Как вос­пи­тать на­ру­ши­те­ля

Пред­при­я­тия за­пла­ти­ли мил­ли­ар­ды долларов штра­фов за на­ру­ше­ния кор­по­ра­тив­ной эти­ки. Но на­ру­шать за­кон со­труд­ни­ков вы­нуж­да­ют са­ми ком­па­нии. Ка­кие спо­со­бы они ис­поль­зу­ют, чтобы спро­во­ци­ро­вать хо­ро­ших лю­дей на без­нрав­ствен­ное по­ве­де­ние?

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в жур­на­ле «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru Рон Ка­руч­чи ОБ АВТОРЕ: РОН КА­РУЧ­ЧИ – СОУЧРЕДИТЕЛЬ И ПАРТ­НЕР КОМ­ПА­НИИ NAVALENT, КО­ТО­РАЯ КОН­СУЛЬ­ТИ­РУ­ЕТ ТОП-МЕ­НЕ­ДЖЕ­РОВ ПО ВО­ПРО­САМ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ; АВ­ТОР ВОСЬ­МИ БЕСТСЕЛЛЕРОВ

Уболь­шин­ства ком­па­ний есть ко­декс по­ве­де­ния, ко­то­рый раз в год об­нов­ля­ет­ся и под­пи­сы­ва­ет­ся всеми со­труд­ни­ка­ми. «Со­труд­ни­ки долж­ны ве­сти де­ла в со­от­вет­ствии с са­мы­ми вы­со­ки­ми мо­раль­ны­ми стан­дар­та­ми, – мож­но про­честь в од­ном из по­доб­ных до­ку­мен­тов. – Эти­че­ские и юри­ди­че­ские обя­за­тель­ства долж­ны ис­пол­нять­ся та­ким об­ра­зом, чтобы от­ра­жать гор­дость со­труд­ни­ков за свою ком­па­нию». Это от­рыв­ки из пра­вил по­ве­де­ния со­труд­ни­ков Enron. Оче­вид­но, что для под­дер­жа­ния вы­со­ких эти­че­ских стан­дар­тов на ра­бо­те од­них пра­вил по­ве­де­ния или мо­раль­но­го ко­дек­са недо­ста­точ­но.

На­ру­ше­ния кор­по­ра­тив­ной эти­ки ста­ли ча­стым яв­ле­ни­ем. За по­след­нее де­ся­ти­ле­тие ор­га­ни­за­ции за­пла­ти­ли мил­ли­ар­ды долларов штра­фов за эти­че­ские на­ру­ше­ния. Не­дав­ний скан­дал с Wells Fargo сто­ил кор­по­ра­ции $185 млн штра­фа, по­сколь­ку 5300 со­труд­ни­ков от­кры­ли бо­лее 1 млн фаль­ши­вых сче­тов. Ско­рее всего, без­нрав­ствен­ные ре­ше­ния со­труд­ни­ков ста­ли след­стви­ем глу­бо­ких си­стем­ных про­цес­сов.

Не­смот­ря на доб­рые на­ме­ре­ния, ор­га­ни­за­ции на­вле­ка­ют на се­бя эти­че­ские ка­та­стро­фы, соз­да­вая сре­ду, где люди чув­ству­ют се­бя вы­нуж­ден­ны­ми при­ни­мать ре­ше­ния, о ко­то­рых они рань­ше не мог­ли и по­ду­мать.

Вот пять спо­со­бов, которые ис­поль­зу­ют ор­га­ни­за­ции, чтобы спро­во­ци­ро­вать хо­ро­ших лю­дей на без­нрав­ствен­ное по­ве­де­ние.

Люди в ком­па­нии не чув­ству­ют, что мо­гут сво­бод­но вы­ска­зы­вать­ся. Да­же ко­гда ру­ко­вод­ство за­яв­ля­ет, что ис­по­ве­ду­ет по­ли­ти­ку от­кры­тых две­рей, неко­то­рые по­ступ­ки ли­де­ров ме­ша­ют лю­дям от­кры­то за­яв­лять о сво­их опа­се­ни­ях по по­во­ду эти­ки. Чтобы люди не ста­но­ви­лись со­участ­ни­ка­ми или за­чин­щи­ка­ми на­ру­ше­ний, жиз­нен­но необ­хо­ди­мо со­здать куль­ту­ру сво­бо­ды вы­ска­зы­ва­ния. В сво­ей кни­ге Encouraging a Speak Up Culture Эли­за­бет Мор­ри­сон из НьюЙ­орк­ско­го уни­вер­си­те­та пи­шет: «Вам нуж­но пре­одо­леть два ос­нов­ных пре­пят­ствия, ме­ша­ю­щих со­труд­ни­кам чест­но вы­ска­зы­вать­ся. Пер­вое – есте­ствен­ное чув­ство, что все уси­лия бес­по­лез­ны (что до­кла­ды­вать о си­ту­а­ции не сто­ит или что ни­кто все рав­но не за­хо­чет услы­шать прав­ду). Вто­рое – есте­ствен­ный страх, что чест­ность

бу­дет на­ка­за­на или вы­зо­вет дру­гую жест­кую ре­ак­цию». По­ве­де­ние ме­не­дже­ра в от­вет на вы­ра­же­ние опа­се­ний лю­дей за­да­ет тон – ес­ли ли­дер про­яв­ля­ет да­же незна­чи­тель­ное раз­дра­же­ние, тем са­мым он по­да­ет сиг­нал о том, что на самом деле не хо­чет слы­шать о по­до­зре­ни­ях со­труд­ни­ков.

В ком­па­нии прак­ти­ку­ет­ся дав­ле­ние на лю­дей с це­лью до­сти­же­ния нере­а­ли­стич­ных це­лей. Ис­сле­до­ва­ния Гар­вард­ской шко­лы биз­не­са ука­зы­ва­ют на то, что необос­но­ван­но вы­со­кие це­ли мо­гут мо­ти­ви­ро­вать лю­дей на со­мни­тель­ные дей­ствия для их до­сти­же­ния, осо­бен­но ес­ли эти це­ли ка­жут­ся нере­а­ли­стич­ны­ми. Ру­ко­во­ди­те­ли мо­гут под­тал­ки­вать лю­дей к об­ма­ну дву­мя спо­со­ба­ми. Или они бу­дут сре­зать уг­лы на пу­ти к це­ли, или де­лать при­пис­ки в от­че­тах о вы­пол­не­нии. По сло­вам Ли­зы Ор­до­нес, про­фес­со­ра Уни­вер­си­те­та шта­та Ари­зо­на, «це­ли вы­зы­ва­ют силь­ный эф­фект «тун­нель­но­го зрения», за­став­ля­ют лю­дей со­сре­до­то­чи­вать­ся на де­та­лях в ущерб все­му осталь­но­му, вклю­чая по­тен­ци­аль­ные по­след­ствия со­мни­тель­ных ре­ше­ний, при­ня­тых ра­ди их до­сти­же­ния». Ко­гда люди чув­ству­ют риск неуда­чи, они пе­ре­клю­ча­ют­ся в ре­жим предот­вра­ще­ния по­терь, бо­ясь по­те­рять ра­бо­ту, ста­тус или бо­ну­сы. Ад­ми­ни­стра­ция по де­лам ве­те­ра­нов до­ро­го за­пла­ти­ла за этот урок, ко­гда пы­та­лась бо­роть­ся со 115-днев­ным сро­ком ожи­да­ния гос­пи­та­ли­за­ции в го­ро­де Фи­ник­се. Ад­ми­ни­стра­ция по­ста­ви­ла но­вую цель – сни­зить вре­мя ожи­да­ния до 14 дней, что при­ве­ло к за­яв­лен­но­му сни­же­нию сро­ка гос­пи­та­ли­за­ции до 24 дней. Но со­труд­ни­ки чув­ство­ва­ли, что от них ждут ма­ни­пу­ля­ций с от­чет­но­стью для со­зда­ния ви­ди­мо­сти вы­пол­не­ния за­дач. Тем вре­ме­нем 40 ве­те­ра­нов умер­ли, ожи­дая ле­че­ния в гос­пи­та­ле.

Про­ти­во­ре­чи­вые це­ли вы­зы­ва­ют чув­ство неспра­вед­ли­во­сти. Ко­гда у лю­дей спро­во­ци­ро­ва­ли это чув­ство, воз­ни­ка­ют усло­вия для сдел­ки с со­ве­стью. Ис­сле­до­ва­ние Мо­рин Ам­броз, Мар­ка Сиб­рай­та и Мар­шал­ла Шмин­ке о неспра­вед­ли­во­сти в ор­га­ни­за­ци­ях до­ка­зы­ва­ет кор­ре­ля­цию меж­ду за­ме­ча­е­мой со­труд­ни­ка­ми неспра­вед­ли­во­стью и их со­зна­тель­ным вы­бо­ром са­бо­ти­ро­вать ор­га­ни­за­цию. Рас­смот­рим од­ну ком­па­нию, ко­то­рая в по­гоне за ро­стом по­ста­ви­ла пе­ред людь­ми про­ти­во­ре­чи­вые за­да­чи. Гла­ве от­де­ла по­ста­вок вы­де­ли­ли $3,5 млн на мо­дер­ни­за­цию за­во­да, чтобы утро­ить объ­ем про­из­вод­ства. Часть этих средств при­шла из со­кра­щен­но­го на 25% мар­ке­тин­го­во­го бюд­же­та то­го же под­раз­де­ле­ния. В то же вре­мя, чтобы до­бить­ся бо­лее вы­со­ких ре­зуль­та­тов, от­дел про­даж раз­дро­бил тер­ри­то­рию каж­до­го тор­го­во­го пред­ста­ви­те­ля. Раз­дра­же­ние сей­л­зов по по­во­ду то­го, что те­перь нуж­но вы­пол­нять тот же план, но на мень­шей территории, усу­гу­би­лось рез­ким сни­же­ни­ем мар­ке­тин­го­вой под­держ­ки, ко­то­рая мог­ла бы под­стег­нуть про­да­жи. Про­ти­во­ре­ча­щие друг дру­гу це­ли при­ве­ли к пе­ре­про­из­вод­ству про­дук­ции, ко­то­рая за­ле­жи­ва­лась у дис­три­бу­то­ров.

Эти­ка не за­тра­ги­ва­ет­ся в по­все­днев­ных об­суж­де­ни­ях. Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли убеж­де­ны, что во­про­сы эти­ки сле­ду­ет об­суж­дать в слу­чае, ес­ли раз­ра­зил­ся скан­дал. Каж­дый со­труд­ник по­лу­ча­ет свою еже­год­ную «при­вив­ку эти­ки» во вре­мя обя­за­тель­но­го об­нов­ле­ния мо­раль­но­го ко­дек­са ком­па­нии, и затем все друж­но за­бы­ва­ют об этом до сле­ду­ю­ще­го го­да. В кни­ге Four Myths about Morality and Business Ник Эп­ли, про­фес­сор Чи­каг­ско­го уни­вер­си­те­та, пи­шет: «Мысль о том, что все люди раз­ные и все в жиз­ни от­но­си­тель­но, – миф. На самом деле лю­дей нуж­но учить, как цен­но­сти ор­га­ни­за­ции со­от­но­сят­ся с кон­крет­ны­ми ре­ше­ни­я­ми». Ли­де­рам сле­ду­ет стре­мить­ся к то­му, чтобы в по­все­днев­ных де­лах со­труд­ни­ки ис­хо­ди­ли из со­об­ра­же­ний эти­ки, а так­же со­зда­вать пра­ви­ла и нор­мы, в ко­то­рых эти­ка бу­дет пер­во­сте­пен­ным де­лом. Джо­на­тан Хайдт, про­фес­сор биз­нес-эти­ки Нью-Йорк­ско­го уни­вер­си­те­та и ос­но­ва­тель ком­па­нии Ethical Systems, от­ме­ча­ет, что важ­но го­во­рить о по­ло­жи­тель­ных при­ме­рах этич­но­го по­ве­де­ния, а не толь­ко о на­ру­ше­ни­ях. По­сто­ян­ное упо­ми­на­ние по­ло­жи­тель­ных по­ступ­ков, со­вер­ша­е­мых людь­ми, укреп­ля­ет желание при­ни­мать нрав­ствен­ные ре­ше­ния.

Со­труд­ни­ки не ви­дят по­ло­жи­тель­но­го при­ме­ра. Ли­де­ры долж­ны от­да­вать се­бе от­чет в том, что с них спрос боль­ше, чем с дру­гих. Они долж­ны быть вни­ма­тель­ны к то­му, как люди трак­ту­ют их по­ве­де­ние. Ру­ко­во­ди­те­ли, хо­ро­шо зна­ю­щие под­чи­нен­ных, бу­дут вни­ма­тель­ны к сво­ей ре­ак­ции на стресс, неуда­чам в ра­бо­те, а так­же бу­дут тща­тель­но оце­ни­вать, на­сколь­ко спо­кой­но люди при­ни­ма­ют пло­хие но­во­сти.

Да­же ко­гда речь идет о ма­лей­шей лжи во спа­се­ние, под­лин­ные ли­де­ры ста­ра­ют­ся ни в ко­ем слу­чае не по­сы­лать лю­дям сиг­нал, что ли­це­ме­рие – это нор­маль­но. На­при­мер, ру­ко­во­ди­тель может про­смот­реть пре­зен­та­цию со­труд­ни­ка и дать со­вет: «Я ду­маю, эти два слай­да луч­ше убрать: они как крас­ная тряп­ка для бы­ка, а нам не хо­чет­ся упус­кать воз­мож­ность по­лу­чить от ко­ми­те­та по бюд­же­ту необ­хо­ди­мые сред­ства». Ли­дер может ду­мать, что дей­ству­ет в ин­те­ре­сах кол­лек­ти­ва (вы­би­ва­ет необ­хо­ди­мые ре­сур­сы), од­на­ко че­ло­век, ко­то­рый го­то­вил пре­зен­та­цию, толь­ко что по­лу­чил сиг­нал: «Мы не мо­жем го­во­рит всю прав­ду, по­то­му что это может по­ме­шать нам по­лу­чить же­ла­е­мое». Ли­де­рам сле­ду­ет ста­вить се­бя на ме­сто под­чи­нен­ных, чтобы по­нять, ка­кой сиг­нал они по­сы­ла­ют.

Ор­га­ни­за­ции, которые не хо­тят уви­деть свое имя в скан­даль­ных но­во­стях, долж­ны под­вер­гать свои дей­ствия го­раз­до бо­лее стро­гой про­вер­ке, чем они, воз­мож­но, при­вык­ли. В эпо­ху кор­по­ра­тив­но­го недо­ве­рия для со­зда­ния вы­со­ко­го уров­ня эти­ки на ра­бо­те од­но­го ко­дек­са по­ве­де­ния недо­ста­точ­но. Это дело тре­бу­ет по­сто­ян­ных ин­тен­сив­ных уси­лий, на­прав­лен­ных на то, чтобы эти­че­ские стан­дар­ты ста­ли нор­мой, а все, что им не со­от­вет­ству­ет, от­вер­га­лось как недо­пу­сти­мое.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.