Но­вые неуправ­ля­е­мые

... В Рос­сии по­чти не ра­бо­та­ют клас­си­че­ские под­хо­ды ме­недж­мен­та – на­при­мер, клю­че­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти

Vedomosti.Piter - - ПЕРВАЯ СТРАНИЦА - *Эду­ард Га­ла­жин­ский

Вми­ро­вой тео­рии и прак­ти­ке ме­недж­мен­та «би­рю­зо­вые» (они же плос­кие, хо­ла­кра­ти­че­ские, са­мо­управ­ля­е­мые) ор­га­ни­за­ци­он­ные си­сте­мы дав­но пе­ре­ста­ли быть уто­пи­ей. В Рос­сии та­ких струк­тур еще немно­го. Од­на­ко в на­шей стране они мог­ли бы стать од­ним из эф­фек­тив­ных ре­ше­ний веч­ной про­бле­мы – низ­кой про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да.

На­хо­дясь в кон­ку­рент­ном по­ле, ме­недж­мент вы­нуж­ден по­сто­ян­но ис­кать но­вые ин­стру­мен­ты для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти ком­па­нии, со­хра­няя при этом чув­стви­тель­ность к рын­ку и об­рат­ную связь с кли­ен­та­ми. По­доб­ные по­ис­ки каж­дый раз при­во­дят к од­но­му и то­му же – к че­ло­ве­ку, от ре­ше­ний, ре­ак­ции и во­вле­чен­но­сти ко­то­ро­го за­ви­сит судь­ба ком­па­нии. Управ­лен­че­ская мысль дав­но бьет­ся над тем, как наи­луч­шим об­ра­зом ис­поль­зо­вать этот са­мый цен­ный ре­сурс. Фак­ти­че­ски с мо­мен­та, когда че­ло­ве­ка на­ча­ли от­де­лять от кон­вей­е­ра, вос­при­ни­мая его как субъ­ект тру­да.

Клю­че­вым ис­сле­до­ва­ни­ем, ко­то­рое за­ста­ви­ло ве­ду­щие ми­ро­вые ком­па­нии из­ме­нить взгляд на «че­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния», ста­ла се­рия экс­пе­ри­мен­тов груп­пы уче­ных под ру­ко­вод­ством Эл­то­на Мэйо на пред­при­я­тии «Ве­стерн элек­трикс» в США (1920–1930-е гг.). В те­че­ние несколь­ких лет ис­сле­до­ва­те­ли оце­ни­ва­ли, как вли­я­ют на ра­бот­ни­ков ком­па­нии раз­лич­ные фак­то­ры улуч­ше­ния усло­вий тру­да: сте­пень осве­щен­но­сти, цвет крас­ки на сте­нах и т. д. Ре­зуль­тат был крайне лю­бо­пыт­ным. По­чти сра­зу вы­яс­ни­лось, что да­же незна­чи­тель­ные улуч­ше­ния вле­кут за со­бой рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. При­чем в даль­ней­шем участ­ни­ки экс­пе­ри­мен­та ста­ли де­мон­стри­ро­вать луч­шие по­ка­за­те­ли и в те пе­ри­о­ды, когда ни­че­го не про­ис­хо­ди­ло. Был сде­лан вы­вод, что внеш­ние фак­то­ры здесь ни при чем: лю­ди преж­де все­го ре­а­ги­ро­ва­ли на вни­ма­ние со сто­ро­ны уче­ных. Осо­зна­ние важ­но­сти сво­е­го уча­стия в экс­пе­ри­мен­те при­во­ди­ло к уве­ли­че­нию вклю­чен­но­сти со­труд­ни­ков в ра­бо­ту и, как следствие, вли­я­ло на рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. Этот эксперимент за­ло­жил ос­но­ву од­ной из са­мых яр­ких управ­лен­че­ских тео­рий – «шко­лы че­ло­ве­че­ских от­но­ше­ний».

В даль­ней­шем идеи Мэйо лишь раз­ви­ва­лись и ва­рьи­ро­ва­лись. К при­ме­ру, несколь­ко поз­же аме­ри­кан­ский пси­хо­лог Фре­де­рик Херц­берг до­ка­зал, что на ка­че­ство и ре­зуль­тат тру­да, рав­но как и на удо­вле­тво­рен­ность лю­дей сво­ей ра­бо­той, вли­я­ет их уча­стие в при­ня­тии управ­лен­че­ских ре­ше­ний. В 1970–1980-е гг. на этой же поч­ве за­ро­ди­лись зна­ме­ни­тые са­мо­управ­ля­е­мые кол­лек­ти­вы и круж­ки ка­че­ства япон­ских ком­па­ний, со­труд­ни­ки ко­то­рых долж­ны бы­ли са­ми ре­шать, как улуч­шать свою ра­бо­ту.

Од­на­ко при­шло вре­мя по­ис­ка новых ин­стру­мен­тов, ко­то­рые поз­во­ли­ли бы ком­па­ни­ям ме­нять­ся в со­от­вет­ствии с но­вой ре­аль­но­стью. При­мер­но 30 лет на­зад, од­но­вре­мен­но с за­рож­де­ни­ем новых ин­ду­стрий, по­яви­лись «би­рю­зо­вые» ор­га­ни­за­ции, в ко­то­рых прин­ци­пы хо­ла­кра­тии (или са­мо­управ­ле­ния) ста­ли рас­про­стра­нять­ся не толь­ко на от­дель­ные под­раз­де­ле­ния, но и на всю ком­па­нию. В та­ких ор­га­ни­за­ци­ях про­изо­шел от­каз от иерар­хии, на­чаль­ни­ков за­ме­ни­ли на­став­ни­ки, или «связ­ные», а вме­сто по­сто­ян­ных долж­но­стей, огра­ни­чи­ва­ю­щих спектр воз­мож­но­стей ра­бот­ни­ков, бы­ли вве­де­ны «ро­ли», ко­то­рые на­ча­ли по­лу­чать лю­ди в за­ви­си­мо­сти от сво­их спо­соб­но­стей и по­треб­но­стей кол­лек­ти­ва. Управ­ле­ние та­кой плос­кой, не име­ю­щей иерар­хи­че­ской вер­хуш­ки си­сте­мой опи­ра­ет­ся на вре­мен­ные ко­ман­ды, ор­га­ни­зу­е­мые под кон­крет­ные за­да­чи. Ре­ше­ния при­ни­ма­ют наи­бо­лее ком­пе­тент­ные со­труд­ни­ки, а функ­ции ме­недж­мен­та по ме­ре необ­хо­ди­мо­сти пе­ре­хо­дят от че­ло­ве­ка к че­ло­ве­ку.

Опи­ра­ясь на лю­дей, а не на «та­бель о ран­гах», ком­па­нии об­ре­та­ют боль­шую гиб­кость и вы­со­кую адап­тив­ность. Вме­сто то­го что­бы сле­по сле­до­вать пла­ну, по­те­ряв­ше­му ак­ту­аль­ность, они го­то­вы в лю­бой мо­мент вре­ме­ни его скор­рек­ти­ро­вать и раз­вер­нуть­ся в но­вом на­прав­ле­нии. Од­но­вре­мен­но та­кие ком­па­нии из­ба­ви­лись от

В Рос­сии по­чти не ра­бо­та­ют праг­ма­тич­ные управ­лен­че­ские под­хо­ды вро­де по­сто­ян­ной ори­ен­та­ции на клю­че­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти де­я­тель­но­сти со­труд­ни­ка

це­ло­го ря­да из­дер­жек, при­су­щих тра­ди­ци­он­ным иерар­хи­че­ским струк­ту­рам: бес­ко­неч­ных со­ве­ща­ний, со­гла­со­ва­ний, ин­струк­ций, от­чет­но­сти и из­бы­точ­ных, ча­сто фор­маль­ных ис­сле­до­ва­ний. Глав­ное – най­ти ба­ланс меж­ду устой­чи­во­стью и гиб­ко­стью си­сте­мы. По­это­му, внед­ряя прин­ци­пы хо­ла­кра­тии в ор­га­ни­за­ции, дей­ство­вать нуж­но по­сте­пен­но, со­хра­няя ба­зо­вые про­цес­сы и те­сти­руя на пе­ри­фе­рии пер­спек­тив­ные ин­стру­мен­ты.

«Би­рю­зо­вые» ор­га­ни­за­ции мог­ли по­явить­ся лишь в зре­лом об­ще­стве, в усло­ви­ях удо­вле­тво­ре­ния ба­зо­вых по­треб­но­стей лю­дей (в пи­ще, кро­ве, без­опас­но­сти), когда вы­со­кий уро­вень жиз­ни поз­во­ля­ет ду­мать о ре­а­ли­за­ции че­ло­ве­че­ско­го по­тен­ци­а­ла. В свое вре­мя Аб­ра­хам Мас­лоу на­звал это по­треб­но­стью к са­мо­ак­ту­а­ли­за­ции и по­ме­стил ее в верх­нюю часть сво­ей пи­ра­ми­ды. Как по­ка­зы­ва­ет ста­ти­сти­ка, ес­ли в 1960-е гг. к де­я­тель­но­сти, не свя­зан­ной с во­про­са­ми вы­жи­ва­ния, бы­ло спо­соб­но все­го 3–5% на­се­ле­ния Зем­ли, то в на­ши дни их ко­ли­че­ство при­бли­зи­лось к 15%. По­яви­лось по­ко­ле­ние Z – мо­ло­дые лю­ди, не же­ла­ю­щие и ча­сто не спо­соб­ные ра­бо­тать от звон­ка до звон­ка, пред­по­чи­та­ю­щие до­хо­дам сво­бо­ду, ин­те­рес к про­фес­сии, рас­кры­тие соб­ствен­но­го по­тен­ци­а­ла и по­иск се­бя. Для лю­дей, стре­мя­щих­ся к осмыс­лен­ной жиз­ни и ра­бо­те, «би­рю­зо­вые» струк­ту­ры (про­из­вод­ствен­ные, сер­вис­ные) ста­ли цен­тром при­тя­же­ния и есте­ствен­ной фор­мой ор­га­ни­за­ции тру­до­вой де­я­тель­но­сти. Ком­па­ни­ям ис­поль­зо­ва­ние прин­ци­пов «би­рю­зо­вых» ор­га­ни­за­ций обес­пе­чи­ло раз­ви­тие в усло­ви­ях быст­ро ме­ня­ю­щей­ся ре­аль­но­сти.

На рос­сий­ских пред­при­я­ти­ях по­доб­ные прин­ци­пы ме­недж­мен­та по­ка не слиш­ком вос­тре­бо­ва­ны. Ис­клю­че­ние со­став­ля­ют сер­вис­ные и IT-ком­па­нии, где хорошо при­жи­лись идеи «шко­лы че­ло­ве­че­ских от­но­ше­ний» и но­вые прин­ци­пы са­мо­управ­ле­ния. В чис­ле но­ва­то­ров встре­ча­ют­ся ком­па­нии раз­но­го ка­либ­ра: ека­те­рин­бург­ская бух­гал­тер­ская ком­па­ния «Кноп­ка» или Сбер­банк, в несколь­ких от­де­ле­ни­ях ко­то­ро­го Гер­ман Греф внед­ря­ет прин­ци­пы «би­рю­зо­вых» ор­га­ни­за­ций. Но об­щая си­ту­а­ция в Рос­сии все еще на­по­ми­на­ет вре­ме­на экс­пе­ри­мен­тов Мэйо: ве­дут­ся бе­с­ко­неч­ные дис­кус­сии о низ­кой про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, при том что в ре­ше­нии этой про­бле­мы че­ло­ве­че­ский по­тен­ци­ал до сих пор оста­ет­ся по­чти не тро­ну­тым ре­сур­сом. Меж­ду тем есть ос­но­ва­ния по­ла­гать, что в на­шей стране «об­ра­ще­ние» к че­ло­ве­ку мо­жет дать да­же боль­ший эф­фект, чем на За­па­де. Прак­ти­ка по­ка­зы­ва­ет, что в Рос­сии по­чти не ра­бо­та­ют праг­ма­тич­ные управ­лен­че­ские под­хо­ды вро­де по­сто­ян­ной ори­ен­та­ции на клю­че­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти де­я­тель­но­сти со­труд­ни­ка. «На­ши лю­ди» все­гда луч­ше ре­а­ги­ру­ют на от­но­ше­ние, чем на нор­мы по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. Они не ве­рят в ус­лов­ные по­ка­за­те­ли, но при этом го­то­вы бить­ся за идею, ве­ли­кую цель и са­мо­ре­а­ли­за­цию. Та­ко­ва си­ла кол­лек­ти­вист­ской мен­таль­но­сти. Ко­неч­но же, у нас есть свои из­держ­ки, свя­зан­ные с па­тер­на­лиз­мом, рис­ка­ми кру­го­вой по­ру­ки и без­от­вет­ствен­но­сти. Од­на­ко та­кие пре­иму­ще­ства, как ори­ен­та­ция на слу­же­ние, по­иск смыс­ла в со­че­та­нии с чет­ки­ми и пуб­лич­ны­ми кри­те­ри­я­ми эф­фек­тив­но­сти и кон­тро­ля, воз­мож­но, по­мо­гут пре­одо­леть «по­греш­но­сти» мен­та­ли­те­та.

И все же у «би­рю­зо­вых» ор­га­ни­за­ций есть ряд огра­ни­че­ний. Ес­ли они слиш­ком гер­ме­тич­ны, недо­ста­точ­но от­кры­ты по от­но­ше­нию к об­ще­ству как «над­си­сте­ме», с те­че­ни­ем вре­ме­ни они ста­но­вят­ся бо­лее хруп­ки­ми и раз­ру­ша­ют­ся при ма­лей­шем со­тря­се­нии. Эту про­бле­му мож­но пре­одо­леть при усло­вии, ес­ли ли­де­ры «би­рю­зо­вых» ком­па­ний бу­дут спо­соб­ны осо­знать по­доб­ные рис­ки и по­ни­мать, как их предот­вра­тить. По­это­му к ли­де­рам в са­мо­управ­ля­е­мых кол­лек­ти­вах предъ­яв­ля­ют­ся со­вер­шен­но осо­бые тре­бо­ва­ния. Ли­дер дол­жен чув­ство­вать свою тес­ную связь с об­ще­ством, непре­рыв­но за­ни­мать­ся са­мо­раз­ви­ти­ем и преж­де все­го сам пе­ре­жить глу­бо­кую транс­фор­ма­цию лич­но­сти. Ведь он ге­не­ри­ру­ет и ста­вит пе­ред кол­лек­ти­вом не про­сто це­ли, а выс­шие це­ли. Та­кие, на­при­мер, как со­зда­ние про­дук­тов и тех­но­ло­гий, су­ще­ствен­но по­вы­ша­ю­щих ка­че­ство жиз­ни, улуч­ша­ю­щих эко­ло­гию и т. п. В по­доб­ных про­дук­тах при­быль вос­при­ни­ма­ет­ся как по­боч­ный про­дукт жиз­не­твор­че­ства.

На под­го­тов­ку та­ких спе­ци­а­ли­стов, об­ла­да­ю­щих гиб­ким мыш­ле­ни­ем, спо­соб­ных са­мо­сто­я­тель­но ста­вить и ре­шать слож­ные за­да­чи, и дол­жен быть ори­ен­ти­ро­ван со­вре­мен­ный уни­вер­си­тет. Уни­вер­си­тет – это сре­да, спо­соб­ная сфор­ми­ро­вать в мо­ло­дых лю­дях ис­сле­до­ва­тель­скую ком­пе­тен­цию (в ши­ро­ком смыс­ле), по­треб­ность к по­сто­ян­но­му са­мо­со­вер­шен­ство­ва­нию, твор­че­ству и по­ни­ма­нию жиз­ни по­верх про­фес­си­о­наль­ных гра­ниц. При пра­виль­ном под­хо­де в ву­зах на это ра­бо­та­ют фун­да­мен­таль­ность под­го­тов­ки, при­бли­жа­ю­щая че­ло­ве­ка к по­ни­ма­нию бы­тия, от­кры­тость (по­сто­ян­ный об­мен со сре­дой, меж­ду­на­род­ное со­труд­ни­че­ство), ра­бо­та в усло­ви­ях неопре­де­лен­но­сти (че­рез про­ек­ты и ко­манд­ное вза­и­мо­дей­ствие), а так­же на­став­ни­че­ство, по­сколь­ку лич­ность мо­жет вос­пи­тать толь­ко лич­ность.

В бу­ду­щем, как обе­ща­ют экс­пер­ты, мы столк­нем­ся с се­рьез­ны­ми из­ме­не­ни­я­ми в струк­ту­ре рын­ка тру­да: в бли­жай­шие го­ды до 30% про­фес­сий будет ос­но­ва­но на та­ких ком­пе­тен­ци­ях, как спо­соб­ность к твор­че­ству и ли­дер­ству. В чис­ле фак­то­ров, ко­то­рые по­вли­я­ют на по­доб­ную транс­фор­ма­цию, на­хо­дят­ся прин­ци­пы хо­ла­кра­тии, все бо­лее вос­тре­бо­ван­ные в со­вре­мен­ных ор­га­ни­за­ци­ях. Имен­но с этим вы­зо­вом – под­го­тов­кой лю­дей, спо­соб­ных най­ти се­бя в усло­ви­ях но­вой эко­но­ми­ки, – и пред­сто­ит спра­вить­ся уни­вер­си­те­там.-

/ WESTERN ELECTRIC

Се­рия экс­пе­ри­мен­тов Эл­то­на Мэйо на пред­при­я­тии «Ве­стерн элек­трикс» в США (1920–1930-е гг.) за­ста­ви­ла из­ме­нить взгляд на «че­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.