Тест на сов­ме­сти­мость для то­п­ме­не­дже­ров: свой или чу­жак?

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Юлия Ка­пи­тан­чук

Про­во­дим фи­наль­ное со­бе­се­до­ва­ние – кли­ент от­кры­ва­ет но­вое биз­нес-на­прав­ле­ние, ищет для него ру­ко­во­ди­те­ля. По окон­ча­нии со­бе­се­до­ва­ния за­каз­чик го­во­рит: «Ка­жет­ся, это тот, кто ну­жен! Он по­хож на на­ше­го». Пре­тен­дент об­ла­дал всеми необ­хо­ди­мы­ми ком­пе­тен­ци­я­ми из длин­но­го спис­ка, со­став­лен­но­го на­ни­ма­те­лем, но, ко­гда все филь­тры бы­ли прой­де­ны, остал­ся по­след­ний: «свой – чу­жой». И он бы­ва­ет ре­ша­ю­щим. Всем хо­рош кан­ди­дат, но он может не при­жить­ся в этой ком­па­нии. Как преду­га­дать, сов­ме­стим ли но­вый ме­не­джер с ко­ман­дой? На­до об­ра­тить вни­ма­ние на клю­че­вые эле­мен­ты кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, при­выч­ной кан­ди­да­ту:

Узнай­те, как бы­ло ор­га­ни­зо­ва­но вза­и­мо­дей­ствие под­раз­де­ле­ний на преды­ду­щих ме­стах: су­ще­ство­ва­ли ли ин­струк­ции по об­ме­ну ин­фор­ма­ци­ей, бы­ли ли уста­нов­ле­ны нор­ма­ти­вы вре­ме­ни, была ли ав­то­ма­ти­че­ская система кон­тро­ля до­ку­мен­то­обо­ро­та, при­ме­ня­лись ли санк­ции к тем, кто си­сте­ма­ти­че­ски на­ру­шал сро­ки. Ес­ли ме­не­джер при­шел из ком­па­нии со стро­го ре­гла­мен­ти­ро­ван­ны­ми биз­нес-про­цес­са­ми, он вряд ли впи­шет­ся в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру с нефор­маль­ным под­хо­дом к де­ло­во­му вза­и­мо­дей­ствию, ко­гда при­ня­то на­по­ми­нать, ес­ли что-то не де­ла­ет­ся во­вре­мя, и ре­шать во­про­сы во мно­гом бла­го­да­ря хо­ро­шим лич­ным от­но­ше­ни­ям. На­при­мер, он бу­дет при­выч­но ждать «об­рат­ной свя­зи в те­че­ние трех дней», воз­му­щать­ся, что ре­гла­мент не вы­пол­ня­ет­ся, но дело не сдви­нет­ся с мерт­вой точ­ки.

Спро­си­те, как при­ни­ма­лись ре­ше­ния пер­вым ли­цом в преды­ду­щей ком­па­нии и ка­ко­ва была роль под­чи­нен­ных. Они по­лу­ча­ли указания и ис­пол­ня­ли или пред­ла­га­ли свои ва­ри­ан­ты, об­суж­да­ли и спо­ри­ли. В ком­па­ни­ях с ав­то­ри­тар­ным ли­де­ром со­труд­ни­ки при­вы­ка­ют, что их мнение не вли­я­ет на ре­ше­ния ру­ко­во­ди­те­ля. Осо­бен­но ес­ли это вла­де­лец или ген­ди­рек­тор, до­ка­зав­ший уме­ние при­ни­мать пра­виль­ные ре­ше­ния. В та­ких ком­па­ни­ях все пол­но­мо­чия со­сре­до­то­че­ны у пер­во­го ли­ца, ру­ко­во­ди­те­ли де­пар­та­мен­тов толь­ко по­став­ля­ют информацию, но не участ­ву­ют в вы­ра­бот­ке ре­ше­ния. Ес­ли в преды­ду­щей ком­па­нии был ав­то­ри­тар­ный ли­дер, а де­ле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий не бы­ло при­ня­то, не нуж­но ждать боль­шой ини­ци­а­ти­вы от это­го ме­не­дже­ра.

Опре­де­ли­те, ка­кой уро­вень кон­тро­ля при­ем­лем для че­ло­ве­ка. Ес­ли преды­ду­щий ру­ко­во­ди­тель ста­вил кан­ди­да­ту за­да­чу на квар­тал, то как ча­сто он кон­тро­ли­ро­вал про­ме­жу­точ­ные ре­зуль­та­ты – каж­дую неде­лю, раз в ме­сяц или за две неде­ли до кон­ца сро­ка ин­те­ре­со­вал­ся: «Ну как де­ла, успе­ва­ешь?» Со­труд­ни­ку из ком­па­нии с вы­со­кой сво­бо­дой дей­ствий, ори­ен­ти­ро­ван­ной на ре­зуль­тат, может пре­тить то­таль­ный кон­троль. Он уди­вит­ся, за­чем его так ча­сто дер­га­ют, ведь за­да­ча по­став­ле­на, а его обя­зан­ность – обес­пе­чить ре­зуль­тат, и ре­шит, что ему не до­ве­ря­ют.

Пой­ми­те, как со­труд­ник от­но­сит­ся к за­да­чам, вы­хо­дя­щим за пре­де­лы долж­ност­ных обя­зан­но­стей. Пред­ла­га­ли ли ему их и как он к ним от­но­сил­ся – как к воз­мож­но­сти вы­рас­ти или как к спо­со­бу бес­плат­но вы­жать из со­труд­ни­ка до­пол­ни­тель­ный труд. Ес­ли в преды­ду­щей ком­па­нии все дей­ство­ва­ли чет­ко в рам­ках долж­ност­ных обя­зан­но­стей, го­товь­тесь к то­му, что со­труд­ник пло­хо от­ре­а­ги­ру­ет на по­пыт­ки рас­ши­ре­ния зо­ны от­вет­ствен­но­сти. И на­о­бо­рот.

Не сто­ит брать но­ва­то­ров и твор­че­ских лю­дей, ес­ли биз­нес-про­цес­сы в ва­шей ком­па­нии дав­но от­ла­же­ны и ме­ня­ют­ся крайне ред­ко. И на­о­бо­рот: ме­не­дже­ры из та­ких ком­па­ний бу­дут чу­жа­ка­ми в гиб­ких ди­на­мич­ных струк­ту­рах. Узнай­те, как ча­сто на преды­ду­щих ме­стах ме­ня­лись тех­но­ло­гии ра­бо­ты и как кан­ди­дат вос­при­ни­мал это. При­дер­жи­ва­ет­ся ли он мне­ния, что не нуж­но тре­во­жить на­ла­жен­ный ме­ха­низм или что оп­ти­ми­за­ция ни­ко­гда не по­вре­дит? Тя­го­тит­ся ли он еже­днев­ной ру­ти­ной или, на­про­тив, счи­та­ет ее при­зна­ком ста­биль­но­сти?

Узнай­те, к ка­ко­му сти­лю об­ще­ния при­вык кан­ди­дат. Знаю при­мер, ко­гда очень про­фес­си­о­наль­ный топ-ме­не­джер не смог эф­фек­тив­но управ­лять про­ек­та­ми, так как упор­но по­ла­гал, что пись­мен­ный спо­соб об­ще­ния – луч­ший. А дру­гой опыт­ный ру­ко­во­ди­тель, на­о­бо­рот, уво­лил­ся из-за то­го, что босс не стес­нял­ся гром­ко и в об­раз­ных вы­ра­же­ни­ях оце­ни­вать ра­бо­ту под­чи­нен­ных на со­ве­ща­ни­ях.

Обра­ти­те вни­ма­ние на внеш­ность и ин­те­ре­сы пре­тен­ден­та: как он при­вык оде­вать­ся, раз­го­ва­ри­вать, как по­ни­ма­ет де­ло­вую эти­ку, что чи­та­ет и чем увле­ка­ет­ся. На­сколь­ко эти пред­по­чте­ния по­хо­жи на круг ин­те­ре­сов ва­ших ме­не­дже­ров? Ведь люди опре­де­ля­ют «сво­их» по невер­баль­ным при­зна­кам. Ес­ли кан­ди­дат на ру­ко­во­дя­щие долж­но­сти пе­ре­хо­дит из неболь­шой ком­па­нии в боль­шую, из меж­ду­на­род­ной в рос­сий­скую, из ком­па­нии со ста­биль­ным ре­гу­ляр­ным управ­ле­ни­ем в стар­тап – сле­ду­ет оце­нить все эти пунк­ты осо­бен­но тща­тель­но. В боль­ших ком­па­ни­ях все ча­сто ре­гла­мен­ти­ро­ва­но – в от­ли­чие от неболь­ших фирм и стар­та­пов, жи­ву­щих за счет эн­ту­зи­аз­ма и ини­ци­а­тив­но­сти. В меж­ду­на­род­ных ком­па­ни­ях ре­ше­ния ча­сто при­ни­ма­ют­ся да­ле­ко от Рос­сии, а здесь толь­ко во­пло­ща­ют­ся в жизнь, по­это­му осо­бен­но це­нит­ся ис­пол­ни­тель­ность. Но иногда чу­жак про­сто необ­хо­дим – ко­гда нуж­но об­но­вить ко­ман­ду, из­ме­нить кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, ес­ли свои со­труд­ни­ки за­сто­я­лись, за­ма­те­ре­ли и вос­при­ни­ма­ют все но­вое как по­ме­ху. При­ни­мая та­кое ре­ше­ние, нуж­но пом­нить: чтобы та­кой чу­жак вы­жил, он дол­жен быть на по­ря­док ком­пе­тент­нее и об­щи­тель­нее, чем соб­ствен­ные ме­не­дже­ры. И ему обя­за­тель­но по­на­до­бит­ся власт­ная под­держ­ка пер­во­го ли­ца. Пер­вые па­ру ме­ся­цев оно долж­но лич­но сле­дить, как идут де­ла у но­во­го ме­не­дже­ра, не пе­ре­по­ру­чая это ни за­ме­сти­те­лям, ни служ­бе пер­со­на­ла. То есть по­тра­тить свое вре­мя на адап­та­цию но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля, а мно­гие пер­вые ли­ца об этом за­бы­ва­ют. И са­мое глав­ное. Же­лая из­ме­нить кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру в ком­па­нии и при­гла­шая чу­жа­ка, будь­те го­то­вы и са­ми ме­нять­ся – из­ме­нить и свои при­выч­ные ме­то­ды управления. Об этом то­же нельзя за­бы­вать.

* Ав­тор – стар­ший парт­нер кон­сал­тин­го­во­го цен­тра «Шаг»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.