Про­вер­ка на эф­фек­тив­ность

Аме­ри­кан­ские ком­па­нии ста­ли от­ка­зы­вать­ся от оцен­ки со­труд­ни­ков раз в год и от­сле­жи­ва­ют их ре­зуль­та­ты го­раз­до ча­ще. И ме­не­дже­рам, и со­труд­ни­кам при­вык­нуть к это­му по­ка нелег­ко

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Рей­чел Файн­цайг THE WALL STREET JOURNAL ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕЛИЧЕНКО

Ко­гда-то ме­не­джер ITком­па­нии Revinate Ра­ни Кро­шел про­во­ди­ла оцен­ку эф­фек­тив­но­сти ра­бо­ты под­чи­нен­ных раз в год. Те­перь она про­во­дит в те­че­ние го­да де­сят­ки ме­нее мас­штаб­ных те­стов и ис­сле­до­ва­ний, вклю­чая об­суж­де­ние це­лей с под­чи­нен­ны­ми раз в квар­тал, сбор от­зы­вов о каж­дом со­труд­ни­ке от его кол­лег, ру­ко­во­ди­те­лей и под­чи­нен­ных каж­дые пол­го­да и мно­го­чис­лен­ные про­вер­ки вы­пол­не­ния со­труд­ни­ка­ми дол­го­сроч­ных це­лей.

Про­цесс оцен­ки пер­со­на­ла ста­но­вит­ся непре­рыв­ным. Мно­гие ком­па­нии от­ка­зы­ва­ют­ся от еже­год­ных про­ве­рок и вво­дят но­вые си­сте­мы оцен­ки, ко­то­рые поз­во­ля­ют со­труд­ни­кам по­лу­чать от­зы­вы о сво­ей ра­бо­те бо­лее ре­гу­ляр­но. В ком­па­ни­ях го­во­рят, что под­стра­и­ва­ют­ся под мо­ло­дых со­труд­ни­ков, при­вык­ших к немед­лен­ной ре­ак­ции в ви­де лай­ков в Facebook или рей­тин­гов в Yelp. Од­на­ко при­вык­нуть по­сто­ян­но раз­да­вать и по­лу­чать кри­ти­ку и по­хва­лы нелег­ко, при­зна­ют и ме­не­дже­ры, и со­труд­ни­ки.

Ме­не­джер на­ло­го­во­го под­раз­де­ле­ния Deloitte Ан­дреа Шульц встре­ча­ет­ся с 20 сво­и­ми под­чи­нен­ны­ми по­чти каж­дые две неде­ли. В на­ча­ле бы­ло слож­но да­же най­ти вре­мя на эти встре­чи, вспо­ми­на­ет она, рав­но как и при­ду­мать, о чем на них го­во­рить. То­гда Шульц со­кра­ти­ла вре­мя встреч до 15 мин. За это вре­мя она успе­ва­ет об­су­дить про­ек­ты, силь­ные сто­ро­ны со­труд­ни­ков и сфе­ры, где им на­до даль­ше рас­ти.

Ат­те­ста­ция пер­со­на­ла в PricewaterhouseCoopers (PwC) ко­гда-то бы­ла дли­тель­ным про­цес­сом. Те­перь ком­па­ния вве­ла си­сте­му, в ос­но­ве ко­то­рой быст­рые, крат­кие об­зо­ры, пред­став­ля­ю­щие со­бой рейтинги со­труд­ни­ков по пя­ти кри­те­ри­ям. Са­мый важ­ный из них – спо­соб­ность к ли­дер­ству. По­про­сить та­кую оцен­ку у сво­е­го бос­са со­труд­ник мо­жет в лю­бой мо­мент.

Од­на из бывших со­труд­ниц PwC в Чи­ка­го счи­та­ет эту си­сте­му оце­нок бес­по­лез­ной, по­то­му что она не да­ет пред­став­ле­ния о том, как че­ло­век ра­бо­та­ет. Жен­щи­на ушла в неболь­шую ком­па­нию, по­сле то­го как в PwC ей ска­за­ли, что хо­ро­шую ка­рье­ру здесь она не по­стро­ит.

В Lumeris Healthcare Outcomes со­труд­ни­ки каж­дый квар­тал уста­нав­ли­ва­ют се­бе це­ли в про­грам­ме, раз­ра­бо­тан­ной BetterWorks Ре­зуль­та­ты от­ра­жа­ют­ся в про­грам­ме с по­мо­щью изоб­ра­же­ния де­ре­ва, ко­то­рое цве­тет, ес­ли со­труд­ник вно­сит в про­грам­му от­че­ты о сво­их до­сти­же­ни­ях, и за­сы­ха­ет в про­ти­во­по­лож­ном слу­чае.

В Lyft не все со­труд­ни­ки сра­зу при­ня­ли но­вый ин­стру­мент оцен­ки эф­фек­тив­но­сти – при­ло­же­ние, ко­то­рое про­сит со­труд­ни­ков по­ста­вить кол­ле­гам оцен­ки по­сле их за­вер­ше­ния. Неко­то­рые со­чли его пу­га­ю­щим, рас­ска­зал Рон Сторн, ди­рек­тор по пер­со­на­лу Lyft.

А в Lumeris Healthcare Outcomes уда­лось внед­рить про­грам­му толь­ко со вто­рой по­пыт­ки. Сей­час ме­не­дже­ры ис­поль­зу­ют ее для от­сле­жи­ва­ния за­гру­жен­но­сти и до­сти­же­ний со­труд­ни­ков, од­на­ко не все идет глад­ко, при­зна­ет од­на из ме­не­дже­ров ком­па­нии, Ло­ра Лью­ис. «Лю­дям нуж­но пре­одо­леть нега­тив­ное от­но­ше­ние, свя­зан­ное с во­про­сом, почему этим те­перь нуж­но за­ни­мать­ся че­ты­ре ра­за в год, а од­но­го ра­за уже недо­ста­точ­но», – го­во­рит она.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.