Как со­ве­ты ди­рек­то­ров долж­ны участ­во­вать в управ­ле­нии рис­ка­ми

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Игорь Бе­ли­ков * Ав­тор – ру­ко­во­ди­тель Рос­сий­ско­го ин­сти­ту­та ди­рек­то­ров

Один из важ­ных ре­сур­сов для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти рос­сий­ских ком­па­ний – во­влечь в реальные про­цес­сы управ­ле­ния со­ве­тов ди­рек­то­ров. Для это­го со­ве­там ди­рек­то­ров необ­хо­ди­мо про­де­мон­стри­ро­вать свою управ­лен­че­скую по­лез­ность ак­ци­о­не­рам. До­бить­ся это­го со­ве­ты мо­гут, за­ни­ма­ясь про­фес­си­о­наль­ным развитием ме­недж­мен­та. Мы уже об­суж­да­ли, как совет мо­жет спо­соб­ство­вать про­фес­си­о­наль­но­му раз­ви­тию ме­недж­мен­та в во­про­сах стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, по­вы­ше­ния кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти и управ­ле­ния пер­со­на­лом. Од­на­ко есть еще од­на важ­ная об­ласть, где со­ве­ты ди­рек­то­ров мо­гут се­рьез­но спо­соб­ство­вать про­фес­си­о­наль­но­му раз­ви­тию ме­недж­мен­та, – управ­ле­ние рис­ка­ми и внут­рен­ний кон­троль. Важ­ность управ­ле­ния рис­ка­ми по­вы­ша­ет­ся, так как на ком­па­нии, рын­ки, от­рас­ли и стра­ны дей­ству­ет все боль­ше фак­то­ров неопре­де­лен­но­сти, а но­вые тех­но­ло­гии спо­соб­ны кар­ди­наль­но из­ме­нить от­рас­ли за счи­тан­ные го­ды. Со­ве­там ди­рек­то­ров по­лез­но со­сре­до­то­чить­ся на сле­ду­ю­щем. 1. Об­щие прин­ци­пы управ­ле­ния рис­ка­ми и внут­рен­не­го кон­тро­ля Риск-ме­недж­мент дол­жен быть вклю­чен во все биз­нес-про­цес­сы, а ком­па­нии долж­ны рас­смат­ри­вать рис­ки всех струк­тур­ных под­раз­де­ле­ний в со­во­куп­но­сти и ана­ли­зи­ро­вать, как ре­ше­ния, при­ня­тые для ми­ни­ми­за­ции рис­ков в од­ной сфе­ре, ска­жут­ся на дру­гих сфе­рах. Си­сте­ма долж­на быть сба­лан­си­ро­ван­ной: сле­ду­ет ком­би­ни­ро­вать ви­ды де­я­тель­но­сти с вы­со­ки­ми и низ­ки­ми рис­ка­ми. Важ­но по­ни­мать, что риск – не толь­ко угро­за, но и воз­мож­ность. Чле­ны со­ве­та и ме­недж­мент долж­ны сов­мест­но ис­кать от­ве­ты на сле­ду­ю­щие во­про­сы.

Ка­ко­ва сте­пень адап­тив­но­сти внут­рен­них про­цес­сов ком­па­нии к из­ме­не­ни­ям? Что пла­ни­ру­ет­ся сде­лать для по­вы­ше­ния гиб­ко­сти про­цес­сов?

На­сколь­ко сба­лан­си­ро­ва­на дей­ству­ю­щая стра­те­гия ком­па­нии с точ­ки зре­ния рис­ков?

На­сколь­ко дей­ству­ю­щая стра­те­гия за­ви­сит от од­ной пе­ре­мен­ной биз­нес-сре­ды? Не при­ве­дет ли из­ме­не­ние этой пе­ре­мен­ной к рез­ко­му ухуд­ше­нию всех по­ка­за­те­лей де­я­тель­но­сти?

Ка­кие но­вые воз­мож­но­сти бы­ли вы­яв­ле­ны при ана­ли­зе стра­те­ги­че­ских рис­ков? 2. Фор­ми­ро­ва­ние эффективной куль­ту­ры управ­ле­ния рис­ка­ми Культура управ­ле­ния рис­ка­ми в ком­па­нии опре­де­ля­ет­ся об­щей кор­по­ра­тив­ной культурой. По­след­няя же за­ви­сит от ор­га­ни­за­ци­он­но­го по­ве­де­ния со­труд­ни­ков. По­это­му дей­ству­ю­щая в ком­па­нии си­сте­ма оцен­ки со­труд­ни­ков и их мо­ти­ва­ции долж­на быть тес­но связана с вни­ма­ни­ем со­труд­ни­ков к рис­ку. На­бор ин­стру­мен­тов для раз­ви­тия куль­ту­ры риск­ме­недж­мен­та ши­рок: внут­рен­ние пор­та­лы, дис­кус­си­он­ные фо­ру­мы, ба­за дан­ных о ре­а­ли­зо­вав­ших­ся рис­ках, сер­ти­фи­ка­ция, ин­фор­ми­ро­ва­ние со­труд­ни­ков о ре­а­ли­зо­вав­ших­ся рис­ках и др. Со­ве­ты и ме­недж­мент мо­гут про­ана­ли­зи­ро­вать пе­ре­до­вой опыт и сов­мест­но най­ти от­ве­ты на сле­ду­ю­щие во­про­сы.

Ка­ко­вы ре­зуль­та­ты оцен­ки кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ком­па­нии с точ­ки зре­ния сти­му­ли­ро­ва­ния их са­мо­сто­я­тель­но­сти и от­вет­ствен­но­сти?

На­сколь­ко, по оцен­ке ме­недж­мен­та, ор­га­ни­за­ци­он­ное по­ве­де­ние со­труд­ни­ков со­дей­ству­ет раз­ви­тию куль­ту­ры управ­ле­ния рис­ка­ми?

В до­ста­точ­ной ли сте­пе­ни си­сте­мы оцен­ки и мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков со­дей­ству­ют раз­ви­тию куль­ту­ры управ­ле­ния рис­ка­ми?

Ка­ко­ва эф­фек­тив­ность ин­стру­мен­тов, ис­поль­зу­е­мых для раз­ви­тия куль­ту­ры управ­ле­ния рис­ка­ми? 3. Рис­ки ис­поль­зо­ва­ния IT Со­вре­мен­ные IT со­зда­ют бес­пре­це­дент­ные воз­мож­но­сти для ин­те­гра­ции про­из­вод­ствен­ных и сер­вис­ных про­цес­сов, про­цес­сов вза­и­мо­дей­ствия с по­тре­би­те­ля­ми и со­зда­ния ин­но­ва­ций. Но вме­сте с развитием IT быст­ро рас­тет и раз­мер воз­мож­ных по­терь из-за сбо­ев в ра­бо­те ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем, вы­зван­ных тех­ни­че­ски­ми при­чи­на­ми или умыш­лен­ным нега­тив­ным воз­дей­стви­ем на эти си­сте­мы. Чле­ны со­ве­тов и топ-ме­не­дже­ры долж­ны сов­мест­но вы­ра­бо­тать от­ве­ты на сле­ду­ю­щие во­про­сы.

Ка­кие сла­бые ме­ста вы­яв­ле­ны в си­сте­ме ин­фор­ма­ци­он­ной без­опас­но­сти, раз­ра­бо­тан ли план их устра­не­ния?

Ка­ко­ва эф­фек­тив­ность за­трат на IT-безопасность?

Встро­е­на ли по­ли­ти­ка IT­без­опас­но­сти в куль­ту­ру управ­ле­ния рис­ка­ми, в си­сте­му оцен­ки и мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков?

Зна­ком ли ме­недж­мент с пе­ре­до­вым опы­том по обес­пе­че­нию IT-без­опас­но­сти, по­за­им­ство­ва­ла ли ком­па­ния что-то цен­ное из это­го опы­та? При­ве­ден­ный пе­ре­чень яв­ля­ет­ся при­мер­ным. Каж­дый совет дол­жен опре­де­лить спи­сок во­про­сов и их важ­ность с уче­том спе­ци­фи­ки де­я­тель­но­сти ком­па­нии, опы­та ме­недж­мен­та и са­мих чле­нов со­ве­та.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.