­га­ла ра­ди­каль­но­го за­вин­чи­ва­ния га­ек, опа­са­ясь, что парт­не­ры уй­дут к кон­ку­рен­там и сбыт во­об­ще упа­дет. Вы­хо­дом из по­ло­же­ния стал гиб­кий под­ход: по­став­щик да­ет тор­го­вым парт­не­рам бо­лее вы­год­ные усло­вия, но бу­дет тре­бо­вать от них жест­ких обя­за­тельств по про­да­жам.

ПРЯНИК И КНУТ ДЛЯ КРУП­НЫХ ДИС­ТРИ­БУ­ТО­РОВ

Са­мым важ­ным бы­ло за­мо­ти­ви­ро­вать наи­бо­лее круп­ных парт­не­ров – ши­ро­ко­про­филь­ных дис­три­бу­то­ров. Фаб­ри­ка пред­ло­жи­ла им со­хра­не­ние цен на са­мый хо­до­вой ас­сор­ти­мент и да­же немно­го сни­зи­ла це­ны на часть по­зи­ций, но вза­мен обя­за­ла дис­три­бу­то­ров вы­ку­пать не ме­нее 75% всех ар­ти­ку­лов. Про­из­во­ди­тель про­ана­ли­зи­ро­вал, ка­кую про­дук­цию за­ку­па­ют у дис­три­бу­то­ров пред­при­я­тия по про­из­вод­ству и сбор­ке ме­бе­ли, и сфор­ми­ро­вал ре­ко­мен­ду­е­мый ас­сор­ти­мент по пя­ти про­дук­то­вым груп­пам для каж­до­го ти­па кли­ен­тов дис­три­бу­то­ра. Что­бы по­мочь дис­три­бу­то­рам укре­пить свя­зи с круп­ны­ми кли­ен­та­ми-ме­бель­щи­ка­ми, фаб­ри­ка пред­ло­жи­ла до­пол­ни­тель­но обу­чить од­но­го из штат­ных ме­не­дже­ров по про­да­жам дис­три­бу­то­ра и вы­зы­ва­лась пла­тить ему пре­мии до­пол­ни­тель­но к зар­пла­те в дис­три­бу­тор­ской ком­па­нии. Речь шла о спе­ци­а­ли­сте по про­дук­ции фаб­ри­ки, ко­то­рый дол­жен был по­мо­гать дис­три­бу­то­ру в ра­бо­те с круп­ны­ми кли­ен­та­ми. Этот спе­ци­а­лист знал кли­ент­скую ба­зу дис­три­бу­то­ра и непо­сред­ствен­но участ­во­вал в под­го­тов­ке пла­нов про­даж, его уча­стие зна­чи­тель­но бы уве­ли­чи­ло точ­ность пла­ни­ро­ва­ния и в ко­неч­ном сче­те пре­ми­аль­ные дис­три­бу­то­ра за вы­пол­не­ние пла­нов. На это со­гла­си­лось боль­ше по­ло­ви­ны дис­три­бу­то­ров.

УСЛО­ВИЯ ДЛЯ СПЕ­ЦИ­А­ЛИ­ЗИ­РО­ВАН­НЫХ ДИ­ЛЕ­РОВ

Мо­ти­ва­ция уз­ко­спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных ди­ле­ров преж­де стро­и­лась на скид­ках и пре­ми­ях за мак­си­маль­ную но­мен­кла­ту­ру и при­быль. Обя­за­тель­ным усло­ви­ем по­лу­че­ния ди­лер­ской це­ны бы­ло тре­бо­ва­ние за­ку­пать не ме­нее 95% всех ар­ти­ку­лов. Од­на­ко, вы­би­рая ши­ро­кий ас­сор­ти­мент, ди­ле­ры те­ря­ли день­ги из-за низ­кой обо­ра­чи­ва­е­мо­сти то­ва­ров. Фаб­ри­ка из­ме­ни­ла це­но­вую по­ли­ти­ку и ре­ко­мен­до­ван­ные це­ны так, что­бы на са­мых хо­до­вых по­зи­ци­ях ди­ле­ры за­ра­ба­ты­ва­ли боль­ше, чем на про­дук­ции кон­ку­рен­тов. Для ло­ги­сти­че­ских ком­па­ний фаб­ри­ка при­ду­ма­ла до­пол­ни­тель­ный ло­ги­сти­че­ский бо­нус, но при этом под­ня­ла от­пуск­ные це­ны. Ито­го­вый за­ра­бо­ток ло­ги­сти­че­ских ком­па­ний остал­ся на преж­нем уровне, а за­ин­те­ре­со­ван­ность в до­став­ке то­ва­ров фаб­ри­ки кли­ен­там по­вы­си­лась. За наи­бо­лее круп­ны­ми ло­ги­сти­че­ски­ми ком­па­ни­я­ми бы­ли за­креп­ле­ны ме­не­дже­ры фаб­ри­ки, ко­то­рые про­во­ди­ли пе­ре­го­во­ры и по­мо­га­ли ло­ги­сти­че­ским ком­па­ни­ям в ра­бо­те с са­мы­ми пер­спек­тив­ны­ми кли­ен­та­ми. Та­ким об­ра­зом, фаб­ри­ка зна­чи­тель­но из­ме­ни­ла ком­мер­че­ские усло­вия для всех ка­те­го­рий тор­го­вых парт­не­ров, од­на­ко эти ини­ци­а­ти­вы бы­ли под­дер­жа­ны се­тью, по­то­му что бы­ли по­нят­ны и – глав­ное – поз­во­ля­ли парт­не­рам не те­рять в за­ра­бот­ке. И в пер­вом по­лу­го­дии 2016 г. сум­мар­ный при­рост про­даж ком­па­нии со­ста­вил 20%. Управ­ля­е­мая дис­три­бу­ция ра­бо­та­ет и в кри­зис!

*Ав­тор – ди­рек­тор ком­па­нии «Юнит­кон­сал­тинг»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.