Как пре­кра­тить со­пер­ни­че­ство меж­ду от­де­ла­ми с по­мо­щью мат­ри­цы Эй­зен­хау­э­ра

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - * Автор – ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии «Ме­га­план» *Сер­гей Коз­лов

Кон­флик­ты и на­пря­жен­ность в от­но­ше­ни­ях меж­ду раз­ны­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми слу­ча­ют­ся сплошь и ря­дом. Кон­флик­ты ча­сто воз­ни­ка­ют по­то­му, что один от­дел за­дер­жи­ва­ет ра­бо­ту дру­го­го. К при­ме­ру, юри­ди­че­ский от­дел слиш­ком дол­го со­гла­со­вы­ва­ет до­го­во­ры с кли­ен­та­ми, а ме­не­дже­ры по про­да­жам вы­нуж­де­ны ждать. Или смеж­ни­ки от­вле­ка­ют спе­ци­а­ли­стов дру­гих от­де­лов прось­ба­ми сде­лать для них ка­кую-то ра­бо­ту. У нас по­доб­ные си­ту­а­ции слу­ча­лись при­бли­зи­тель­но раз в неде­лю. Ча­ще все­го кон­флик­ты воз­ни­ка­ли меж­ду от­де­ла­ми про­даж, мар­ке­тин­га и юри­ди­че­ским от­де­лом, а так­же меж­ду раз­ра­бот­чи­ка­ми и от­де­лом те­сти­ро­ва­ния. Ес­ли сов­мест­ная ра­бо­та да­ет сбой, стра­да­ет эф­фек­тив­ность биз­не­са. Про­бле­ма в том, что от­де­лы не мо­гут оце­нить важ­ность за­дач и до­го­во­рить­ся о по­ряд­ке сов­мест­ных дей­ствий. Мы вос­поль­зо­ва­лись схе­мой рас­ста­нов­ки при­о­ри­те­тов, при­ду­ман­ной еще в 1950-х гг. про­шло­го ве­ка аме­ри­кан­ским пре­зи­ден­том Ду­ай­том Эй­зен­хау­э­ром. По­ли­тик и та­лант­ли­вый во­е­на­чаль­ник, он еже­днев­но стал­ки­вал­ся с огром­ным ко­ли­че­ством дел и сор­ти­ро­вал за­да­чи в за­ви­си­мо­сти от сроч­но­сти и важ­но­сти. Он рас­чер­чи­вал лист еже­днев­ни­ка на че­ты­ре квад­ра­та. В ле­вый верх­ний угол впи­сы­вал все са­мые сроч­ные и важ­ные за­да­чи (им он на­зна­чил при­о­ри­тет P1). В пра­вый верх­ний – важ­ные, но ме­нее сроч­ные (при­о­ри­тет P2). Ле­вый ниж­ний угол за­ни­ма­ли сроч­ные, но ме­нее важ­ные за­да­чи (P3). Осталь­ные, ме­нее сроч­ные и ме­нее важ­ные (P4), раз­ме­ща­лись в пра­вом ниж­нем уг­лу. По­лу­чив­ша­я­ся таб­лич­ка и на­зы­ва­ет­ся мат­ри­цей Эй­зен­хау­э­ра. Наи­бо­лее при­о­ри­тет­ные за­да­чи (P1) Эй­зен­хау­эр вы­пол­нял сам, и без­от­ла­га­тель­но. За­да­чи с при­о­ри­те­том P2, на­при­мер важ­ные за­ко­но­про­ек­ты, – по­дол­гу об­ду­мы­вал; сроч­ные, но не очень важ­ные за­да­чи (P3) пе­ре­по­ру­чал по­мощ­ни­кам, а за все осталь­ные ста­рал­ся не брать­ся во­об­ще. Мы ис­поль­зу­ем мат­ри­цу Эй­зен­хау­э­ра для на­зна­че­ния при­о­ри­те­тов по­ло­вине за­дач раз­ных от­де­лов. В 50% слу­ча­ев зна­чи­мость и так по­нят­на: к при­ме­ру, бух­гал­тер и сам пре­крас­но зна­ет, ко­гда ему сда­вать от­чет­ность или опла­тить тот или иной счет. Вот несколь­ко со­ве­тов, ко­то­рые по­мо­гут адап­ти­ро­вать пре­зи­дент­скую ме­то­ди­ку к нуж­дам биз­не­са.

Опре­де­ли­те кри­те­рии при­сво­е­ния при­о­ри­те­тов. До­пу­стим, в от­дел раз­ра­бот­ки од­но­вре­мен­но по­сту­пи­ли сра­зу три за­да­чи из ком­мер­че­ско­го бло­ка: от кон­такт­но­го цен­тра, от­де­лов про­даж и мар­ке­тин­га. «Ме­га­план» раз­ра­ба­ты­ва­ет си­сте­мы управ­ле­ния от­но­ше­ни­я­ми с кли­ен­та­ми. От­дел про­даж по­про­сил до­ба­вить до­пол­ни­тель­ное по­ле в кар­точ­ку кли­ен­та в про­грамм­ном про­дук­те. От­дел мар­ке­тин­га ре­шил про­ве­сти экс­пе­ри­мент с элек­трон­ной рас­сыл­кой и по­тре­бо­вал на­пи­сать скрипт для пи­сем, с по­мо­щью ко­то­ро­го кли­ент мо­жет по­лу­чить скид­ку за по­куп­ку до­пол­ни­тель­ных ли­цен­зий. А кон­такт­ный центр со­об­щил о том, что у двух кли­ен­тов про­бле­мы с до­сту­пом к си­сте­ме и про­грам­ма не ра­бо­та­ет. При­о­ри­тет за­да­че мы на­зна­ча­ем по двум кри­те­ри­ям: по­тен­ци­аль­ной поль­зе от ее вы­пол­не­ния и по­тен­ци­аль­но­му вре­ду от неис­пол­не­ния. Сроч­ность за­ви­сит от то­го, есть ли у за­да­чи дед­лайн и как мно­го вре­ме­ни оста­ет­ся до его на­ступ­ле­ния. Ес­ли пре­не­бречь ин­фор­ма­ци­ей от call-цен­тра о про­бле­мах с за­пус­ком про­грам­мы, мы рис­ку­ем по­те­рять кли­ен­тов. По­это­му эта за­да­ча счи­та­ет­ся са­мой важ­ной и сроч­ной и по­лу­ча­ет при­о­ри­тет P1. Та­кие про­бле­мы нуж­но ре­шать за несколь­ко ми­нут. За­да­ния от мар­ке­то­ло­гов и от­де­ла про­даж то­же важ­ны, но ме­нее сроч­ные. Оба по­лу­чи­ли при­о­ри­тет P2, но за­да­ча от от­де­ла мар­ке­тин­га ока­за­лась в спис­ке вы­ше, так как речь идет о при­вле­че­нии но­вых кли­ен­тов.

Назначь­те от­вет­ствен­ных за при­сво­е­ние при­о­ри­те­та. Си­сте­ма Эй­зен­хау­э­ра име­ет смысл, лишь ес­ли при­о­ри­те­ты рас­став­ле­ны вер­но. В на­шей ком­па­нии при­о­ри­тет за­да­че мо­гут при­сва­и­вать толь­ко ру­ко­во­ди­те­ли от­де­лов, по­ста­вив­ших за­да­чу. Ис­пол­ни­тель не мо­жет из­ме­нить при­о­ри­тет, ина­че раз­ра­бот­чи­ки от­кла­ды­ва­ли бы важ­ные про­ек­ты ра­ди бо­лее ин­те­рес­ных или вы­пол­ня­ли бы в первую оче­редь ра­бо­ту, ко­то­рую по друж­бе по­про­сил сде­лать кол­ле­га во вре­мя пе­ре­ку­ра. В на­шем при­ме­ре ру­ко­во­ди­те­ли от­де­лов мар­ке­тин­га, про­даж и call-цен­тра вы­ста­ви­ли при­о­ри­те­ты, а ру­ко­во­ди­тель от­де­ла раз­ра­бот­ки уви­дел три за­да­чи с раз­ны­ми при­о­ри­те­та­ми и на­зна­чил ис­пол­ни­те­лей в за­ви­си­мо­сти от их спе­ци­а­ли­за­ции и за­гру­жен­но­сти.

Учи­те ру­ко­во­ди­те­лей от­де­лов мыс­лить стра­те­ги­че­ски. Мо­гут воз­ник­нуть си­ту­а­ции, ко­гда необ­хо­ди­мо бу­дет вы­би­рать меж­ду за­да­ча­ми с оди­на­ко­вым при­о­ри­те­том. То­гда ру­ко­во­ди­те­ли от­де­лов долж­ны до­го­ва­ри­вать­ся друг с дру­гом. Каж­дый дол­жен от­ве­тить на во­прос, ка­кую стра­те­ги­че­скую вы­го­ду ком­па­ния по­лу­ча­ет от ре­ше­ния той или иной за­да­чи. В спор­ных слу­ча­ях окон­ча­тель­ное ре­ше­ние за ге­не­раль­ным ди­рек­то­ром. Со временем ру­ко­во­ди­те­ли от­де­лов на­учи­лись кор­рект­но рас­став­лять при­о­ри­те­ты так, что­бы у кол­лег не воз­ни­ка­ло во­про­сов.

Со­хра­няй­те про­зрач­ность си­сте­мы при­о­ри­те­тов. Для по­ста­нов­щи­ка за­да­чи са­мое важ­ное – знать, что его за­да­ча до­бав­ле­на в оче­редь и у ис­пол­ни­те­ля дой­дут до нее ру­ки, при­чем в опре­де­лен­ные кон­крет­ные сро­ки. Ко­гда раз­ра­бот­чик взял­ся за вы­пол­не­ние за­да­чи call-цен­тра, от­де­лы мар­ке­тин­га и про­даж убе­ди­лись, что их за­да­чи при­ня­ты, и спо­кой­но вздох­ну­ли. Ком­му­ни­ка­ции ра­бо­та­ют, все до­воль­ны.

Де­ле­ги­руй­те или иг­но­ри­руй­те вто­ро­сте­пен­ные за­да­чи. За­да­чи с низ­ки­ми при­о­ри­те­та­ми P3 и P4 необя­за­тель­но вы­пол­нять са­мим. Мож­но де­ле­ги­ро­вать их за­ме­сти­те­лям, по­ру­чать ста­же­рам или от­да­вать на аут­сор­синг. А часть за­дач с при­о­ри­те­том P4 не бу­дут вы­пол­не­ны ни­ко­гда, по­то­му что утра­ти­ли ак­ту­аль­ность. Как го­во­рил Стив Дж­обс, ре­шать, что не де­лать, по­рой так же важ­но, как и ре­шать, что де­лать. Мы на­ча­ли поль­зо­вать­ся мат­ри­цей Эй­зен­хау­э­ра несколь­ко лет на­зад. По на­шим оцен­кам, этот ме­тод поз­во­лил в 1,5–2 ра­за уве­ли­чить ско­рость вы­пол­не­ния за­да­ний, в ко­то­рых участ­ву­ют од­но­вре­мен­но несколь­ко под­раз­де­ле­ний.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.