Как пред­при­ни­ма­те­лю до­бить­ся то­таль­но­го кон­тро­ля про­даж

Vedomosti.Piter - - СВОЕ ДЕЛО -

Пред­при­ни­ма­те­ли, чьи ком­па­нии работают на вы­со­ко­кон­ку­рент­ных или со­кра­ща­ю­щих­ся рын­ках, ока­зы­ва­ют­ся пе­ред ди­лем­мой: необ­хо­ди­мо вкла­ды­вать ре­сур­сы – и де­неж­ные, и люд­ские – в на­ра­щи­ва­ние про­даж, но в то же вре­мя при­дер­жи­вать­ся ре­жи­ма эко­но­мии. Им при­хо­дит­ся ис­кать «зо­ло­тое се­че­ние», при ко­то­ром мож­но уве­ли­чи­вать про­да­жи при со­кра­ще­нии за­трат. Как это мож­но сде­лать? Возь­мем пример ре­аль­но су­ще­ству­ю­щей хол­дин­го­вой ком­па­нии, име­ю­щей че­ты­ре про­из­вод­ства про­дук­тов пи­та­ния и тор­го­вую фир­му.

Что­бы со­хра­нять эф­фек­тив­ность при ро­сте про­даж, нуж­но, что­бы рост был кон­тро­ли­ру­е­мым. До­бить­ся это­го хол­дин­гу ока­за­лось непро­сто. За по­след­ние два го­да вы­руч­ка ком­па­нии зна­чи­тель­но не па­да­ла: в 2014–2015 гг. рост цен по­чти ком­пен­си­ро­вал сни­же­ние про­даж в на­ту­раль­ном вы­ра­же­нии, а в 2016 г. по неко­то­рым про­дук­там на­чал­ся рост сбы­та. Од­на­ко вы­рос­ли про­да­жи по вто­ро­сте­пен­ным по­зи­ци­ям. И на­обо­рот: сбыт наи­бо­лее важ­ной продукции сни­зил­ся. При­чи­ны бы­ли в фор­маль­ном пла­ни­ро­ва­нии и недо­ста­точ­ном кон­тро­ле про­даж. Ком­па­ния управ­ля­лась не си­стем­но, а вруч­ную, что тре­бо­ва­ло по­сто­ян­но­го и непо­сред­ствен­но­го уча­стия соб­ствен­ни­ков в ре­ше­нии мел­ких вопросов. И в 2016 г. ком­па­ния за­ня­лась внед­ре­ни­ем сквоз­ной си­сте­мы по­ка­за­те­лей про­даж – от ком­мер­че­ско­го ди­рек­то­ра до мер­чан­дай­зе­ра. Ес­ли для ди­рек­то­ра главные по­ка­за­те­ли – ито­го­вые циф­ры вы­руч­ки и при­бы­ли, то у тор­го­во­го пред­ста­ви­те­ля и мер­чан­дай­зе­ра – по­ка­за­те­ли опе­ра­ци­он­ные, та­кие как ко­ли­че­ство вы­кла­док (фей­сов) на пол­ке продукции хол­дин­га в срав­не­нии с кон­ку­рен­та­ми, пред­став­лен­ность наи­бо­лее важ­но­го, стра­те­ги­че­ско­го ас­сор­ти­мен­та, дли­тель­ность и ре­зуль­та­тив­ность ви­зи­та в ма­га­зи­ны и т. п.

Сна­ча­ла на­до бы­ло по­нять, ка­кие фак­то­ры боль­ше все­го вли­я­ют на сбыт и как эту ин­фор­ма­цию со­би­рать. Оче­вид­но, что в ги­пер­мар­ке­те про­да­жи боль­ше, чем в су­пер­мар­ке­те, а в су­пер­мар­ке­те – боль­ше, чем в ма­га­зине, тор­гу­ю­щем с при­лав­ков. А со­сед­ство на пол­ке с ак­ци­он­ны­ми то­ва­ра­ми кон­ку­рен­тов с жел­тым цен­ни­ком нега­тив­но вли­я­ет на сбыт. По­сле об­суж­де­ний ком­па­ния вы­де­ли­ла 67 па­ра­мет­ров, вли­я­ю­щих на про­да­жи, и каж­дый па­ра­метр, в свою оче­редь, за­ви­сел от 2–8 пе­ре­мен­ных. Од­ни опи­сы­ва­ли роз­нич­ную точ­ку, дру­гие – опе­ра­ци­он­ные по­ка­за­те­ли ра­бо­ты тор­го­во­го пер­со­на­ла, та­кие как качество за­ка­зов (на­при­мер, мак­си­маль­ное при­сут­ствие в за­ка­зе це­ле­во­го ас­сор­ти­мен­та), свое­вре­мен­ность опла­ты кли­ент­ски­ми ма­га­зи­на­ми, дли­тель­ность ви­зи­тов. Все эти па­ра­мет­ры бы­ло ре­ше­но вклю­чить в еже­днев­ные и еже­не­дель­ные от­че­ты, ко­то­рые вы­езд­ные со­труд­ни­ки за­пол­ня­ли в точ­ке на мо­биль­ных устрой­ствах. На раз­ра­бот­ку си­сте­мы кон­тро­ля ушло че­ты­ре ме­ся­ца.

Но­вая си­сте­ма кон­тро­ля на­толк­ну­лась на силь­ное со­про­тив­ле­ние. Тор­го­вые пред­ста­ви­те­ли воз­ра­жа­ли, мол, они не ма­ши­ны и не мо­гут ра­бо­тать в та­ких стро­гих рам­ках. Су­пер­вай­зе­ры же бо­я­лись, что на он­лай­но­вый кон­троль дей­ствий тор­го­вых пред­ста­ви­те­лей у них бу­дет ухо­дить пол­дня. А еще нуж­но на­би­рать лю­дей, обу­чать, ра­бо­тать с кад­ро­вым ре­зер­вом и про­во­дить аудит в по­ле. Ру­ко­во­ди­те­лям при­шлось за­нять­ся разъ­яс­ни­тель­ной ра­бо­той: мол, про­да­жи и зар­пла­ты вы­рас­тут, по­то­му что тор­го­вый пред­ста­ви­тель бу­дет по­лу­чать боль­ше за­ка­зов от то­чек с наи­боль­шей по­се­ща­е­мо­стью и тра­тить мень­ше вре­ме­ни на точ­ки с ми­ни­маль­ны­ми про­да­жа­ми. В ито­ге при­мер­но 20% вы­езд­но­го пер­со­на­ла, не при­вык­ше­го к чет­ким кри­те­ри­ям оцен­ки тру­да, ушло из ком­па­нии. Что­бы сти­му­ли­ро­вать тор­го­вых пред­ста­ви­те­лей, ком­па­ния за­пу­сти­ла иг­ро­вые про­грам­мы, в ко­то­рых со­труд­ни­ки мог­ли со­рев­но­вать­ся друг с дру­гом по эф­фек­тив­но­сти. Они срав­ни­ва­ли свои ре­зуль­та­ты с по­ка­за­те­ля­ми кол­лег, и со­рев­но­ва­тель­ный дух под­толк­нул их к вы­пол­не­нию жест­ких нор­ма­ти­вов. Во­семь ме­ся­цев ушло на об­суж­де­ние но­вых стан­дар­тов кон­тро­ля и пи­лот­ный про­ект на Ура­ле, ко­то­рый ока­зал­ся удач­ным.

Ком­па­ния внед­ри­ла кас­кад­ную си­сте­му по­ка­за­те­лей для со­труд­ни­ков ком­мер­че­ской служ­бы. Пе­ре­чень по­ка­за­те­лей каж­до­го управ­лен­ца или ме­не­дже­ра по про­да­жам со­от­вет­ству­ет его сте­пе­ни от­вет­ствен­но­сти и пол­но­мо­чий. На­при­мер, ге­не­раль­ный ди­рек­тор от­чи­ты­ва­ет­ся пе­ред соб­ствен­ни­ка­ми по ито­го­вой при­быль­но­сти про­даж. Этот по­ка­за­тель пре­об­ра­зу­ет­ся в по­ка­за­те­ли ком­мер­че­ско­го ди­рек­то­ра: про­да­жи ос­нов­ных то­вар­ных ка­те­го­рий и затра­ты ком­мер­сан­тов. Речь идет о вло­же­ни­ях в ре­клам­ные ак­ции, о де­би­тор­ской за­дол­жен­но­сти, рас­хо­дах ком­мер­че­ской служ­бы на ко­ман­ди­ров­ки и оплату тру­да и т. п. У на­чаль­ни­ков от­де­лов ком­мер­че­ской служ­бы еще боль­ше кон­троль­ных по­ка­за­те­лей. На­при­мер, до­бав­ля­ют­ся по­ка­за­те­ли про­ра­бот­ки кли­ент­ской ба­зы, до­ля кли­ен­тов, сде­лав­ших за­ка­зы, в об­щей кли­ент­ской ба­зе; ко­ли­че­ство по­зи­ций, за­ку­па­е­мых кли­ен­та­ми, пред­став­лен­ность то­ва­ров на пол­ке и др. Для до­сто­вер­ной кар­ти­ны про­даж в роз­нич­ных точ­ках нуж­но бо­лее 50 по­ка­за­те­лей, и за все­ми сле­дят су­пер­вай­зе­ры. Такая кас­кад­ная си­сте­ма по­ка­за­те­лей ком­мер­че­ской служ­бы поз­во­ля­ет во­вре­мя об­на­ру­жи­вать от­кло­не­ния и их при­чи­ны. На­при­мер, ком­па­ния об­на­ру­жи­ла, что в мос­ков­ских роз­нич­ных ма­га­зи­нах сбыт то­ва­ров за по­след­нюю неде­лю сни­зил­ся. То­гда по от­че­там ме­не­дже­ры опре­де­ля­ют кон­крет­ный рай­он, вы­яс­ня­ют, кто из су­пер­вай­зе­ров и тор­го­вых пред­ста­ви­те­лей за него отвечает. За­тем они вы­яв­ля­ют роз­нич­ные ма­га­зи­ны, где про­изо­шло сни­же­ние, на­хо­дят фо­то­гра­фии вы­клад­ки за по­след­нюю неде­лю и дан­ные по от­груз­кам в точ­ку. И тут ста­но­вит­ся яс­на при­чи­на: по­лоч­ное про­стран­ство са­мой хо­до­вой продукции со­кра­ти­лось с трех до од­но­го фей­са (за­пас на­име­но­ва­ния про­дук­та на пол­ке) из-за про­мо­ак­ции кон­ку­рен­та. Во вре­мя ак­ции ма­га­зин сни­зил за­куп­ки ас­сор­ти­мен­та, кон­ку­ри­ру­ю­ще­го с ак­ци­он­ным то­ва­ром. Для вос­ста­нов­ле­ния объ­е­мов ком­па­ния на­ча­ла про­мо­ак­цию сра­зу по­сле окон­ча­ния ак­ции кон­ку­рен­та. Спу­стя три ме­ся­ца по­сле за­пус­ка си­сте­мы кон­тро­ля про­да­жи стра­те­ги­че­ско­го ас­сор­ти­мен­та вы­рос­ли на 9%.

* Ав­тор – ди­рек­тор ком­па­нии «Юнит-кон­сал­тинг»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.