Как ужить­ся с пло­хим ше­фом

Ре­цеп­ты есть, их немно­го, но луч­ше ис­кать дру­гую ра­бо­ту

Vedomosti.Piter - - КОМПАНИИ И РЫНКИ - Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в жур­на­ле «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru Ман­фред Кетс де Врис

Cтей­си ра­бо­та­ла в од­ной из ве­ду­щих тех­но­ло­ги­че­ских ком­па­ний и бы­ла очень до­воль­на – по край­ней ме­ре, по­ка ее шеф не пе­ре­шел в дру­гую фир­му. Пи­те­ру, но­во­му ру­ко­во­ди­те­лю, не нра­вил­ся, ка­жет­ся, ни­кто из уна­сле­до­ван­ной им ко­ман­ды. Он вел се­бя вы­со­ко­мер­но, вме­ши­вал­ся в каж­дую ме­лочь и го­тов был от­кло­нить лю­бую идею, рож­ден­ную не в его свет­лой го­ло­ве. За год он уво­лил мно­гих кол­лег Стей­си.

По­на­ча­лу Стей­си пы­та­лась до­бить­ся от но­во­го на­чаль­ни­ка кон­крет­ных ука­за­ний и от­зы­вов о сво­ей ра­бо­те, дабы за­во­е­вать его до­ве­рие и ува­же­ние. Од­на­ко Пи­тер оста­вал­ся глух к ее при­зы­вам. Несмот­ря на все уси­лия, Стей­си не уда­ва­лось най­ти к нему под­хо­да. Че­рез несколь­ко ме­ся­цев она об­ра­ти­лась за по­мо­щью в от­дел пер­со­на­ла, но там ей толь­ко по­со­чув­ство­ва­ли. Под­раз­де­ле­ние ра­бо­та­ло без сбо­ев, ни­кто, кро­ме нее, не жа­ло­вал­ся, по­это­му ком­па­ния не счи­та­ла нуж­ным на­ка­зы­вать Пи­те­ра.

Стей­си не на­хо­ди­ла в се­бе сил ни уй­ти, ни по­вли­ять на от­но­ше­ния с но­вым ру­ко­во­ди­те­лем, она ис­пы­ты­ва­ла стресс и по­дав­лен­ность, ей все труд­нее бы­ло справ­лять­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми. Она бо­я­лась, что ей при­дет­ся рас­стать­ся с ком­па­ни­ей.

По­доб­ные си­ту­а­ции воз­ни­ка­ют неред­ко. По дан­ным по­след­не­го гло­баль­но­го опро­са «Со­сто­я­ние ра­бо­чей сре­ды», про­ве­ден­но­го Ин­сти­ту­том Гэл­ла­па, в США по­ло­ви­на всех слу­жа­щих на опре­де­лен­ном эта­пе ухо­дят с ра­бо­ты, так как не хо­тят ви­деть сво­е­го на­чаль­ни­ка. В Ев­ро­пе, Азии, на Ближ­нем Во­сто­ке и в Аф­ри­ке циф­ры та­кие же, а то и вы­ше.

Как по­ка­зы­ва­ют ре­зуль­та­ты это­го опро­са (и под­твер­жда­ют дан­ные преды­ду­щих), меж­ду эн­ту­зи­аз­мом – т. е. мо­ти­ва­ци­ей и стрем­ле­ни­ем до­стичь по­став­лен­ных це­лей – и вза­и­мо­от­но­ше­ни­я­ми с ру­ко­вод­ством про­сле­жи­ва­ет­ся чет­кая связь. При том что 77% со­труд­ни­ков, утвер­ждав­ших, что ис­пы­ты­ва­ют тру­до­вое рве­ние, го­во­ри­ли о вза­и­мо­дей­ствии с ру­ко­во­ди­те­ля­ми в по­ло­жи­тель­ном клю­че, лишь 23% «немо­ти­ви­ро­ван­ных» и 4% «со­вер­шен­но не за­ин­те­ре­со­ван­ных» мог­ли ска­зать то же са­мое. Институт Гэл­ла­па вы­явил, что по все­му ми­ру «эн­ту­зи­а­ста­ми» мо­гут счи­тать­ся толь­ко 13% со­труд­ни­ков. Это на­сто­ра­жи­ва­ет, по­сколь­ку имен­но они – ключ к успе­ху ком­па­нии.

Пло­хие на­чаль­ни­ки кон­тро­ли­ру­ют каж­дый шаг под­чи­нен­ных, при­тес­ня­ют их, не мо­гут вы­слу­шать, укло­ня­ют­ся от спо­ров и ост­рых во­про­сов, при­пи­сы­ва­ют се­бе чужие за­слу­ги и пе­ре­кла­ды­ва­ют ви­ну на дру­гих, ута­и­ва­ют ин­фор­ма­цию, по­да­ют дур­ной при­мер, без­дей­ству­ют и не раз­ви­ва­ют кад­ры – вот наи­бо­лее ча­стые жа­ло­бы. Та­кое по­ве­де­ние ко­му угод­но ис­пор­тит на­стро­е­ние. Од­на­ко од­на из ва­ших ос­нов­ных за­дач – на­ла­дить от­но­ше­ния с бос­сом.

Стра­те­гии на­ла­жи­ва­ния от­но­ше­ний до­ступ­ны каж­до­му. Боль­шей ча­стью они ка­жут­ся об­ще­из­вест­ны­ми, ос­но­ван­ны­ми на здра­вом смыс­ле. Но лю­ди неред­ко за­бы­ва­ют, что спо­соб­ны са­ми раз­ре­шить кон­фликт, по­это­му бу­дет не лиш­ним рас­смот­реть все ва­ри­ан­ты.

ПО­СТАВЬ­ТЕ СЕ­БЯ НА МЕ­СТО РУ­КО­ВО­ДИ­ТЕ­ЛЯ

Пло­хие на­чаль­ни­ки, как пра­ви­ло, – это хо­ро­шие лю­ди со сво­и­ми сла­бо­стя­ми, но им при­хо­дит­ся ру­ко­во­дить дру­ги­ми, и это де­ла­ет их уяз­ви­мы­ми. По­это­му на­до об­ра­тить вни­ма­ние не толь­ко на их по­ве­де­ние, но и на при­чи­ны их по­ступ­ков.

Ис­сле­до­ва­ния под­твер­жда­ют, что эм­па­тия мо­жет в корне изменить от­но­ше­ния меж­ду ру­ко­во­ди­те­лем и под­чи­нен­ным. Сти­вен Ко­ви и Дэни­ел Го­ул­ман счи­та­ют, что этот эле­мент эмо­ци­о­наль­но­го ин­тел­лек­та ва­жен для ре­ше­ния меж­лич­ност­ных про­блем. Дей­ствен­ность та­кой стра­те­гии при­зна­ет и ней­ро­био­ло­гия: зер­каль­ные ней­ро­ны моз­га по­буж­да­ют лю­дей от­ве­чать друг дру­гу вза­им­но­стью. Так что, ес­ли вы про­яви­те по­ни­ма­ние, ваш шеф, воз­мож­но, по­ве­дет се­бя так же и вы оба бу­де­те в вы­иг­ры­ше.

Нелег­ко от­не­стись с по­ни­ма­ни­ем к на­чаль­ни­ку, ко­то­рый вам несим­па­ти­чен. Од­на­ко Го­ул­ман уже дав­но по­ка­зал, что эм­па­тии мож­но обу­чить­ся. В ис­сле­до­ва­ни­ях дру­гих уче­ных, в част­но­сти спе­ци­а­ли­стов из Кли­ни­ки Мен­нин­ге­ра, го­во­рит­ся, что, ес­ли со­пе­ре­жи­вать осо­знан­но, мож­но глуб­же про­ник­нуть в чужие эмо­ции.

Пом­ню слу­чай Джор­джа, ме­не­дже­ра по про­да­жам аме­ри­кан­ской ком­па­нии, ко­то­рый изо всех сил – но тщет­но – ста­рал­ся уго­дить сво­ей на­чаль­ни­це по име­ни Эб­би. Рав­но­ду­шие Эб­би по­вер­га­ло его в от­ча­я­ние, Джордж знал: Эб­би – су­щий зверь, ко­то­рый ста­вит недо­сти­жи­мые це­ли. Как толь­ко Джордж за­ду­мал­ся об этом, он по­нял, что Эб­би иг­но­ри­ру­ет его неумыш­лен­но – она вы­нуж­де­на ра­бо­тать сра­зу над несколь­ки­ми про­ек­та­ми и ей по­про­сту не хва­та­ет вре­ме­ни под­дер­жать его.

Луч­ше про­яв­лять эм­па­тию в нефор­маль­ной об­ста­нов­ке. Не сто­ит за­пи­сы­вать­ся на при­ем – вы­бе­ри­те под­хо­дя­щий мо­мент, ко­гда со­бе­сед­ник смо­жет адек­ват­но от­ре­а­ги­ро­вать. Джор­джу слу­чай пред­ста­вил­ся во вре­мя ко­ман­ди­ров­ки в Син­га­пур, ку­да они с Эб­би от­пра­ви­лись на важ­ные пе­ре­го­во­ры. В пер­вый же день, за ужи­ном, он спро­сил ее, как про­дви­га­ют­ся про­ек­ты в Ки­тае, и тем са­мым предо­ста­вил ей шанс при­знать­ся в том, что она ис­пы­ты­ва­ет дав­ле­ние. Ока­за­лось, что Эб­би толь­ко рада по­де­лить­ся сво­и­ми про­бле­ма­ми, и этот раз­го­вор озна­ме­но­вал поворот в про­цес­се, ко­то­рый в ито­ге вы­лил­ся в пло­до­твор­ное со­труд­ни­че­ство. Джордж стал мень­ше вол­но­вать­ся из-за невни­ма­ния к сво­ей пер­соне, а Эб­би – охот­нее при­слу­ши­вать­ся к нему.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СОБ­СТВЕН­НОЕ ПО­ВЕ­ДЕ­НИЕ

Про­бле­ма от­ча­сти кро­ет­ся в са­мих лю­дях, ко­то­рые пы­та­ют­ся по­ла­дить с бос­сом. Они сво­им по­ве­де­ни­ем ме­ша­ют ру­ко­во­ди­те­лю оце­нить их по за­слу­гам. Воз­мож­но, вам непри­ят­но это слы­шать, но, при­знав, что вы мо­же­те быть непра­вы, осо­знав, в чем имен­но, и скор­рек­ти­ро­вав свои дей­ствия, вы су­ме­е­те спа­сти ваш со­юз.

Нач­ни­те с про­сто­го са­мо­ана­ли­за. По­ста­рай­тесь по воз­мож­но­сти бес­при­страст­но об­ду­мать кри­ти­че­ские за­ме­ча­ния ше­фа. В чем вы долж­ны ис­пра­вить­ся? Ка­кие осо­бен­но­сти ва­ше­го по­ве­де­ния и ре­зуль­та­ты ра­бо­ты мог­ли бы вы­зы­вать его раз­дра­же­ние?

Кро­ме то­го, за­дай­тесь во­про­сом, что мо­жет при­во­дить к кон­флик­ту. За­ча­стую уже по­сле ко­рот­ко­го раз­го­во­ра с кли­ен­та­ми я вы­яс­няю, что ру­ко­во­ди­те­ли слу­жат для них «объ­ек­та­ми пе­ре­но­са», во­пло­щая в се­бе лич­но­сти быв­ших на­чаль­ни­ков, с ко­то­ры­ми лю­ди не смог­ли най­ти об­щий язык. Пе­ре­нос та­ко­го ро­да за­мет­но ска­зы­ва­ет­ся на по­ве­де­нии.

Од­на из мо­их со­бе­сед­ниц, на­при­мер, ска­за­ла, что босс на­по­ми­на­ет ей первую учи­тель­ни­цу, ко­то­рая тре­ти­ро­ва­ла ее и веч­но бы­ла ею недо­воль­на. Жен­щи­ны бы­ли по­хо­жи внешне и ве­ли се­бя оди­на­ко­во без­апел­ля­ци­он­но.

Обыч­но, ко­гда мы вы­яв­ля­ем по­доб­ный пе­ре­нос, лю­ди мо­гут при­нять ме­ры и ис­пра­вить си­ту­а­цию. По­сле на­ших се­ан­сов кли­ент­ка ска­за­ла, что ей уда­лось огля­нуть­ся на­зад, за­быть ста­рые оби­ды и бо­лее тер­пи­мо от­не­стись к за­ме­ча­ни­ям на­чаль­ни­цы.

Далее по­на­блю­дай­те за кол­ле­га­ми и по­со­ве­туй­тесь с те­ми, кто ла­дит с ше­фом. По­ста­рай­тесь вник­нуть в пред­по­чте­ния ру­ко­во­ди­те­ля и осо­бен­но­сти его ха­рак­те­ра, по­ищи­те чув­стви­тель­ные точ­ки и по­ду­май­те, как изменить свое по­ве­де­ние. Но, об­ща­ясь с со­слу­жив­ца­ми, ак­ку­рат­но под­би­рай­те фор­му­ли­ров­ки. Не за­да­вай­те во­прос, по­че­му на­чаль­ник веч­но вас пе­ре­би­ва­ет, луч­ше спро­си­те: «От­ку­да ты зна­ешь, го­во­рить тебе или мол­чать? Как ты по­ни­ма­ешь, ко­гда на­до вме­шать­ся, а ко­гда – нет? Как ты вы­ра­жа­ешь свое несо­гла­сие?»

Что­бы по­лу­чить по­мощь то­ва­ри­щей, от­правь­тесь на груп­по­вой тре­нинг. Еще эпи­зод из прак­ти­ки: во вре­мя се­ми­на­ра по раз­ви­тию ли­дер­ских на­вы­ков То­ма, как и всех чле­нов той неболь­шой груп­пы, спро­си­ли, что его бес­по­ко­ит. Том при­знал­ся: ему необ­хо­ди­мо до­бить­ся рас­по­ло­же­ния на­чаль­ни­ка, ведь, что бы он ни сде­лал, все не так. Кол­ле­ги от­ве­ти­ли ему чест­но. Они ска­за­ли, что на со­бра­ни­ях он сум­бур­но из­ла­га­ет за­да­чи сво­е­го под­раз­де­ле­ния и ма­ло до­ве­ря­ет под­чи­нен­ным. С точ­ки зре­ния кол­лег, шеф недо­во­лен де­я­тель­но­стью То­ма имен­но по этим при­чи­нам.

То­му пред­ло­жи­ли боль­ше вре­ме­ни уде­лять под­го­тов­ке к пре­зен­та­ци­ям, бо­лее чет­ко фор­му­ли­ро­вать за­да­чи и опре­де­лять кри­те­рии успеш­но вы­пол­нен­ной ра­бо­ты. Ему по­со­ве­то­ва­ли под­клю­чать к вы­ступ­ле­ни­ям под­чи­нен­ных и поз­во­лять им са­мим со­став­лять от­че­ты. Том за­дал кое-ка­кие до­пол­ни­тель­ные во­про­сы и по­ки­нул се­ми­нар, меч­тая при­ме­нить по­лу­чен­ные ре­ко­мен­да­ции на прак­ти­ке. На со­ве­ща­нии, по­свя­щен­ном пла­ни­ро­ва­нию ра­бо­ты на сле­ду­ю­щий год, босс по­хва­лил пре­зен­та­цию его груп­пы, а за­тем на­пи­сал элек­трон­ное пись­мо, в ко­то­ром от­ме­тил, что его ко­ман­да ста­ла тру­дить­ся бо­лее сла­жен­но.

Ес­ли, по­об­щав­шись с кол­ле­га­ми, вы по-преж­не­му не по­ни­ма­е­те, что не так с ва­шим по­ве­де­ни­ем, об­ра­ти­тесь к ру­ко­во­ди­те­лю. Опять же, будь­те так­тич­ны и за­да­вай­те «по­ло­жи­тель­ные» во­про­сы. Не «что я де­лаю не так?», а «что я мо­гу сде­лать, что­бы до­стичь по­став­лен­ной це­ли?». На­мек­ни­те, что вам ну­жен со­вет и да­же на­став­ле­ние. По­про­си­те о встре­че с гла­зу на глаз и объ­яс­ни­те, что вы хо­те­ли бы по­го­во­рить о ва­шей ра­бо­те и раз­ви­тии управ­лен­че­ских на­вы­ков.

Ес­ли по­ве­зет, ру­ко­во­ди­тель оце­нит ва­шу ини­ци­а­ти­ву и ука­жет на про­ма­хи – и тем са­мым за­ло­жит фун­да­мент для бо­лее близ­ких от­но­ше­ний. Но ес­ли он бу­дет из­бе­гать раз­го­во­ра или от­ка­жет вам в рез­кой фор­ме, зна­чит, де­ло не в вас, и при­дет­ся по­ис­кать дру­гие пу­ти к пе­ре­ме­нам – ес­ли та­ко­вые во­об­ще есть.

ПОЗВОЛЬТЕ ШЕФУ ИЗМЕНИТЬ СИ­ТУ­А­ЦИЮ

Лишь окон­ча­тель­но по­няв, что нор­маль­ные от­но­ше­ния ру­шат­ся не толь­ко по ва­шей вине, нуж­но от­кры­то за­явить, что вам труд­но ра­бо­тать вме­сте, но хо­те­лось бы най­ти ре­ше­ние про­бле­мы.

Есть мас­са спо­со­бов за­ве­сти раз­го­вор на эту те­му. При слу­чае мож­но про­дол­жить ра­нее на­ча­тую от­кро­вен­ную бе­се­ду. Ко­гда-то я за­ни­мал­ся с топ-ме­не­дже­ром из Фран­ции, Жан­ной, и она рас­ска­за­ла мне, как вме­сте с бос­сом, бри­тан­цем Ри­чар­дом, ез­ди­ла на встре­чу с за­каз­чи­ком. Кли­ент страш­но из­му­чил их обо­их, и по­сле они ста­ли вме­сте вспо­ми­нать, ко­гда пе­ре­го­во­ры по­шли не в ту сто­ро­ну. Это да­ло Жанне по­вод вы­ра­зить неко­то­рое недо­воль­ство по­ве­де­ни­ем на­чаль­ни­ка, и они су­ме­ли до­го­во­рить­ся, как улуч­шить вза­и­мо­от­но­ше­ния.

Ес­ли та­кой шанс не вы­па­да­ет, при­дет­ся вы­звать ше­фа на раз­го­вор. Обыч­но спе­ци­а­ли­сты по уре­гу­ли­ро­ва­нию кон­флик­тов ре­ко­мен­ду­ют де­лать это в неофи­ци­аль­ной об­ста­нов­ке, ко­гда ру­ко­во­ди­тель не смо­жет пе­ре­бить вас и вам обо­им бу­дет неудоб­но встать и уй­ти. Что­бы бе­се­да бы­ла кон­струк­тив­ной, лю­ди долж­ны ощу­щать се­бя «в без­опас­но­сти». На­при­мер, мож­но при­гла­сить на­чаль­ни­ка в тот ре­сто­ран, где вы ед­ва ли встре­ти­те кол­лег. Ска­жи­те, что хо­те­ли бы об­су­дить с ним вне офи­са неко­то­рые лич­ные во­про­сы. Ес­ли из-за воз­ник­ших меж­ду ва­ми раз­но­гла­сий бы­ли со­рва­ны сро­ки вы­пол­не­ния ра­бо­ты, пред­ло­жи­те по­го­во­рить о по­след­стви­ях это­го сры­ва для дру­гих про­ек­тов. Дай­те бос­су по­нять, что раз­го­вор бу­дет се­рьез­ным и его не из­бе­жать. Ес­ли вы про­сто ска­же­те, что хо­те­ли бы по­го­во­рить о ва­ших с ним лич­ных от­но­ше­ни­ях, у него мо­гут най­тись бо­лее важ­ные де­ла.

Ве­ро­ят­но, на­чи­ная диа­лог, вы об­на­ру­жи­те, что на­чаль­ни­ку невдо­мек, до ка­кой сте­пе­ни вы раз­до­са­до­ва­ны. На­при­мер, Жан­ну огор­ча­ло, что Ри­чард ни­ко­гда не спра­ши­вал ее мне­ния, а слу­шал толь­ко ее кол­лег – пре­иму­ще­ствен­но ан­гли­чан, при­чем муж­чин. Ко­гда речь за­шла об этом, Ри­чард объ­яс­нил, что не хо­тел ста­вить ее в нелов­кое по­ло­же­ние на со­ве­ща­ни­ях, од­на­ко во­все не со­би­рал­ся за­ты­кать ей рот.

ПОДНИМИТЕ БУНТ

Ес­ли вы не мо­же­те до­бить­ся ре­зуль­та­та, скор­рек­ти­ро­вав соб­ствен­ное по­ве­де­ние или на­щу­пав ни­точ­ки вза­и­мо­дей­ствия с ше­фом, и ес­ли ва­ши кол­ле­ги то­же ис­пы­ты­ва­ют дис­ком­форт, сто­ит со­об­щить об этом вы­ше­сто­я­ще­му на­чаль­ству и в от­дел пер­со­на­ла.

Но, став на эту тро­пу, нуж­но за­па­стись ве­со­мы­ми до­ка­за­тель­ства­ми то­го, что ваш босс несет от­вет­ствен­ность за воз­ник­шую си­ту­а­цию – что имен­но из-за его ма­не­ры ру­ко­вод­ства и по­ве­де­ния в ко­неч­ном ито­ге по­стра­да­ют ко­ман­да, под­раз­де­ле­ние и вся ор­га­ни­за­ция. Будь­те го­то­вы при­гро­зить ком­па­нии су­дом. По­на­до­бят­ся до­ку­мен­таль­ные под­твер­жде­ния то­го, что ваш на­чаль­ник из­брал невер­ную так­ти­ку и нега­тив­но вли­я­ет на ра­бо­чий про­цесс: по­ка­за­ния сви­де­те­лей, пе­ре­пис­ка, ука­зы­ва­ю­щие на на­ру­ше­ния кор­по­ра­тив­ных пра­вил и ин­струк­ций. Чем боль­ше лю­дей со­гла­сит­ся офи­ци­аль­но за­явить о пре­тен­зи­ях, сход­ных с ва­ши­ми, и пред­ста­вить схо­жие до­во­ды, тем труд­нее бу­дет выс­ше­му ру­ко­вод­ству иг­но­ри­ро­вать или от­ри­цать про­бле­му.

Без неоспо­ри­мых фак­тов, ука­зы­ва­ю­щих на то, что шеф из­брал невер­ную ли­нию по­ве­де­ния, вряд ли удаст­ся при­влечь в со­юз­ни­ки пред­ста­ви­те­лей от­де­ла кад­ров – ско­рее все­го, они при­мут сто­ро­ну ру­ко­во­ди­те­ля. Ма­рия, топ-ме­не­джер, ко­то­рая не мог­ла уста­но­вить кон­такт с на­чаль­ни­ком, по­на­ча­лу ис­ка­ла по­мо­щи в HR-от­де­ле. Но ее босс, здо­ро­во под­на­то­рев­ший в са­мо­пи­а­ре, су­мел убе­дить спе­ци­а­ли­стов по ра­бо­те с пер­со­на­лом, что Ма­рия са­ма во всем ви­но­ва­та. Ма­ло то­го что ди­рек­тор от­де­ла кад­ров не за­хо­тел вни­кать в суть кон­флик­та – он за­явил, что Ма­рия долж­на под­стро­ить­ся под ше­фа.

Та­кие ис­то­рии не ред­кость – слиш­ком ча­сто под­чи­нен­ные, не имея вес­ких ар­гу­мен­тов, не мо­гут вы­ну­дить на­чаль­ни­ка сме­нить ма­не­ру по­ве­де­ния и стиль управ­ле­ния и про­сто те­ря­ют ра­бо­ту. Кро­ме то­го, бунт и жа­ло­бы в бу­ду­щем мо­гут сыг­рать про­тив вас, по­это­му офи­ци­аль­ные пре­тен­зии – край­няя ме­ра.

ВЫЖИДАЙТЕ ИЛИ УХОДИТЕ

Ес­ли ни­что из пе­ре­чис­лен­но­го не по­мо­га­ет вам на­ла­дить кон­такт с ру­ко­во­ди­те­лем и нет пред­по­сы­лок для кол­лек­тив­ных ак­ций, вы­хо­дов по­чти не оста­ет­ся.

Ча­ще все­го в та­ких слу­ча­ях лю­ди про­дол­жа­ют ра­бо­тать абы как и ста­ра­ют­ся по­ре­же стал­ки­вать­ся с бос­сом. Все­гда есть надежда, что он уй­дет сам. Од­на­ко учти­те, что, за­няв вы­жи­да­тель­ную по­зи­цию, нуж­но на­зна­чить се­бе ко­неч­ный срок, ина­че ожи­да­ние пре­вра­тит­ся в об­раз жиз­ни – и вы по­чув­ству­е­те се­бя лиш­ним, разо­ча­ру­е­тесь в ра­бо­те и да­же озло­би­тесь. Это мо­жет ска­зать­ся и на про­чих сфе­рах жиз­ни, при­ве­сти к де­прес­сии.

Са­мым ра­зум­ным бу­дет по­ис­кать дру­гую ра­бо­ту. От­ре­дак­ти­руй­те ре­зю­ме, об­за­ве­ди­тесь ре­ко­мен­да­ци­я­ми и на­чи­най­те хо­дить на со­бе­се­до­ва­ния. Вы не ви­но­ва­ты в том, что у вас пло­хой на­чаль­ник, но ес­ли вы оста­е­тесь при нем – это бу­дет ва­ша ви­на.

Имен­но к та­ко­му ре­ше­нию при­шла Стей­си. Она до­воль­но быст­ро на­шла ин­те­рес­ную ва­кан­сию, и на но­вом ме­сте у нее сло­жи­лись пре­крас­ные от­но­ше­ния с ше­фом. Че­рез несколь­ко ме­ся­цев вы­яс­ни­лось, что Пи­тер ушел вско­ре по­сле нее. Со­глас­но офи­ци­аль­ной вер­сии, это бы­ло его ре­ше­ние, но, по ин­сай­дер­ской ин­фор­ма­ции, его вы­ну­ди­ли к это­му свер­ху: слиш­ком мно­го цен­ных кад­ров он рас­те­рял.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.