Как по­стро­ить управ­ле­ние кор­по­ра­тив­ной бла­го­тво­ри­тель­ной про­грам­мой

Vedomosti.Piter - - КОРПОРАТИВНАЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ - *Еле­на Чер­ныш­ко­ва

Бла­го­тво­ри­тель­ные про­грам­мы очень по­хо­жи на ком­мер­че­ские про­ек­ты с точ­ки зре­ния пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния, но у них есть спе­ци­фи­ка. В со­ци­аль­ных про­ек­тах очень труд­но по­ста­вить из­ме­ри­мую цель и оце­нить успех. По­это­му нач­нем с по­ста­нов­ки це­лей и пла­ни­ро­ва­ния.

ОСЯЗАЕМЫЕ ЦЕ­ЛИ

Са­мый пе­чаль­ный сце­на­рий – ес­ли ре­зуль­та­ты ра­бо­ты за год ока­жут­ся нев­пе­чат­ля­ю­щи­ми для то­го, кто фи­нан­си­ру­ет про­грам­му, и фи­нан­си­ро­ва­ние пре­кра­тит­ся. По­это­му очень важ­но вы­де­лить как дол­го­сроч­ные це­ли, так и про­ме­жу­точ­ные ре­зуль­та­ты, по ко­то­рым мож­но бу­дет от­сле­жи­вать успех. При­мер: дол­го­сроч­ная цель об­ра­зо­ва­тель­ной про­грам­мы фон­да «Си­сте­ма» «Лифт в бу­ду­щее» – фор­ми­ро­ва­ние кад­ро­во­го ре­зер­ва вы­со­ко­тех­но­ло­гич­ных от­рас­лей рос­сий­ской про­мыш­лен­но­сти. Нуж­но ре­шить ряд за­дач по от­бо­ру, профори­ен­та­ции и про­ект­но­му обу­че­нию та­лант­ли­вых стар­ше­класс­ни­ков, под­держ­ке луч­ших сту­ден­тов и их про­ек­тов, про­ве­де­нию кон­фе­рен­ций, раз­ра­бот­ке сов­мест­ных про­грамм с ве­ду­щи­ми уни­вер­си­те­та­ми. Необ­хо­ди­мо бы­ло по­дроб­но опи­сать ожи­да­е­мые ре­зуль­та­ты в из­ме­ри­мых по­ка­за­те­лях. В част­но­сти, уста­но­вить в циф­рах – сколь­ко кон­крет­но че­ло­век долж­но прой­ти че­рез про­грам­му и вой­ти в кад­ро­вый ре­зерв вы­со­ко­тех­но­ло­гич­ных от­рас­лей, что­бы цель счи­та­лась до­стиг­ну­той. На­при­мер, не ме­нее 10 000 че­ло­век че­рез пять лет с на­ча­ла ре­а­ли­за­ции про­грам­мы. Про­ме­жу­точ­ные ре­зуль­та­ты: раз­ра­бот­ка ме­то­ди­ки от­бо­ра та­лант­ли­вых школь­ни­ков; раз­ра­бот­ка про­грам­мы профори­ен­та­ции и раз­ви­тия на­вы­ков ко­манд­ной ра­бо­ты для школь­ни­ков и сту­ден­тов; про­ве­де­ние не ме­нее пя­ти ин­же­нер­но-кон­струк­тор­ских школ для не ме­нее чем 1000 школь­ни­ков и сту­ден­тов в год; за­пуск не ме­нее трех це­ле­вых об­ра­зо­ва­тель­ных про­грамм с ве­ду­щи­ми уни­вер­си­те­та­ми; об­щее ко­ли­че­ство бла­го­по­лу­ча­те­лей про­грам­мы – не ме­нее 15 000 че­ло­век в год. Си­сте­ма клю­че­вых по­ка­за­те­лей эф­фек­тив­но­сти (KPI) бла­го­тво­ри­тель­ной про­грам­мы мо­жет вклю­чать и по­ка­за­те­ли, свя­зан­ные с ре­пу­та­ци­он­ны­ми эф­фек­та­ми в раз­лич­ных ауди­то­ри­ях, на­при­мер сре­ди по­тен­ци­аль­ных бла­го­по­лу­ча­те­лей (стар­ше­класс­ни­ков и сту­ден­тов). Чем вы­ше эф­фект, тем луч­ше бу­дет ка­че­ство по­да­ва­е­мых за­явок и уро­вень по­бе­ди­те­лей. Для оцен­ки ре­пу­та­ции мож­но из­ме­рить уро­вень осве­дом­лен­но­сти це­ле­вой ауди­то­рии и оце­нить уро­вень до­ве­рия к спра­вед­ли­во­сти от­бо­ра. Мо­жет быть важ­на и ре­пу­та­ция про­грам­мы в кон­крет­ном ре­ги­оне. Неко­то­рые ком­па­нии ис­поль­зу­ют по­ка­за­те­ли во­вле­че­ния со­труд­ни­ков (на­при­мер, в ка­че­стве во­лон­те­ров или до­но­ров), по­то­му что это вли­я­ет на ло­яль­ность со­труд­ни­ков ра­бо­то­да­те­лю. Важ­но со­по­ста­вить но­вые про­грам­мы с су­ще­ству­ю­щи­ми со­ци­аль­ны­ми про­грам­ма­ми и изу­чить воз­мож­но­сти их ко­ор­ди­на­ции. Со­всем не свя­зан­ных меж­ду со­бой про­ек­тов в кор­по­ра­тив­ной про­грам­ме долж­но быть ми­ни­маль­ное чис­ло.

БЮД­ЖЕ­ТЫ И РЕ­ЗУЛЬ­ТА­ТЫ

Од­на из глав­ных труд­но­стей – пла­ни­ро­ва­ние дол­го­сроч­ных ре­зуль­та­тов и со­ци­аль­ных эф­фек­тов про­грам­мы. На­при­мер, обыч­ной це­лью со­ци­аль­ной про­грам­мы кор­по­ра­ции, ра­бо­та­ю­щей в от­да­лен­ном ре­ги­оне или мо­но­го­ро­де, яв­ля­ет­ся раз­ви­тие со­ци­аль­ной ин­фра­струк­ту­ры го­ро­да при­сут­ствия. Ме­ро­при­я­тия мо­гут вклю­чать как раз­ви­тие транс­порт­ной се­ти, так и стро­и­тель­ство дет­ских спор­тив­ных объ­ек­тов или под­держ­ку мест­но­го те­ат­ра. Из­ме­рить ре­зуль­та­ты про­грам­мы на каж­дом эта­пе и – са­мое важ­ное – си­стем­ные из­ме­не­ния со­ци­аль­ной сре­ды го­раз­до слож­нее, чем в биз­не­се, по­то­му что на успех или неуда­чу со­ци­аль­но­го про­ек­та вли­я­ет мно­же­ство раз­лич­ных фак­то­ров и да­ле­ко не все из них мож­но про­счи­тать или преду­смот­реть. На­при­мер, ком­па­ния ор­га­ни­зу­ет за­ме­ча­тель­ные круж­ки тех­ни­че­ско­го твор­че­ства или под­дер­жи­ва­ет те­ат­ры. Но она не в со­сто­я­нии улуч­шить тя­же­лое ис­то­ри­че­ское на­сле­дие (неко­то­рые го­ро­да при­сут­ствия боль­ших кор­по­ра­ций на­се­ле­ны по­том­ка­ми быв­ших за­клю­чен­ных, меч­та­ю­щих от­ту­да уехать) или по­вы­сить ис­то­ри­че­ски низ­кую мо­биль­ность лю­дей. Эти фак­то­ры, а так­же из­ме­не­ние го­су­дар­ствен­ной по­ли­ти­ки в дан­ной сфе­ре, де­мо­гра­фи­че­ская, по­ли­ти­че­ская си­ту­а­ция и мно­гое дру­гое мо­гут ра­ди­каль­но по­вли­ять на успех или неуда­чу про­грам­мы. По­это­му у ру­ко­вод­ства ком­па­нии, фи­нан­си­ру­ю­ще­го бла­го­тво­ри­тель­ную про­грам­му, мо­гут воз­ник­нуть со­мне­ния в том, на­сколь­ко эф­фек­тив­на эта про­грам­ма и сто­ит ли ее про­дол­жать в сле­ду­ю­щем го­ду. Зная об этих слож­но­стях, опыт­ный ме­не­джер дол­жен учесть мак­си­маль­ное ко­ли­че­ство фак­то­ров или раз­бить про­грам­му на несколь­ко под­про­грамм, ко­то­рые пре­сле­ду­ют бо­лее мел­кие це­ли, но спо­соб­ству­ют до­сти­же­нию глав­но­го ре­зуль­та­та. Спе­ци­фи­ка со­ци­аль­ных про­ек­тов со­сто­ит в том, что ми­ни­маль­ный го­ри­зонт пла­ни­ро­ва­ния но­вой про­грам­мы, пред­по­ла­га­ю­щей зна­чи­мый со­ци­аль­ный эф­фект, со­став­ля­ет от трех до пя­ти лет. Про­бле­ма в том, что длин­ный го­ри­зонт пла­ни­ро­ва­ния мо­жет не со­от­вет­ство­вать го­ри­зон­ту фи­нан­со­во­го пла­ни­ро­ва­ния биз­не­са. Пе­ред ме­недж­мен­том про­грам­мы или фон­да сто­ит непро­стой во­прос о том, как ско­ор­ди­ни­ро­вать дол­го­сроч­ные це­ли со­ци­аль­ных про­ек­тов и еже­год­ное утвер­жде­ние бюд­же­та. Вы­хо­дом мо­жет стать во­вле­че­ние в про­бле­ма­ти­ку ру­ко­во­ди­те­лей вы­со­ко­го уров­ня, при­ни­ма­ю­щих ре­ше­ния о вы­де­ле­нии фи­нан­си­ро­ва­ния. На­при­мер, мож­но со­здать на­блю­да­тель­ный или управ­ля­ю­щий со­вет про­грам­мы и при­гла­сить в него пер­вых лиц ком­па­нии. Каж­дая ком­па­ния ре­ша­ет во­про­сы фи­нан­си­ро­ва­ния бла­го­тво­ри­тель­ной де­я­тель­но­сти по-сво­е­му. По­ка для ком­па­ний не преду­смот­ре­но на­ло­го­вых льгот на бла­го­тво­ри­тель­ные по­жерт­во­ва­ния. Фи­нан­си­ро­ва­ние внут­ри­кор­по­ра­тив­ных со­ци­аль­ных про­грамм ча­сто идет из ад­ми­ни­стра­тив­но­го бюд­же­та: из бюд­же­та на свя­зи с об­ще­ствен­но­стью, ино­гда из бюд­же­та на управ­ле­ние пер­со­на­лом, а ино­гда фи­нан­си­ро­ва­ние вы­де­ле­но в от­дель­ную ста­тью.

ОРГСТРУКТУРА И ПОД­ХОД К УПРАВ­ЛЕ­НИЮ

В слу­чае дол­го­сроч­ных и слож­ных про­грамм, тре­бу­ю­щих спе­ци­аль­ных управ­лен­че­ских ком­пе­тен­ций, вполне хо­ро­шо по­ка­зы­ва­ют се­бя две фор­мы – от­дель­ное под­раз­де­ле­ние ли­бо от­дель­ное юр­ли­цо (фонд). Ес­ли ком­па­ния на­ча­ла за­ни­мать­ся со­ци­аль­ны­ми про­ек­та­ми или бла­го­тво­ри­тель­но­стью не­дав­но, луч­ше все­го по­ру­чить это су­ще­ству­ю­ще­му под­раз­де­ле­нию: по свя­зям с об­ще­ствен­но­стью или управ­ле­нию пер­со­на­лом. В слу­чае недо­стат­ка управ­лен­че­ских ре­сур­сов на сто­роне ком­па­нии воз­мо­жен так­же ва­ри­ант вы­бо­ра спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­но­го НКО как для раз­ра­бот­ки, так и для ре­а­ли­за­ции про­грам­мы. Не­боль­шие ини­ци­а­ти­вы, на­чи­нав­ши­е­ся в PR- или HR-под­раз­де­ле­нии, мо­гут со вре­ме­нем вы­рас­ти в бо­лее круп­ные про­грам­мы с дол­го­сроч­ны­ми це­ля­ми и от­дель­ным бюд­же­том. В круп­ных ком­па­ни­ях, си­стем­но за­ни­ма­ю­щих­ся бла­го­тво­ри­тель­но­стью, до­ста­точ­ным с ор­га­ни­за­ци­он­ной точ­ки зре­ния фор­ма­том яв­ля­ет­ся от­дель­ное под­раз­де­ле­ние (де­пар­та­мент, от­дел) с вы­де­лен­ным ру­ко­во­ди­те­лем и неболь­шой ко­ман­дой. Этот от­дел все­гда дол­жен ра­бо­тать в тес­ной ко­ор­ди­на­ции с от­де­ла­ми ком­му­ни­ка­ций и кад­ров. Роль кад­ро­во­го от­де­ла осо­бен­но важ­на, ес­ли нуж­но во­вле­кать во­лон­те­ров. От­дель­ный бла­го­тво­ри­тель­ный фонд по­тре­бу­ет от ком­па­нии се­рьез­ных фи­нан­со­вых и ор­га­ни­за­ци­он­ных за­трат. Он со­зда­ет­ся, ко­гда це­ли бла­го­тво­ри­тель­ных про­ек­тов вы­хо­дят за пре­де­лы дол­го­сроч­ных при­о­ри­те­тов ком­па­нии. На­при­мер, бла­го­тво­ри­тель­ные про­ек­ты вы­пол­ня­ют­ся в ре­ги­о­нах, где ком­па­ния не при­сут­ству­ет, или це­ли про­грам­мы ста­но­вят­ся ак­ту­аль­ны­ми для всей от­рас­ли или стра­ны. Су­ще­ству­ет несколь­ко от­ли­чий меж­ду под­раз­де­ле­ни­ем и от­дель­ным фон­дом. В фон­де ча­ще все­го име­ет­ся са­мо­сто­я­тель­ная ад­ми­ни­стра­тив­ная ко­ман­да (юри­сты, фи­нан­си­сты) и он фи­нан­си­ру­ет­ся из при­бы­ли, в то вре­мя как кор­по­ра­тив­ная про­грам­ма фи­нан­си­ру­ет­ся из те­ку­ще­го бюд­же­та.

Са­мый пе­чаль­ный сце­на­рий – ес­ли ре­зуль­та­ты ра­бо­ты за год ока­жут­ся нев­пе­чат­ля­ю­щи­ми и фи­нан­си­ро­ва­ние пре­кра­тит­ся. По­это­му очень важ­но вы­де­лить про­ме­жу­точ­ные ре­зуль­та­ты, по ко­то­рым мож­но бу­дет от­сле­жи­вать успех

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА ПРО­ГРАМ­МЫ

Как и в биз­не­се, успех бла­го­тво­ри­тель­ной про­грам­мы за­ви­сит от ее ру­ко­во­ди­те­ля. В Рос­сии по­ка не сло­жи­лась си­сте­ма про­фес­си­о­наль­ной под­го­тов­ки управ­лен­цев неком­мер­че­ски­ми про­ек­та­ми, по­это­му по­ис­кам под­хо­дя­ще­го кан­ди­да­та необ­хо­ди­мо уде­лить осо­бое вни­ма­ние. Иде­аль­ный ва­ри­ант – это управ­ле­нец с опы­том ра­бо­ты в биз­не­се, гос­струк­ту­рах и в неком­мер­че­ских ор­га­ни­за­ци­ях. Он по­ни­ма­ет, как при­ни­ма­ют­ся ре­ше­ния в раз­ных сфе­рах, и спо­со­бен эф­фек­тив­но ком­му­ни­ци­ро­вать в кор­по­ра­тив­ной сре­де. Успеш­ный ру­ко­во­ди­тель бла­го­тво­ри­тель­но­го фон­да или про­грам­мы – это со­сто­яв­ший­ся ме­не­джер и зре­лая лич­ность с соб­ствен­ной со­ци­аль­ной мис­си­ей. Ис­кать та­ких спе­ци­а­ли­стов ком­па­ни­ям при­хо­дит­ся са­мо­сто­я­тель­но, в ред­ких слу­ча­ях при­вле­ка­ют­ся кад­ро­вые агент­ства. Чис­лен­ность ко­ман­ды за­ви­сит от мас­шта­ба про­грам­мы, но на на­чаль­ном эта­пе до­ста­точ­но при­гла­сить ру­ко­во­ди­те­ля, ко­то­рый уже ре­шит, сколь­ко лю­дей еще нуж­но. В об­ще­стве су­ще­ству­ют вы­со­кие ожи­да­ния в от­но­ше­нии ка­че­ства управ­ле­ния кор­по­ра­тив­ных про­грамм – про­сто в си­лу то­го, что ка­че­ствен­ный ме­недж­мент – клю­че­вая ком­пе­тен­ция в биз­не­се. Бла­го­тво­ри­тель­ные про­грам­мы встро­е­ны в си­сте­му кор­по­ра­тив­но­го управ­ле­ния и долж­ны от­ве­чать ее вы­со­ким стан­дар­там, а ме­не­дже­ры со­ци­аль­ных про­ек­тов долж­ны об­щать­ся с ру­ко­вод­ством ком­па­ний на од­ном язы­ке – язы­ке биз­не­са.

* Автор – пре­зи­дент бла­го­тво­ри­тель­но­го фон­да «Си­сте­ма»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.