Знак че­ты­рех ри­тей­ле­ров

Как че­ты­ре аме­ри­кан­ские се­ти по­па­ли в спи­сок луч­ших ра­бо­то­да­те­лей

Vedomosti.Piter - - КОМПАНИИ И РЫНКИ - Зей­неп Тон Са­ра Кэл­лох

Во­пуб­ли­ко­ван­ный сер­ви­сом для по­ис­ка ра­бо­ты Glassdoor рей­тинг «Луч­шие ме­ста для ра­бо­ты в 2017 г. – вы­бор со­труд­ни­ков» во­шли че­ты­ре ри­тей­ле­ра: HEB, Costco, Trader Joe’s и QuikTrip. Все они от­ли­ча­ют­ся от кон­ку­рен­тов не толь­ко бо­лее вы­год­ны­ми фи­нан­со­вы­ми усло­ви­я­ми (это ве­со­мый ар­гу­мент для от­рас­ли с низ­ки­ми зар­пла­та­ми), но еще и вы­со­ким уров­нем кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. Чем же она так при­вле­ка­ет ра­бот­ни­ков?

За по­след­ний год в Шко­ле ме­недж­мен­та им. Сло­у­на при Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те по­бы­ва­ли как ны­неш­ние, так и быв­шие ру­ко­во­ди­те­ли этих ри­тей­ле­ров. Все они го­во­ри­ли о кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре вы­со­ких ожи­да­ний и о со­зда­нии усло­вий, ко­то­рые бу­дут под­тал­ки­вать со­труд­ни­ков к по­ис­ку ин­но­ва­ций. Та­кой подход обес­пе­чи­ва­ет раз­ви­тие ком­па­нии, по­вы­ша­ет удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов, а так­же до­став­ля­ет ра­дость со­труд­ни­кам и за­став­ля­ет их ра­бо­тать еще усерд­нее.

HEB

По мне­нию Крей­га Бо­я­на, пре­зи­ден­та и опе­ра­ци­он­но­го ди­рек­то­ра HEB, ат­мо­сфе­ра «по­сто­ян­ной неудо­вле­тво­рен­но­сти» спо­соб­ству­ет улуч­ше­нию кли­ент­ско­го об­слу­жи­ва­ния, по­вы­ше­нию мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков и внед­ре­нию ин­но­ва­ций. Бо­ян срав­ни­ва­ет кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру HEB с лю­би­мым учи­те­лем – за­ча­стую не са­мым доб­рым, од­на­ко до­ста­точ­но тре­бо­ва­тель­ным, что­бы уче­ник мог до­стичь ре­зуль­та­тов, о ко­то­рых рань­ше при­хо­ди­лось толь­ко меч­тать.

Каж­дый год HEB под­ни­ма­ет груп­пе со­труд­ни­ков, ко­то­рых ри­тей­лер на­зы­ва­ет парт­не­ра­ми, зар­пла­ту, а за­тем при­зы­ва­ет их от­ра­бо­тать это по­вы­ше­ние по­ис­ком но­ва­тор­ских идей. И каж­дый год парт­не­рам это уда­ет­ся, так что ин­ве­сти­ции оку­па­ют­ся. Од­на­ко это ста­ло воз­мож­ным толь­ко бла­го­да­ря со­здан­ной HEB сре­де, ко­то­рая по­вы­ша­ет мо­ти­ва­цию всех со­труд­ни­ков ри­тей­ле­ра, на­чи­ная с ру­ко­вод­ства, и предо­став­ля­ет им ши­ро­кие пол­но­мо­чия. Бо­ян про­вел мно­го вре­ме­ни, раз­мыш­ляя над тем, как до­бить­ся то­го, что­бы все со­труд­ни­ки HEB (на­чи­ная с парт­не­ров и за­кан­чи­вая во­ди­те­ля­ми гру­зо­ви­ков) мог­ли гор­дить­ся ра­бо­той в ком­па­нии и участ­во­вать в ее раз­ви­тии. Он счи­та­ет, что в первую оче­редь необ­хо­ди­мо пе­ре­дать

ини­ци­а­ти­ву в ру­ки управ­ля­ю­щих ма­га­зи­нов и парт­не­ров. «Ру­ко­во­ди­те­ли на­ших ма­га­зи­нов ве­дут де­ла так, как они счи­та­ют необ­хо­ди­мым, при этом каж­дый со­труд­ник ком­па­нии по­сто­ян­но ищет спо­со­бы, как улуч­шить свою ра­бо­ту, – объ­яс­ня­ет он. – Глав­ное – дать воз­мож­ность при­ни­мать ре­ше­ния тем, кто луч­ше все­го зна­ет, как сле­ду­ет по­сту­пить, т. е. парт­не­рам в на­ших ма­га­зи­нах. Кро­ме то­го, необ­хо­ди­мо до­би­вать­ся, что­бы они вме­сте с ру­ко­вод­ством по­сто­ян­но учи­лись и ра­бо­та­ли на бла­го на­ше­го биз­не­са».

Та­кой подход тре­бу­ет пра­виль­ных сти­му­лов. Ин­ди­ви­ду­аль­ная мо­ти­ва­ция при­во­дит к бес­по­лез­ной кон­ку­рен­ции сре­ди со­труд­ни­ков, по­это­му HEB сде­лал ак­цент на ко­манд­ной ра­бо­те и успе­хе ма­га­зи­нов. Пуб­ли­куя дан­ные по ре­ги­о­наль­ным про­да­жам, ри­тей­лер сти­му­ли­ру­ет со­пер­ни­че­ство меж­ду ни­ми.

COSTCO

Джим Си­не­гал, ос­но­ва­тель Costco, по­ла­га­ет, что роз­нич­ная тор­гов­ля ос­но­ва­на на ра­бо­те с людь­ми, а по­то­му к во­про­су о най­ме пер­со­на­ла сле­ду­ет под­хо­дить об­сто­я­тель­но. Costco так и по­сту­па­ет: ри­тей­лер тща­тель­но от­би­ра­ет со­труд­ни­ков, обу­ча­ет их, пред­ла­гая им до­стой­ную зар­пла­ту и воз­мож­но­сти для про­фес­си­о­наль­но­го ро­ста, а вза­мен они обес­пе­чи­ва­ют ему бо­лее вы­со­кую про­из­во­ди­тель­ность тру­да.

Вы­сту­пая пе­ред на­ши­ми слу­ша­те­ля­ми, Си­не­гал обо­зна­чил два фун­да­мен­таль­ных прин­ци­па кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры Costco: во­пер­вых, она предъ­яв­ля­ет вы­со­чай­шие тре­бо­ва­ния к со­труд­ни­кам, а во-вто­рых, по­буж­да­ет их нести от­вет­ствен­ность за свою ра­бо­ту.

Тодд Май­нер, так­же по­се­тив­ший на­шу шко­лу, ру­ко­во­дит мяс­ным от­де­лом Costco в го­ро­де Уол­тем, штат Мас­са­чу­сетс. Он об­раз­цо­вый но­си­тель кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ком­па­нии. Май­нер при­шел в Costco 12 лет на­зад на долж­ность мяс­ни­ка и, пре­одо­лев несколь­ко сту­пе­ней ка­рьер­ной лест­ни­цы, стал одним из трех ру­ко­во­дя­щих со­труд­ни­ков, ор­га­ни­зу­ю­щих ра­бо­ту мяс­но­го от­де­ла при от­кры­тии но­во­го ма­га­зи­на.

Мы за­ме­ти­ли, что Май­нер го­во­рил о сво­ей ра­бо­те как о соб­ствен­ном биз­не­се, рас­ска­зы­вая о том, как их от­дел ра­бо­тал сут­ка­ми на­про­лет, что­бы все вы­гля­де­ло без­упреч­но во вре­мя про­вер­ки. Да­же дре­наж­ные от­вер­стия на по­лу бы­ли в иде­аль­ном со­сто­я­нии. Ка­за­лось, что по­ло­жи­тель­ное за­клю­че­ние уже у них в кар­мане (и в боль­шин­стве ком­па­ний они на­вер­ня­ка бы его по­лу­чи­ли), но груп­па кон­тро­ле­ров Costco, хоть и бы­ла впе­чат­ле­на их ра­бо­той, за­ме­ти­ла, что при дру­гом осве­ще­нии мя­со смот­ре­лось бы зна­чи­тель­но луч­ше. Май­нер и его ко­ман­да не опу­сти­ли ру­ки, услы­шав это за­ме­ча­ние, для них оно ста­ло оче­ред­ным под­твер­жде­ни­ем то­го, что нет пре­де­ла со­вер­шен­ству. Они раз­де­ля­ют мне­ние ген­ди­рек­то­ра Costco о том, что вы­со­кие ожи­да­ния и ши­ро­кие пол­но­мо­чия да­ют со­труд­ни­кам лишний по­вод для гор­до­сти за свою ра­бо­ту и по­вы­ша­ют удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов.

Costco не ску­пит­ся на зар­пла­ты со­труд­ни­ков, Си­не­гал при­дер­жи­ва­ет­ся прин­ци­па «как пла­тишь, так и ра­бо­та­ют», он счи­та­ет, что до­стой­ные фи­нан­со­вые усло­вия – это за­лог успе­ха биз­не­са. Со­блазн со­кра­тить затра­ты на опла­ту тру­да, ко­то­рые со­став­ля­ют 70% бюд­же­та Costco, есть все­гда, но, по мне­нию Си­не­га­ла, эта эко­но­мия из се­рии «ску­пой пла­тит два­жды».

QUIKTRIP

Чет Ка­дьё, CEO QuikTrip, на­зы­ва­ет две кор­по­ра­тив­ные цен­но­сти: быть луч­шим и все рав­но стре­мить­ся пре­взой­ти се­бя. По­доб­ные уста­нов­ки фор­ми­ру­ют куль­ту­ру вы­со­ких ожи­да­ний и непре­рыв­но­го раз­ви­тия, ко­то­рая на­чи­на­ет­ся с тща­тель­но­го под­бо­ра со­труд­ни­ков, их ин­тен­сив­но­го обу­че­ния, а за­тем на­хо­дит от­ра­же­ние в прин­ци­пах ор­га­ни­за­ции тру­да и кон­тро­ля его эф­фек­тив­но­сти. Та­кой ин­стру­мент, как бланк уче­та еже­днев­ной де­я­тель­но­сти, поз­во­ля­ет всем со­труд­ни­кам ма­га­зи­на чет­ко по­ни­мать, что и ко­гда им необ­хо­ди­мо де­лать. Они так­же упол­но­мо­че­ны дей­ство­вать ис­хо­дя из ин­те­ре­сов кли­ен­та, на­чи­ная с за­ка­за то­ва­ра и за­кан­чи­вая бес­плат­ной за­ме­ной на­пит­ка, в слу­чае ес­ли ре­бе­нок его про­лил. В це­лях по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти тру­да QuikTrip предо­став­ля­ет сво­им со­труд­ни­кам мно­же­ство дан­ных, ко­то­рые по­мо­га­ют им улуч­шить свои по­ка­за­те­ли: от ме­то­да кру­го­вой оцен­ки их де­я­тель­но­сти, вклю­чая ана­ло­гич­ную ин­фор­ма­цию по всем ма­га­зи­нам, до кри­ти­че­ских от­зы­вов, по­лу­чен­ных от тай­ных по­ку­па­те­лей.

TRADER JOE’S

Даг Ра­уч, быв­ший пре­зи­дент Trader Joe’s, так­же счи­та­ет, что у со­труд­ни­ков долж­на быть воз­мож­ность са­мо­сто­я­тель­но ре­шать, что идет на бла­го кли­ен­тов и ком­па­нии, а что – нет. По мне­нию Ра­уча, важ­но учи­ты­вать мне­ние со­труд­ни­ков для под­дер­жа­ния их мо­ти­ва­ции.

По­чти по­ло­ви­ну мест в рей­тин­ге «Луч­шие ме­ста для ра­бо­ты» от Glassdoor за­ни­ма­ют тех­но­ло­ги­че­ские ком­па­нии, ко­то­рые обес­пе­чи­ва­ют сво­их со­труд­ни­ков бес­плат­ной едой, штат­ны­ми мас­са­жи­ста­ми или дру­ги­ми необыч­ны­ми бо­ну­са­ми, свой­ствен­ны­ми ре­зи­ден­там Крем­ни­е­вой до­ли­ны, на­при­мер иг­ро­вы­ми за­ла­ми или воз­мож­но­стью по­ле­тать на вер­то­ле­те. Од­на­ко опыт HEB, Costco, QuikTrip и Trader Joe’s по­ка­зы­ва­ет, что их со­труд­ни­кам не нуж­ны тен­нис­ные сто­лы для ощу­ще­ния соб­ствен­ной зна­чи­мо­сти. Со­труд­ни­ки этих ком­па­ний рас­счи­ты­ва­ют на вы­со­кие ожи­да­ния со сто­ро­ны ра­бо­то­да­те­лей и по­мо­га­ют их оправ­дать, ста­ра­ясь при­но­сить ре­аль­ную поль­зу ком­па­нии и кли­ен­там, ко­то­рых они об­слу­жи­ва­ют. Ри­тей­ле­ры, спо­соб­ные со­зда­вать по­доб­ные усло­вия, бу­дут по­лу­чать вы­со­кую оцен­ку со сто­ро­ны сво­их со­труд­ни­ков, кли­ен­тов и ин­ве­сто­ров не толь­ко в 2017 г., но и в бо­лее от­да­лен­ной пер­спек­ти­ве.- ОБ АВТОРАХ: ЗЕЙ­НЕП ТОН – ПРЕ­ПО­ДА­ВА­ТЕЛЬ ОПЕ­РА­ЦИ­ОН­НО­ГО УПРАВ­ЛЕ­НИЯ В ШКО­ЛЕ УПРАВ­ЛЕ­НИЯ ИМ. СЛО­У­НА МАССАЧУСЕТСКОГО ТЕХ­НО­ЛО­ГИ­ЧЕ­СКО­ГО ИН­СТИ­ТУ­ТА; АВ­ТОР КНИ­ГИ THE GOOD JOBS STRATEGY: HOW THE SMARTEST COMPANIES INVEST IN EMPLOYEES TO LOWER COSTS AND BOOST PROFITS СА­РА КЭЛ­ЛОХ – ИС­СЛЕ­ДО­ВА­ТЕЛЬ В ШКО­ЛЕ УПРАВ­ЛЕ­НИЯ ИМ. СЛО­У­НА МАССАЧУСЕТСКОГО ТЕХ­НО­ЛО­ГИ­ЧЕ­СКО­ГО ИН­СТИ­ТУ­ТА

Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в жур­на­ле «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.