К сли­я­нию че­рез куль­ту­ру

Раз­ли­чия в кор­по­ра­тив­ных куль­ту­рах ча­сто ста­но­вят­ся при­чи­ной про­ва­ла сли­я­ний и по­гло­ще­ний. Как объ­еди­нить со­труд­ни­ков в еди­ный кол­лек­тив?

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Али­сия Клегг FINANCIAL TIMES ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕЛИЧЕНКО

Ма­ло кто ве­рил, что ки­тай­ско­му про­из­во­ди­те­лю бы­то­вой тех­ни­ки Haier удаст­ся со­здать успеш­ное сов­мест­ное пред­при­я­тие по про­из­вод­ству хо­ло­диль­ни­ков с япон­ской Sanyo Electric. Со­бы­тия раз­во­ра­чи­ва­лись в 2007 г. Сре­ди со­труд­ни­ков Sanyo ак­тив­но цир­ку­ли­ро­ва­ли слу­хи, что Haier, имев­шая кон­троль­ный па­кет в сов­мест­ном пред­при­я­тии, хо­чет про­сто ско­пи­ро­вать ноу-хау Sanyo, вспо­ми­на­ет ру­ко­во­ди­тель биз­не­са Haier в Азии Ду Цзин­гуо. Куль­тур­ные раз­ли­чия меж­ду ком­па­ни­я­ми бы­ли огром­ны­ми. В Haier воз­на­граж­де­ние со­труд­ни­ков и про­дви­же­ние по служ­бе за­ви­се­ли от ре­зуль­та­тов, а в Sanyo в со­от­вет­ствии с япон­ски­ми тра­ди­ци­я­ми по­вы­ше­ние по служ­бе по­лу­ча­ли те, кто стар­ше и доль­ше ра­бо­та­ет. Но Ду не ис­пу­гал­ся: он раз­де­лил япон­ских со­труд­ни­ков на неболь­шие груп­пы и ве­чер за ве­че­ром встре­чал­ся с ни­ми и за вы­пив­кой вы­слу­ши­вал опа­се­ния каж­до­го. Та­кая так­ти­ка да­ла пло­ды. Ру­ко­вод­ству­ясь тем, что он узнал в нефор­маль­ной об­ста­нов­ке, Ду на­чал по­сте­пен­но про­дви­гать мо­ло­дых со­труд­ни­ков, но так, что­бы не за­деть гор­дость их на­став­ни­ков: по­след­ние по­лу­ча­ли по­чет­ные зва­ния и воз­мож­ность про­дол­жить ра­бо­ту и по­сле до­сти­же­ния пен­си­он­но­го воз­рас­та. Мо­сты, на­ве­ден­ные Ду, по­мог­ли под­го­то­вить поч­ву для при­об­ре­те­ния Haier в 2012 г. биз­не­са Sanyo по по­став­кам круп­ной бы­то­вой тех­ни­ки в Япо­нию и дру­гие стра­ны Юго-Во­сточ­ной Азии. «За два го­да воз­ли­я­ний я за­ра­бо­тал язву же­луд­ка», – го­во­рит Ду.

В по­след­ние го­ды чис­ло транс­гра­нич­ных сде­лок рас­тет, а круп­ней­ши­ми по­ку­па­те­ля­ми за­ча­стую ста­но­вят­ся пред­ста­ви­те­ли раз­ви­ва­ю­щих­ся рын­ков.

Когда ино­стран­ная ком­па­ния по­ку­па­ет мест­ный биз­нес, его со­труд­ни­ки опа­са­ют­ся за свое бу­ду­щее. По­ни­ма­ет ли но­вый соб­ствен­ник пред­по­чте­ния мест­ных кли­ен­тов? Вме­сто то­го что­бы присылать де­сант экс­па­тов, муд­рый но­вый соб­ствен­ник со­хра­нит ко­ман­ду мест­ных ли­де­ров и бу­дет опи­рать­ся на то, что сде­ла­ло ком­па­нию успеш­ной, го­во­рит адъ­юнкт-про­фес­сор Iese Business School Се­басти­ан Рай­хе.

Ин­дий­ская IT-ком­па­ния Infosys пы­та­ет­ся ин­те­гри­ро­вать при­об­ре­тен­ные ино­стран­ные ком­па­нии, не за­ду­шив в них дух пред­при­ни­ма­тель­ства, и при этом пре­одо­леть куль­тур­ные раз­ли­чия. Гла­ва Infosys Consulting Ра­д­жеш Криш­на­мур­ти при­во­дит в ка­че­стве при­ме­ра успеш­но­го по­гло­ще­ния аме­ри­кан­скую ком­па­нию Noah Consulting, ра­бо­та­ю­щую под зон­тич­ным брен­дом Infosys и до сих пор управ­ля­е­мую ее ос­но­ва­те­ля­ми.

Что­бы по­мочь ин­те­гра­ции Noah, Криш­на­мур­ти на­нял двух ме­не­дже­ров ин­дий­ско­го про­ис­хож­де­ния из аме­ри­кан­ско­го офи­са Infosys. Оба жи­ли как в Ин­дии, так и в США и мог­ли при необ­хо­ди­мо­сти вы­сту­пить куль­тур­ны­ми пе­ре­вод­чи­ка­ми меж­ду Хью­сто­ном и Бан­га­ло­ром.

Аме­ри­кан­цы пря­мо вы­ска­зы­ва­ют свою точ­ку зре­ния, за­ме­тил Криш­на­мур­ти, то­гда как ин­дий­цы бо­лее уклон­чи­вы и не лю­бят го­во­рить «нет». Его на­блю­де­ния под­твер­жда­ют­ся ис­сле­до­ва­ни­ем сти­лей ком­му­ни­ка­ции, про­ве­ден­ным про­фес­со­ром INSEAD Эрин Мей­ер. Когда встре­ча­ют­ся пред­ста­ви­те­ли куль­тур, по-раз­но­му вы­ра­жа­ю­щих несо­гла­сие, недо­ра­зу­ме­ния неиз­беж­ны, пи­шет она. «Лю­дям со сто­ро­ны мо­жет по­ка­зать­ся, что мы все вре­мя хо­дим во­круг да око­ло», – го­во­рит об этом Криш­на­мур­ти.

Раз­ли­чия мо­гут об­на­ру­жить­ся неожи­дан­но. Ки­тай­ская мар­ке­тин­го­вая кор­по­ра­ция Blue Focus в 2013 г. при­об­ре­ла лон­дон­ское агент­ство We Are Social. Со­ос­но­ва­тель We Are Social На­тан Мак­до­налд счи­та­ет ско­рость ре­ше­ния де­ло­вых во­про­сов од­ной из про­блем. «В Ки­тае все по­сто­ян­но очень спе­шат, по­то­му что у них эко­но­ми­ка рас­тет очень быст­ро», – го­во­рит он. Мак­до­налд вспо­ми­на­ет непри­ят­ный мо­мент, когда ди­рек­тор Blue Focus по пер­со­на­лу вы­ра­зи­ла же­ла­ние встре­тить­ся с его со­труд­ни­ка­ми, но пре­ду­пре­ди­ла об этом в по­след­ний мо­мент. Мак­до­нал­ду и его парт­не­ру при­шлось на­пи­сать в от­вет, что они очень хотели бы встре­тить­ся с ней, но до­го­во­рен­но­сти с кли­ен­та­ми для них яв­ля­ют­ся при­о­ри­тет­ны­ми. Сей­час ком­па­нии пла­ни­ру­ют встре­чи на ме­сяц впе­ред.

По сло­вам Криш­на­мур­ти, ес­ли ком­па­нии су­ще­ству­ют обособ­лен­но, меж­ду ни­ми не про­ис­хо­дит об­ме­на зна­ни­я­ми, они не учат­ся на успе­хах и ошиб­ках друг дру­га. Для фор­ми­ро­ва­ния чув­ства при­над­леж­но­сти к кол­лек­ти­ву по­лез­но ор­га­ни­зо­вы­вать по­езд­ки для об­ме­на опы­том и сов­мест­ную ра­бо­ту над про­ек­та­ми. На­при­мер, Infosys пред­ла­га­ет со­труд­ни­кам раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний каж­дый ме­сяц участ­во­вать в фо­ру­мах, где они мо­гут пред­ста­вить свои ин­но­ва­ции, что­бы в ком­па­нии про­ис­хо­дил об­мен цен­ны­ми иде­я­ми.

Процесс мо­жет быть дол­гим: на то, что­бы убе­дить япон­цев при­нять хо­тя бы ба­зо­вый прин­цип ма­те­ри­аль­но­го по­ощ­ре­ния по ре­зуль­та­там тру­да, Ду из Haier по­на­до­би­лось пол­го­да, од­на­ко аль­тер­на­ти­вы не бы­ло. «Я мо­гу из­дать при­каз, но, ес­ли лю­ди в глу­бине ду­ши с ним не со­глас­ны, это бу­дет бес­смыс­лен­но», – го­во­рит он.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.