Как не уто­нуть в ра­бо­те

Ре­ко­мен­да­ции для тех, кто пе­ре­гру­жен, но не хо­чет слыть лен­тя­ем

Vedomosti.Piter - - КОМПАНИИ И РЫНКИ - Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru Ре­бек­ка Найт

Скла­ды­ва­ет­ся впе­чат­ле­ние, что боль­шин­ство лю­дей слиш­ком мно­го на се­бя бе­рут и пе­ре­гру­же­ны ра­бо­той. Но ни­кто не хо­чет про­слыть лен­тя­ем, без­дель­ни­ком или бе­лой во­ро­ной в ко­ман­де. Как со­хра­нить за со­бой ре­пу­та­цию тру­до­лю­би­во­го со­труд­ни­ка и при этом сбе­речь си­лы?

ЧТО ГО­ВО­РЯТ ЭКС­ПЕР­ТЫ

Как бы вы ни бы­ли за­гру­же­ны, по­го­во­рить с на­чаль­ством об этом бы­ва­ет слож­но. Джу­ли Мор­ген­штерн, экс­перт в об­ла­сти про­дук­тив­но­сти и ав­тор кни­ги Never Check E-Mail in the Morning, счи­та­ет, что при­чин то­му две: вы, воз­мож­но, бо­и­тесь из­за по­доб­но­го раз­го­во­ра ли­шить­ся долж­но­сти, а кро­ме то­го, при­вык­ли рас­суж­дать так: «Я ра­бо­таю недо­ста­точ­но упор­но и про­дук­тив­но. Мне нуж­но ис­пра­вить­ся». Та­ким об­ра­зом, вы про­дол­жа­е­те за­ни­мать­ся са­мо­би­че­ва­ни­ем, ко­то­рое нега­тив­но от­ра­жа­ет­ся на ва­шей ка­рье­ре, счи­та­ет Ли­а­на Дей­ви, со­учре­ди­тель ком­па­нии 3COze Inc. и ав­тор кни­ги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. «Вз­ва­лив на се­бя слиш­ком мно­го обя­зан­но­стей в уго­ду ам­би­ци­ям или же­ла­нию впе­чат­лить на­чаль­ство, вы не мо­же­те с ни­ми спра­вить­ся. Ра­бо­ту при­хо­дит­ся вы­пол­нять вто­ро­пях или нека­че­ствен­но, в ре­зуль­та­те мо­жет сло­жить­ся впе­чат­ле­ние, что вы нена­деж­ный че­ло­век», – го­во­рит Дей­ви. Ес­ли, по ва­ше­му мне­нию, вас на­кры­ла ла­ви­на за­да­ний, обя­за­тель­но со­об­щи­те об этом ру­ко­во­ди­те­лю. Вот несколь­ко со­ве­тов, ко­то­рые по­мо­гут бла­го­по­луч­но про­ве­сти раз­го­вор.

ЧУТЬ ПОМЕДЛЕННЕЕ

Ес­ли у вас по­сто­ян­ный ав­рал, это не озна­ча­ет, что вы ни­ку­дыш­ный ра­бот­ник. «Не су­ди­те о се­бе столь ка­те­го­рич­но, – го­во­рит Мор­ген­штерн. – Боль­шин­ство компаний пы­та­ют­ся сде­лать боль­ше за мень­ший срок, по­это­му вре­ме­ни на вы­пол­не­ние ра­бо­ты по­сто­ян­но не хва­та­ет». Ес­ли вы по­ка­зы­ва­е­те хо­ро­шие ре­зуль­та­ты, но пе­ри­о­ди­че­ски про­си­те об от­сроч­ке или от­ка­зы­ва­е­те

в прось­бе, вас не упрек­нешь в ле­ни. Та­кое по­ве­де­ние не вре­дит ва­шей ре­пу­та­ции. На са­мом де­ле, ино­гда го­во­ря «нет», вы по­вы­ша­е­те до­ве­рие к се­бе со сто­ро­ны окру­жа­ю­щих. Да­же ес­ли вам непри­ят­но при­зна­вать, что вы не справ­ля­е­тесь со все­ми по­став­лен­ны­ми за­да­ча­ми, счи­та­ет Дей­ви, вы «обя­за­ны сде­лать это» ра­ди ком­па­нии: «Ес­ли вам не уда­ет­ся вы­пол­нить свои обя­за­тель­ства, вы по­про­сту под­став­ля­е­те свою ко­ман­ду».

ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА СО­ВЕ­ТОМ И ПО­МО­ЩЬЮ

Мор­ген­штерн счи­та­ет, что, ес­ли вы увяз­ли в де­лах, вам бу­дет по­лез­но услы­шать неза­ви­си­мое мнение о ва­шей за­гру­жен­но­сти: «Спра­вить­ся с про­бле­мой вам мо­жет по­мочь сто­рон­ний че­ло­век». Рас­ска­жи­те крат­ко о сво­их про­ек­тах близ­ко­му дру­гу или кол­ле­ге. По­про­си­те оце­нить мас­штаб вы­пол­ня­е­мой ва­ми ра­бо­ты и чест­но от­ве­тить вам, мо­жет ли с ней спра­вить­ся че­ло­век в оди­ноч­ку. Обра­ти­тесь за со­ве­том к на­чаль­ни­ку или про­кон­суль­ти­руй­тесь, как бо­роть­ся с ав­ра­ла­ми, го­во­рит Дей­ви. Прось­бы о помощи поз­во­ля­ют вам обо­им вы­яс­нить ожи­да­ния и по­вы­сить эф­фек­тив­ность ра­бо­ты. До­пу­стим, вы го­во­ри­те: «На под­го­тов­ку от­че­та для фи­нан­со­во­го от­де­ла у ме­ня еже­ме­сяч­но ухо­дит пять ча­сов. Под­ска­жи­те, как мож­но оп­ти­ми­зи­ро­вать про­цесс?» В кон­це кон­цов на­чаль­ник ко­гда-то сам про­хо­дил та­кой путь.

ПРЕДЛАГАЙТЕ РЕ­ШЕ­НИЯ

По мне­нию Мор­ген­штерн, для то­го что­бы по­го­во­рить с ру­ко­во­ди­те­лем на­чи­сто­ту, вам необ­хо­дим пра­виль­ный на­строй: «Вы парт­нер на­чаль­ни­ка, ко­то­рый по­мо­га­ет ему до­стичь це­лей ком­па­нии». Она пред­ла­га­ет сна­ча­ла «обо­зна­чить об­щие за­да­чи ком­па­нии», что­бы убе­дить­ся, что вы оба при­дер­жи­ва­е­тесь еди­но­го мнения. За­тем рас­ска­жи­те о том, что ме­шает вам их осу­ществ­лять. Будь­те пре­дель­но кон­крет­ны. На­при­мер, ска­жи­те: «Это за­да­ние тре­бу­ет сбо­ра мно­же­ства дан­ных, на это ухо­дит уй­ма вре­ме­ни» или «Сей­час я ру­ко­во­жу ко­ман­дой и уде­ляю боль­ше вни­ма­ния во­про­сам пла­ни­ро­ва­ния, а не еже­днев­ной ру­тине».

Вторая часть раз­го­во­ра име­ет осо­бое зна­че­ние: пред­ло­жи­те три идеи то­го, как мож­но уре­гу­ли­ро­вать об­суж­да­е­мый вопрос. «Ни­ко­гда не хо­ди­те к на­чаль­ни­ку с про­бле­мой, ес­ли вы не зна­е­те, как ее ре­шить», – го­во­рит Мор­ген­штерн. Пред­ло­жи­те, на­при­мер, вы­пол­нять опре­де­лен­ные за­да­ния еже­квар­таль­но, а не еже­ме­сяч­но, на­зна­чать вам в по­мощь кол­лег на кон­крет­ный про­ект или по­про­сить ком­па­нию на­нять вре­мен­но­го со­труд­ни­ка, что­бы сни­зить на­груз­ку. Ва­ша цель – на­хо­дить «про­ек­ты, ко­то­рые мож­но пе­ре­не­сти, де­ле­ги­ро­вать, от­ме­нить или со­кра­тить в объ­е­ме».

РАССТАВЛЯЙТЕ ПРИ­О­РИ­ТЕ­ТЫ

Крайне непри­ят­но по­лу­чать от на­чаль­ни­ка оче­ред­ное за­да­ние, ко­гда вы и так на пре­де­ле. «Ру­ко­во­ди­тель ча­сто по­ру­ча­ет ра­бо­ту, не имея пред­став­ле­ния о том, сколь­ко вре­ме­ни тре­бу­ет­ся на вы­пол­не­ние каж­дой за­да­чи», – го­во­рит Дей­ви. Вам нуж­но рас­ска­зать, чем вы сей­час за­ни­ма­е­тесь, и спро­сить, как рас­ста­вить при­о­ри­те­ты. Мор­ген­штерн ре­ко­мен­ду­ет спро­сить у бос­са, сколь­ко уси­лий, по его мне­нию, необ­хо­ди­мо при­ло­жить для вы­пол­не­ния за­да­ний и что он по­ни­ма­ет под мак­си­маль­ны­ми, ми­ни­маль­ны­ми и до­ста­точ­ны­ми уси­ли­я­ми. Мор­ген­штерн счи­та­ет: ни­ко­гда не на­до сра­зу брать на се­бя но­вые обя­за­тель­ства, ес­ли вы не уве­ре­ны, что вам удаст­ся с ни­ми спра­вить­ся. Спро­си­те луч­ше: «В чем за­клю­ча­ет­ся пред­сто­я­щая ра­бо­та? Поз­воль­те мне оце­нить мои воз­мож­но­сти с уче­том тех про­ек­тов, ко­то­ры­ми я уже за­ни­ма­юсь. Мо­гу ли от­ве­тить вам зав­тра?» По­ста­рай­тесь та­ким об­ра­зом вы­иг­рать вре­мя.

ПРЕДЛАГАЙТЕ ПО­МОЩЬ

Да­же ес­ли вы за­ва­ле­ны ра­бо­той, ста­рай­тесь по воз­мож­но­сти по­мо­гать кол­ле­гам – с ва­шей сто­ро­ны это был бы так­тич­ный и про­ду­ман­ный с про­фес­си­о­наль­ной точ­ки зре­ния шаг. По мне­нию Дей­ви, вам сле­ду­ет ска­зать на­чаль­ству при­мер­но сле­ду­ю­щее: «Не ду­маю, что у ме­ня по­лу­чит­ся за­ни­мать­ся этим про­ек­том без ущер­ба дру­гой ра­бо­те, ко­то­рую я обя­зан вы­пол­нить, но мне удаст­ся вы­кро­ить вре­мя на то, что­бы вве­сти в курс дела че­ло­ве­ка, ко­то­рый бу­дет над ним тру­дить­ся». Вы мо­же­те изъ­явить же­ла­ние участ­во­вать в моз­го­вых штур­мах, зна­ко­мить­ся с пер­во­на­чаль­ны­ми ва­ри­ан­та­ми про­ек­та или вы­сту­пать в ро­ли вни­ма­тель­но­го слу­ша­те­ля. «Будь­те го­то­вы прий­ти кол­ле­гам на по­мощь», – про­дол­жа­ет Дей­ви. Мор­ген­штерн

убеж­де­на, что пред­ло­жен­ная ва­ми неболь­шая по­мощь укреп­ля­ет ва­шу ре­пу­та­цию на­деж­но­го ра­бот­ни­ка, со­сре­до­то­чен­но­го на успе­хе ком­па­нии.

ГО­ВО­РИ­ТЕ ВСЕ КАК ЕСТЬ

В жиз­ни каж­до­го из нас ино­гда воз­ни­ка­ют тя­же­лые об­сто­я­тель­ства, ко­то­рые бе­рут верх над всем осталь­ным. В слу­чае ес­ли вы в на­сто­я­щий мо­мент пе­ре­жи­ва­е­те один из та­ких пе­ри­о­дов – у ва­шей ма­те­ри ди­а­гно­сти­ро­ва­ли се­рьез­ное за­бо­ле­ва­ние или у ва­ше­го сы­на слу­чи­лись непри­ят­но­сти в шко­ле, – по мне­нию Мор­ген­штерн, луч­ше все­го сра­зу со­об­щить об этом на­чаль­ни­ку. Она пред­ла­га­ет ска­зать сле­ду­ю­щее: «Ес­ли я не ре­шу эту про­бле­му, моя се­мья бу­дет ис­пы­ты­вать силь­ней­ший стресс, что непре­мен­но ска­жет­ся на мо­ей ра­бо­то­спо­соб­но­сти». Го­во­ри­те пря­мо и ве­ди­те се­бя «как мож­но бо­лее уве­рен­но и спокойно». Дей­ви так­же счи­та­ет, что вам необ­хо­ди­мо ука­зать на слу­чай­ный ха­рак­тер та­ких об­сто­я­тельств и на­звать сро­ки их пре­одо­ле­ния, на­при­мер: «Та­кие непри­ят­но­сти слу­ча­ют­ся ред­ко, од­на­ко пред­сто­я­щие две неде­ли бу­дут для ме­ня очень труд­ны­ми, по­это­му мне нуж­на по­мощь». Доб­ро­же­ла­тель­ный и рас­су­ди­тель­ный на­чаль­ник пой­мет и оце­нит ва­шу чест­ность. А вот пы­тать­ся ге­рой­ство­вать до тех пор, по­ка вы не вы­го­ри­те, да­ле­ко не луч­шее ре­ше­ние.

ПОЛАГАЙТЕСЬ НА КОЛ­ЛЕГ

Раз­го­вор с на­чаль­ни­ком о ва­шей чрез­мер­ной за­гру­жен­но­сти не все­гда да­ет же­ла­е­мый ре­зуль­тат. Ес­ли он не хо­чет ид­ти вам на­встре­чу, Дей­ви ре­ко­мен­ду­ет на­мек­нуть об этом своим кол­ле­гам. Да­же ес­ли им нечем вам по­мочь, они, по край­ней ме­ре, бу­дут знать о том, что вы ра­бо­та­е­те на пре­де­ле и не мо­же­те тя­нуть все на се­бе, – их до­ве­рие к вам со­хра­нит­ся. Ес­ли на­чаль­ство все­гда без­участ­но к ва­шей за­гру­жен­но­сти, го­во­рит Мор­ген­штерн, вам по­ра за­ду­мать­ся о по­ис­ке но­вой ра­бо­ты. Она счи­та­ет, что по­сто­ян­но тру­дить­ся в ав­раль­ном ре­жи­ме не име­ет смыс­ла.

КЕЙС № 1: ПРЕДЛАГАЙТЕ РЕ­ШЕ­НИЯ И НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ СПРА­ШИ­ВАТЬ СО­ВЕ­ТА

Ли­за Стер­линг, про­ра­бо­тав год ви­це-пре­зи­ден­том по стра­те­гии раз­ви­тия про­дук­тов ком­па­нии Ceridian – по­став­щи­ка про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для управ­ле­ния кад­ро­вы­ми ре­сур­са­ми, по­лу­чи­ла пред­ло­же­ние за­нять в ней крес­ло ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу. Ли­за пла­ни­ро­ва­ла сов­ме­щать обе долж­но­сти, но уже че­рез несколь­ко ме­ся­цев ра­бо­та на два фрон­та ста­ла для нее непо­силь­ной но­шей. Она по­ни­ма­ла, что нуж­но по­го­во­рить об этом с на­чаль­ни­ком Дэ­ви­дом Оси­пом, ге­не­раль­ным ди­рек­то­ром Ceridian, од­на­ко из­ряд­но нерв­ни­ча­ла. «Мне ни­ко­гда не при­хо­ди­лось об­ра­щать­ся к ру­ко­во­ди­те­лю за по­мо­щью, – объ­яс­ня­ет она. – Я опа­са­лась, что он пе­ре­смот­рит свое ре­ше­ние по­вы­сить ме­ня и по­ду­ма­ет, что эта ра­бо­та мне не по пле­чу».

Ли­за на­ча­ла раз­го­вор с то­го, что она зна­ет при­о­ри­те­ты ком­па­нии. Раз­го­вор был ну­жен, что­бы убе­дить­ся, пра­виль­но ли она по­ни­ма­ет, че­го от нее хо­чет Дэ­вид. Кро­ме то­го, она пред­ста­ви­ла ему ис­чер­пы­ва­ю­щий пе­ре­чень про­ек­тов, ко­то­ры­ми она в на­сто­я­щий мо­мент за­ни­ма­лась как в об­ла­сти раз­ви­тия про­дук­тов, так и по ли­нии управ­ле­ния пер­со­на­лом. «За­тем я со­об­щи­ла Дэ­ви­ду, ка­кие на­прав­ле­ния мне уда­ет­ся успеш­но раз­ви­вать, а с ка­ки­ми про­ек­та­ми у ме­ня, на­обо­рот, воз­ник­ли слож­но­сти», – до­бав­ля­ет Стер­линг.

На­ко­нец, Ли­за по­де­ли­лась с ним воз­мож­ны­ми ре­ше­ни­я­ми. Она пред­ло­жи­ла ото­дви­нуть на вто­рой план неко­то­рые ор­га­ни­за­ци­он­ные ини­ци­а­ти­вы, а так­же от­ло­жить вы­пуск ря­да про­дук­тов. Дру­гая идея за­клю­ча­лась в том, что­бы на­нять ди­рек­то­ра по стра­те­гии раз­ви­тия про­дук­тов, ко­то­рый бы взял на се­бя ее обя­зан­но­сти. На­чаль­ни­ку по­нра­ви­лись оба пред­ло­же­ния Ли­зы. Кро­ме то­го, он дал ей ряд цен­ных со­ве­тов о со­вер­шен­ство­ва­нии ли­дер­ских на­вы­ков. «Дэ­вид ска­зал, что по ме­ре вос­хож­де­ния по ка­рьер­ной лест­ни­це мне необ­хо­ди­мо по­сте­пен­но пе­ре­хо­дить от опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния к раз­ви­тию сво­ей ко­ман­ды, – го­во­рит Стер­линг. – Я по­ня­ла, что круг мо­их обя­зан­но­стей был слиш­ком ши­рок. Мне необ­хо­ди­мо бы­ло де­ле­ги­ро­вать пол­но­мо­чия своим под­чи­нен­ным».

Ли­за ра­да, что ей уда­лось вы­ска­зать­ся. «Я слов­но про­зре­ла, – го­во­рит она. – Ес­ли бы я не об­ра­ти­лась за по­мо­щью к бос­су, то ни­ко­гда бы не по­лу­чи­ла его на­став­ле­ний».

КЕЙС № 2: ГО­ВО­РИ­ТЕ ПРЯ­МО И ОТ­КРО­ВЕН­НО И БУДЬ­ТЕ ГО­ТО­ВЫ ДВИ­ГАТЬ­СЯ ДАЛЬ­ШЕ, ЕС­ЛИ НА­ЧАЛЬ­НИК ВЕ­ДЕТ СЕ­БЯ БЕЗРАССУДНО

Несколь­ко лет на­зад Жа­нин Тру­ит ра­бо­та­ла млад­шим спе­ци­а­ли­стом по пер­со­на­лу в круп­ной се­ти больниц. Ор­га­ни­за­ция, рас­по­ло­жен­ная на Лонг-Ай­лен­де в Нью-Йор­ке, так быст­ро рас­ши­ря­ла штат со­труд­ни­ков каж­дый год, что от­дел кад­ров ед­ва справ­лял­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми.

«Я за­ни­ма­лась под­бо­ром пер­со­на­ла на раз­ные долж­но­сти – от на­чаль­ных до ру­ко­во­дя­щих – в 10 учре­жде­ни­ях, – вспо­ми­на­ет Жа­нин. – На­чаль­ни­ца так­же по­ру­ча­ла мне ве­сти ряд дру­гих про­ек­тов и за­ни­мать­ся пла­ни­ро­ва­ни­ем чис­лен­но­сти пер­со­на­ла, ко­гда тре­бо­ва­лось уве­ли­чить ко­ли­че­ство ко­ек в боль­ни­це».

По­сле 10 лет та­кой на­пря­жен­ной ра­бо­ты в сфе­ре здра­во­охра­не­ния Жа­нин ока­за­лась на гра­ни сры­ва. Она по­го­во­ри­ла с кол­ле­га­ми, а по­том по­про­си­ла ди­рек­то­ра о встре­че и пря­мо ска­за­ла: «Моя те­ку­щая на­груз­ка необос­но­ван­но ве­ли­ка. Я ни­ко­гда не бо­я­лась от­кры­то вы­ска­зы­вать свое мнение, но в то же вре­мя мне не хо­те­лось под­во­дить сво­их кол­лег, а уж тем бо­лее па­ци­ен­тов».

Жа­нин пред­ло­жи­ла по­ру­чить на­ем пер­со­на­ла на на­чаль­ные по­зи­ции млад­ше­му со­труд­ни­ку, что­бы са­мой со­сре­до­то­чить­ся на стра­те­ги­че­ски важ­ных долж­но­стях. Кро­ме то­го, она по­про­си­ла как мож­но рань­ше со­об­щать ей о пред­сто­я­щем уве­ли­че­нии чис­ла ко­ек в боль­ни­це. К со­жа­ле­нию, ни од­на из ее идей не при­шлась по ду­ше на­чаль­ни­це, и рас­стро­ен­ной Жа­нин вновь при­шлось по­ло­жить­ся на кол­лег: «Мы усло­ви­лись по­мо­гать друг дру­гу в тех слу­ча­ях, ко­гда в од­ном учре­жде­нии необ­хо­ди­мо бы­ло за­пол­нять похожие ва­кан­сии, это поз­во­ли­ло несколь­ко сни­зить на­груз­ку». Од­на­ко Жа­нин и даль­ше при­шлось ра­бо­тать на пре­де­ле, и в ито­ге она уво­ли­лась.

Те­перь Жа­нин ди­рек­тор по ин­но­ва­ци­ям в фир­ме Talent Think Innovations, ко­то­рая за­ни­ма­ет­ся кон­сал­тин­гом в об­ла­сти биз­нес­стра­те­гий и управ­ле­ния. Из сво­ей преды­ду­щей ра­бо­ты она из­влек­ла цен­ный урок. «Пла­ни­ро­ва­ние чис­лен­но­сти пер­со­на­ла – один из са­мых важ­ных фак­то­ров, опре­де­ля­ю­щих эф­фек­тив­ность ва­ше­го биз­не­са, – го­во­рит она. – Ес­ли вы хо­ти­те, что­бы кли­ен­ты и со­труд­ни­ки от вас не ухо­ди­ли, а те­ку­честь кад­ров бы­ла ми­ни­маль­ной, сле­ди­те за тем, что­бы на­груз­ка на пер­со­нал все­гда на­хо­ди­лась в пре­де­лах ра­зум­но­го».-

ОБ АВ­ТО­РЕ: РЕ­БЕК­КА НАЙТ – ЖУР­НА­ЛИСТ ИЗ БОСТОНА, ПИШЕТ СТА­ТЬИ ДЛЯ THE NEW YORK TIMES, USA TODAY, FINANCIAL TIMES И THE ECONOMIST ИСТОЧ­НИК: HTTP://HBR-RUSSIA.RU/ KARERA/KOMMUNIKATSII/P20371

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.