Буд­ни силь­но­го ру­ко­во­ди­те­ля

Чем хо­ро­шие ру­ко­во­ди­те­ли от­ли­ча­ют­ся от пло­хих в по­все­днев­ной жиз­ни? Они увле­ка­ют лич­ным при­ме­ром и про­во­дят на ра­бо­те боль­ше вре­ме­ни, чем ря­до­вые слу­жа­щие, и ча­сто встре­ча­ют­ся с со­труд­ни­ка­ми один на один, по­ка­за­ло не­дав­нее ис­сле­до­ва­ние Microsoft

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Рай­ан Фул­лер Ни­на Ши­ка­лофф

От на­чаль­ни­ков за­ви­сит очень мно­гое. На­при­мер, со­глас­но ис­сле­до­ва­нию Gallup, как ми­ни­мум 70% во­вле­чен­но­сти со­труд­ни­ков свя­за­но с лич­но­стью ру­ко­во­ди­те­ля. Это вы­зы­ва­ет тре­во­гу, по­сколь­ку то же са­мое ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что око­ло 70% топ-ме­не­дже­ров не име­ют необ­хо­ди­мых управ­лен­че­ских на­вы­ков. Та­кое по­ло­же­ние дел от­ри­ца­тель­но вли­я­ет не толь­ко на во­вле­чен­ность со­труд­ни­ков и ка­че­ство их жиз­ни, но и на при­быль­ность кор­по­ра­ций.

В боль­шин­стве ком­па­ний по­ни­ма­ют, как важ­ны для де­ла эф­фек­тив­ные ру­ко­во­ди­те­ли, но да­ле­ко не все го­то­вы се­рьез­но ин­ве­сти­ро­вать в обу­че­ние, ко­то­рое по­мо­жет им стать под­лин­ны­ми ли­де­ра­ми. Во мно­гом это про­ис­хо­дит из-за то­го, что гра­мот­ное управ­ле­ние труд­но опи­сать и из­ме­рить. Есть ис­сле­до­ва­ния, в ко­то­рых опре­де­ле­ны от­ли­чи­тель­ные чер­ты вы­да­ю­щих­ся ме­не­дже­ров (они со­зда­ют ат­мо­сфе­ру до­ве­рия, со­сре­до­та­чи­ва­ют­ся на силь­ных сто­ро­нах, вос­пи­ты­ва­ют от­вет­ствен­ность, из­бе­га­ют под­ко­вер­ных игр), од­на­ко эти ха­рак­те­ри­сти­ки да­ют лишь смут­ное пред­став­ле­ние о том, чем хо­ро­шие ру­ко­во­ди­те­ли от­ли­ча­ют­ся от пло­хих в по­все­днев­ной жиз­ни.

Не­дав­но по­яви­лись но­вые дан­ные, ко­то­рые, воз­мож­но, про­льют свет на эту про­бле­му. Сер­вис Workplace Analytics от ком­па­нии Microsoft ана­ли­зи­ру­ет в обез­ли­чен­ном ви­де ме­та­дан­ные о мил­ли­о­нах элек­трон­ных пи­сем и встреч в ком­па­ни­ях-кли­ен­тах, что­бы со­здать объ­ек­тив­ный и ко­ли­че­ствен­но из­ме­ря­е­мый на­бор по­ве­ден­че­ских клю­че­вых по­ка­за­те­лей эф­фек­тив­но­сти в ор­га­ни­за­ции (на­при­мер, сколь­ко вре­ме­ни ме­не­дже­ры тра­тят на лич­ные встре­чи с под­чи­нен­ны­ми, как быст­ро они от­ве­ча­ют на элек­трон­ные пись­ма со­труд­ни­ков, на­сколь­ко раз­но­об­раз­на их сеть зна­комств).

Нам пред­ста­ви­лась воз­мож­ность свя­зать дан­ные о KPI с ре­зуль­та­та­ми ис­сле­до­ва­ния во­вле­чен­но­сти со­труд­ни­ков у двух кли­ен­тов – круп­ных ком­па­ний, вхо­дя­щих в спи­сок Fortune 100. Вдох­нов­лен­ные от­кры­ти­я­ми Gallup о том, как ве­ли­ко вли­я­ние ру­ко­во­ди­те­лей на во­вле­чен­ность, мы хо­те­ли по­нять, что имен­но от­ли­ча­ет эф­фек­тив­ных ме­не­дже­ров и как они ве­дут свои еже­днев­ные де­ла. Ре­зуль­та­ты ока­за­лись весь­ма впе­чат­ля­ю­щи­ми.

ЛИЧНЫЙ ПРИ­МЕР

Ру­ко­во­ди­те­ли увле­ка­ют лич­ным при­ме­ром, ес­ли речь идет о вре­ме­ни, ко­то­рое от­во­дит­ся на ра­бо­ту. Две мет­ри­ки, ко­то­рые мы ис­поль­зо­ва­ли для из­ме­ре­ния ак­тив­но­го ра­бо­че­го вре­ме­ни каж­дую неде­лю, – это за­гру­жен­ность и сверх­уроч­ные.

Ме­не­дже­рам, на­хо­дя­щим­ся в верх­ней квар­ти­ли по об­ще­му ко­ли­че­ству ча­сов, – т. е. тем, кто ра­бо­та­ет боль­ше все­го, со­от­вет­ству­ют под­чи­нен­ные, ко­то­рые тру­дят­ся в сред­нем на 19% боль­ше, чем их кол­ле­ги, под­чи­ня­ю­щи­е­ся ме­нее за­гру­жен­ным ру­ко­во­ди­те­лям. На­вер­ное, здесь нече­му удив­лять­ся. По­ра­жа­ет то, что, несмот­ря на бо­лее дол­гий ра­бо­чий день, уро­вень во­вле­чен­но­сти этих со­труд­ни­ков на са­мом де­ле на 5% вы­ше, чем у кол­лег с мень­шей за­гру­жен­но­стью. А еще ока­за­лось, что у со­труд­ни­ков, ко­то­ры­ми ру­ко­во­дят ме­не­дже­ры из ниж­ней квар­ти­ли рас­пре­де­ле­ния по за­гру­жен­но­сти, уро­вень во­вле­чен­но­сти ни­же сред­не­го на 2–4%. Та­ким об­ра­зом, у лю­дей на­блю­да­ет­ся боль­шая во­вле­чен­ность, ес­ли они ра­бо­та­ют под на­ча­лом ру­ко­во­ди­те­ля, ко­то­рый тру­дит­ся (как ми­ни­мум) не мень­ше их.

Управ­лен­цам необ­хо­ди­мо обес­пе­чить рав­ное рас­пре­де­ле­ние ра­бо­ты. Мы об­на­ру­жи­ли, что со­труд­ни­ки, ко­то­рые ра­бо­та­ют боль­ше ча­сов, чем осталь­ные чле­ны ко­ман­ды, мо­гут не ис­пы­ты­вать эмо­ци­о­наль­ной свя­зи с ор­га­ни­за­ци­ей. Ес­ли быть точ­ным, са­мые за­ня­тые со­труд­ни­ки, ко­то­рые ра­бо­та­ют на 120% боль­ше сво­их кол­лег, на 33% мень­ше во­вле­че­ны в ра­бо­ту и ви­дят ру­ко­вод­ство в нега­тив­ном све­те в 2 ра­за ча­ще, чем силь­но за­гру­жен­ные со­труд­ни­ки, ко­то­рые ра­бо­та­ют столь­ко же, сколь­ко и осталь­ные чле­ны ко­ман­ды.

Все это не про­ти­во­ре­чит здра­во­му смыс­лу, по­сколь­ку че­ло­ве­ку не нра­вит­ся за­си­жи­вать­ся в офи­се, ко­гда все его кол­ле­ги (или босс) спо­кой­но ухо­дят до­мой в пять ве­че­ра. И хо­тя в неко­то­рых слу­ча­ях со­труд­ни­ки мо­гут доб­ро­воль­но брать на се­бя до­пол­ни­тель­ные обя­зан­но­сти, рас­пре­де­лять ра­бо­ту в ко­ман­де дол­жен на­чаль­ник. Дан­ные явно по­ка­зы­ва­ют, что нерав­но­мер­ное рас­пре­де­ле­ние за­да­ний при­во­дит к па­де­нию во­вле­чен­но­сти.

ЗАМЕЧЕНЫ В СВЯ­ЗЯХ

Эф­фек­тив­ные ру­ко­во­ди­те­ли име­ют ши­ро­кие свя­зи внут­ри ком­па­нии. Мы оце­ни­ва­ем раз­мер со­ци­аль­ных свя­зей че­ло­ве­ка, ос­но­вы­ва­ясь на ко­ли­че­стве кон­так­тов с дру­ги­ми со­труд­ни­ка­ми, ко­то­рые он ак­тив­но под­дер­жи­ва­ет. Ос­нов­ной ал­го­ритм, ко­то­рый мы ис­поль­зу­ем для опре­де­ле­ния свя­зей, – ча­сто­та и бли­зость об­ще­ния. На­ли­чие свя­зи под­ра­зу­ме­ва­ет, что че­ло­век дол­жен об­щать­ся с кол­ле­гой хо­тя бы 2 ра­за в ме­сяц по элек­трон­ной по­чте или на встре­чах, где при­сут­ству­ет мак­си­мум пять участ­ни­ков. Это поз­во­ля­ет по­лу­чить точ­ное пред­став­ле­ние о ко­ли­че­стве лю­дей, с ко­то­ры­ми со­труд­ник ре­гу­ляр­но вза­и­мо­дей­ству­ет. Мы по­сто­ян­но об­на­ру­жи­ва­ем, что бо­лее ши­ро­кая сеть зна­комств со­от­вет­ству­ет це­ло­му ря­ду по­ло­жи­тель­ных ре­зуль­та­тов для биз­не­са.

Мы вы­яви­ли, что у со­труд­ни­ков, ко­то­рые под­чи­ня­ют­ся на­чаль­ни­ку с боль­ши­ми внут­рен­ни­ми свя­зя­ми (та­кие топ-ме­не­дже­ры во­шли в первую квар­тиль по ре­зуль­та­там на­ше­го ис­сле­до­ва­ния), по­ка­за­тель во­вле­чен­но­сти был вы­ше при­мер­но на 5%. К то­му же у этих со­труд­ни­ков и соб­ствен­ная сеть зна­комств бы­ла ши­ре, вплоть до раз­ни­цы в 85% по срав­не­нию с кол­ле­га­ми, ко­то­рые под­чи­ня­ют­ся управ­лен­цам с мень­шим ко­ли­че­ством свя­зей.

Так­же мы уви­де­ли, что ме­не­дже­ры с неболь­шим чис­лом свя­зей мо­гут ока­зы­вать се­рьез­ное от­ри­ца­тель­ное вли­я­ние на свои ко­ман­ды. Со­труд­ни­ки, чьи се­ти на 110% или бо­лее вы­ше, чем у их на­чаль­ни­ка, на 50% ча­ще об­ла­да­ют низ­ким уров­нем во­вле­чен­но­сти и в 2 ра­за ча­ще не одоб­ря­ют по­ве­де­ние ру­ко­вод­ства. Это объ­яс­ня­ет­ся тем, что лю­ди обыч­но по­ла­га­ют­ся на сво­е­го бос­са, ко­гда необ­хо­ди­мо вза­и­мо­дей­ство­вать с дру­ги­ми со­труд­ни­ка­ми ком­па­нии, но, ес­ли у на­чаль­ни­ка нет ши­ро­кой се­ти зна­комств, он не в си­лах по­мочь. Те чле­ны ко­ман­ды, у ко­то­рых зна­комств боль­ше, чем у ру­ко­во­ди­те­ля, про­сто-на­про­сто не ви­дят смыс­ла под­чи­нять­ся та­ко­му на­чаль­ни­ку и рас­смат­ри­ва­ют иерар­хию как лиш­ний эле­мент.

ЧА­ЩЕ ВСТРЕЧАТЬСЯ

Встре­чи один на один по-преж­не­му остаются жиз­нен­но важ­ны­ми. Ос­но­вы­ва­ясь на за­пи­сях в еже­днев­ни­ках, мы мо­жем по­счи­тать ре­аль­ное ко­ли­че­ство ча­сов, ко­то­рое ме­не­дже­ры тра­тят на пер­со­наль­ные встре­чи с непо­сред­ствен­ны­ми под­чи­нен­ны­ми. В изу­чен­ных на­ми ком­па­ни­ях сред­не­ста­ти­сти­че­ский ру­ко­во­ди­тель от­во­дил на каж­до­го со­труд­ни­ка 30 мин раз в три неде­ли. Нет ни­че­го уди­ви­тель­но­го в том, что лю­ди, ко­то­рым уде­ля­лось ма­ло вре­ме­ни или ко­то­рым вре­ме­ни не уде­ля­лось со­всем, го­раз­до мень­ше бы­ли во­вле­че­ны в де­ла ком­па­нии. С дру­гой сто­ро­ны, у тех, кто про­во­дил в 2 ра­за боль­ше вре­ме­ни на­едине с ру­ко­во­ди­те­лем по срав­не­нию с кол­ле­га­ми, ве­ро­ят­ность от­сут­ствия во­вле­чен­но­сти сни­жа­лась на 67%.

А что про­ис­хо­дит, ес­ли ру­ко­во­ди­тель во­все не встре­ча­ет­ся с со­труд­ни­ка­ми один на один или не за­бо­тит­ся об их обу­че­нии в про­цес­се ра­бо­ты? В та­кой си­ту­а­ции ве­ро­ят­ность от­стра­нен­но­сти пер­со­на­ла уве­ли­чи­ва­ет­ся в 4 ра­за, а от­ри­ца­тель­но­го от­но­ше­ния к ру­ко­вод­ству – в 2 ра­за.

Во­вле­чен­ность ме­не­дже­ров то­же важ­на. Уро­вень во­вле­чен­но­сти со­труд­ни­ков, ко­то­ры­ми ру­ко­во­дил на­чаль­ник с низ­кой во­вле­чен­но­стью, сни­жал­ся в 2 ра­за по срав­не­нию с те­ми, у ко­го босс ра­дел за де­ло ком­па­нии. Это еще раз под­твер­жда­ет вы­во­ды Gallup о том, что ме­не­дже­ры ока­зы­ва­ют непро­пор­ци­о­наль­но вы­со­кое вли­я­ние на уро­вень во­вле­чен­но­сти пер­со­на­ла. И ес­ли ком­па­нии хо­тят по­вы­сить ее об­щий уро­вень, сто­ит на­чи­нать с ру­ко­вод­ства.-

ОБ АВТОРАХ: РАЙ­АН ФУЛ­ЛЕР – БЫВ­ШИЙ ГЕН­ДИ­РЕК­ТОР И ОДИН ИЗ ОСНОВАТЕЛЕЙ КОМ­ПА­НИИ VOLOMETRIX, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩЕЙСЯ НА АНАЛИТИКЕ ПЕР­СО­НА­ЛА (КУПЛЕНА MICROSOFT В 2015 Г.). В MICROSOFT ЗА­НИ­МА­ЕТ­СЯ ВО­ПРО­СА­МИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ АНА­ЛИ­ТИ­КИ. РА­НЕЕ РА­БО­ТАЛ КОНСУЛЬТАНТОМ В КОМ­ПА­НИИ BAIN & COMPANY. НИ­НА ШИ­КА­ЛОФФ – СТАР­ШИЙ ПРОГРАММНЫЙ МЕ­НЕ­ДЖЕР В MICROSOFT, ОТ­ВЕ­ЧА­ЕТ ЗА ВНЕД­РЕ­НИЕ ИДЕЙ ДЛЯ ПО­ВЫ­ШЕ­НИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФ­ФЕК­ТИВ­НО­СТИ И УПРАВ­ЛЕ­НИЯ ТАЛАНТАМИ КОМ­ПА­НИЙ ИЗ СПИС­КА FORTUNE 500, КО­ТО­РЫЕ ИС­ПОЛЬ­ЗУ­ЮТ WORKPLACE ANALYTICS. РА­НЕЕ ЗА­НИ­МА­ЛАСЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕМ, НИОКР И РАЗВИТИЕМ ПРО­ДУК­ЦИИ В КОМ­ПА­НИ­ЯХ FICO И INFOCENTRICITY

Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в жур­на­ле «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.