По­лез­ные по­те­ри

Кош­мар лю­бо­го ра­бо­то­да­те­ля – уволь­не­ние клю­че­вых со­труд­ни­ков. Но уход со­труд­ни­ков на по­вы­ше­ние в пре­стиж­ные ком­па­нии да­ет ком­па­нии пре­иму­ще­ства

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ва­нес­са Фер­манс THE WALL STREET JOURNAL ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕ­ЛИ­ЧЕН­КО

Обыч­но ком­па­нии не лю­бят, ко­гда луч­шие со­труд­ни­ки ухо­дят от них к кон­ку­рен­там. Од­на­ко недав­нее ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что их уход мо­жет обер­нуть­ся и вы­го­да­ми для ком­па­нии. Ча­ще все­го ме­ня­ют ра­бо­ту мо­ло­дые спе­ци­а­ли­сты. Ис­сле­до­ва­ние со­ци­аль­ной се­ти LinkedIn, про­ве­ден­ное в 2016 г., вы­яс­ни­ло, что мил­ле­ни­а­лы в те­че­ние 10 лет по­сле вы­пус­ка из уни­вер­си­те­та успе­ва­ют по­ра­бо­тать в сред­нем в че­ты­рех ком­па­ни­ях. Для пред­ста­ви­те­лей преды­ду­ще­го по­ко­ле­ния этот по­ка­за­тель со­став­лял 2,5. Что­бы ком­пен­си­ро­вать уход цен­но­го спе­ци­а­ли­ста, ком­па­нии долж­ны тра­тить вре­мя и день­ги на поиск и обу­че­ние за­ме­ны. По­те­ри от ухо­да ме­не­дже­ров выс­ше­го зве­на еще за­мет­нее: уволь­ня­ясь, они за­би­ра­ют с со­бой мно­гие зна­ния о ком­па­нии, а ино­гда и уво­дят ее кли­ен­тов.

Тем не ме­нее при опре­де­лен­ных об­сто­я­тель­ствах уход со­труд­ни­ков да­ет ком­па­нии кон­ку­рент­ные пре­иму­ще­ства, сви­де­тель­ству­ют ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния, опуб­ли­ко­ван­но­го в Strategic Management Journal. Уче­ные из Уни­вер­си­те­та Ва­шинг­то­на и Уни­вер­си­те­та Джор­джта­у­на про­ана­ли­зи­ро­ва­ли дан­ные о най­ме со­труд­ни­ков аме­ри­кан­ски­ми юри­ди­че­ски­ми фир­ма­ми и еже­год­ные об­зо­ры ка­рьер­но­го сай­та Vault.com, пред­ла­га­ю­ще­го парт­не­рам юри­ди­че­ских фирм оце­нить ре­пу­та­цию этих ком­па­ний.

Ис­сле­до­ва­те­ли об­на­ру­жи­ли, что с ро­стом чис­ла ухо­дов со­труд­ни­ков улуч­ша­лись и оцен­ки ре­пу­та­ции ком­па­нии, дан­ные ре­спон­ден­та­ми опро­са Vault.com, – ес­ли со­труд­ни­ки устра­и­ва­лись с по­вы­ше­ни­ем в долж­но­сти в пре­стиж­ные фир­мы.

Один из ав­то­ров ра­бо­ты – адъ­юнкт-про­фес­сор McDonough School of Business Джор­джта­ун­ско­го уни­вер­си­те­та Кри­сто­фер Рай­дер го­во­рит, что ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния поз­во­ля­ют пред­по­ло­жить, что та­кие ухо­ды со­труд­ни­ков и по­сле­ду­ю­щее улуч­ше­ние ре­пу­та­ции фир­мы-ра­бо­то­да­те­ля по­мо­га­ют ей в даль­ней­шем при­вле­кать но­вые мо­ло­дые та­лан­ты по бо­лее низ­кой сто­и­мо­сти. Од­на­ко, что­бы под­твер­дить эту связь, необ­хо­ди­мы до­пол­ни­тель­ные ис­сле­до­ва­ния, ска­зал Рай­дер. Та­кие кон­ку­рент­ные пре­иму­ще­ства мо­гут со­зда­вать­ся не толь­ко в юри­ди­че­ском сек­то­ре, но и в сфе­ре вы­со­ких тех­но­ло­гий, в ре­клам­ной и дру­гих от­рас­лях, опи­ра­ю­щих­ся на че­ло­ве­че­ский ка­пи­тал, от­ме­ча­ет Сид­ни Фин­кель­ш­тейн из Tuck Center for Leadership в Дарт­мут­ском кол­ле­дже. В сво­ей кни­ге «Су­пер­бо­с­сы: как вы­да­ю­щи­е­ся ли­де­ры управ­ля­ют по­то­ком та­лан­тов» Фин­кель­ш­тейн опи­сы­ва­ет ру­ко­во­ди­те­лей, ко­то­рые по­мо­га­ли сво­им про­те­же про­дви­нуть­ся по служ­бе – ча­сто и по­сле то­го, как эти со­труд­ни­ки по­ки­ну­ли их ком­па­нии.

В ка­че­стве при­ме­ра он при­во­дит со­ос­но­ва­те­ля соф­твер­ной ком­па­нии Oracle Лар­ри Эл­ли­со­на. В пе­ри­од с 1994 по 2004 г. с де­ся­ток ме­не­дже­ров, ра­бо­тав­ших в Oracle вме­сте с Эл­ли­со­ном, ушли в дру­гие ком­па­нии на долж­но­сти ген­ди­рек­то­ров, пред­се­да­те­лей со­ве­тов ди­рек­то­ров и дру­гие ру­ко­во­дя­щие долж­но­сти, и эти пе­ре­хо­ды с по­вы­ше­ни­ем спо­соб­ство­ва­ли фор­ми­ро­ва­нию у Эл­ли­со­на ре­пу­та­ции маг­ни­та для та­лант­ли­вых спе­ци­а­ли­стов и ме­не­дже­ров.

Очень мно­гие пред­став­ля­ют ка­рье­ру как подъ­ем по сту­пень­кам в раз­лич­ных ком­па­ни­ях, на­по­ми­на­ет про­фес­сор. «Го­то­вы ли вы, как ру­ко­во­ди­тель, при­нять эту ре­аль­ность или на­ме­ре­ны бо­роть­ся с ней? Тем, кто ре­ша­ет бо­роть­ся, бу­дет го­раз­до труд­нее най­ти хо­ро­ших со­труд­ни­ков», – го­во­рит Фин­кель­ш­тейн.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.