Вся власть – ра­бо­чим!

Как на фран­цуз­ском за­во­де про­из­вод­ство ра­бо­та­ет без уча­стия ме­не­дже­ров

Vedomosti.Piter - - КОМПАНИИ И РЫНКИ - Эн­д­рю Хилл ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕЛИЧЕНКО

Око­ло трех лет на­зад ра­бо­чие за­во­да Michelin в го­ро­де Ле-Пюи-ан-Ве­ле вме­сто фор­маль­но­го «вы» ста­ли об­ра­щать­ся к сво­им на­чаль­ни­кам на «ты». Про­из­во­ди­тель шин, бо­лее 100 лет быв­ший од­ним из стол­пов тра­ди­ци­он­ной фран­цуз­ской кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, на­чал боль­шой экс­пе­ри­мент. Ком­па­ния на­де­ли­ла ра­бо­чих сво­е­го за­во­да в Овер­ни вы­со­ки­ми пол­но­мо­чи­я­ми и от­вет­ствен­но­стью, а ме­не­дже­рам пред­ло­жи­ла стать ско­рее на­став­ни­ка­ми, чем ру­ко­во­ди­те­ля­ми.

Ес­ли рань­ше хо­ро­шим на­чаль­ни­ком счи­тал­ся тот, кто за свою ка­рье­ру успел по­ра­бо­тать во всех под­раз­де­ле­ни­ях ком­па­нии, дос­ко­наль­но зна­ет все про­из­вод­ствен­ные про­цес­сы и мо­жет под­ска­зать ра­бо­чим пра­виль­ное ре­ше­ние, то те­перь хо­ро­ший на­чаль­ник тот, кто при­слу­ши­ва­ет­ся к ра­бо­чим и да­ет им воз­мож­ность при­нять ре­ше­ние са­мо­сто­я­тель­но, рас­ска­зы­ва­ет один из ме­не­дже­ров за­во­да – Ян Жийе. «Ра­бо­чие го­во­рят: «Не бес­по­кой­тесь, мы все ор­га­ни­зу­ем са­ми, а вы толь­ко про­ве­ри­те» – и хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель дол­жен от­ве­тить: «Нет про­блем, я вам до­ве­ряю», – рас­ска­зы­ва­ет он.

Кро­ме Ле-Пюи экс­пе­ри­мент про­во­дит­ся еще на пя­ти за­во­дах Michelin: в Гер­ма­нии, Поль­ше, США, Ка­на­де и Се­вер­ной Ир­лан­дии.

В ПОГОНЕ ЗА ИН­НО­ВА­ЦИ­Я­МИ

Ком­па­ния Michelin не в пер­вый раз экс­пе­ри­мен­ти­ру­ет, внед­ряя ин­но­ва­ции. Соз­дан­ная в 1880-е гг. бра­тья­ми Эду­ар­дом и Ан­дре, Michelin пре­успе­ла в XX в. бла­го­да­ря быст­рой пе­ре­строй­ке про­из­вод­ствен­ных про­цес­сов, тон­ко­му мар­ке­тин­гу и экс­пе­ри­мен­там в сфе­ре управ­ле­ния. Прак­ти­че­ски с са­мо­го на­ча­ла в Michelin по­ощ­ря­ли луч­ших ра­бот­ни­ков ак­ци­я­ми ком­па­нии и при­ни­ма­ли ин­но­ва­ци­он­ные идеи от всех со­труд­ни­ков. Од­на­ко по­го­ня за ин­но­ва­ци­я­ми ед­ва не по­ста­ви­ла ком­па­нию на грань кра­ха, при­зна­ет ру­ко­во­ди­тель служ­бы пер­со­на­ла Michelin Жан-Ми­шель Гий­он. В 1990-е гг. ком­па­ния взя­ла на во­ору­же­ние кон­цеп­цию бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства, раз­ра­бо­тав на ее ос­но­ве соб­ствен­ную си­сте­му Michelin Manufacturing Way. Це­лью было сде­лать ор­га­ни­за­цию всех про­цес­сов бо­лее гиб­кой, про­зрач­ной и со­вре­мен­ной, рас­ска­зы­ва­ет Гий­он. Од­на­ко вме­сто это­го ме­не­дже­ры ком­па­нии со­сре­до­то­чи­лись ис­клю­чи­тель­но на по­вы­ше­нии про­из­во­ди­тель­но­сти.

Спад спро­са на ши­ны в 2009–2010 гг. по­ка­зал, что вы­со­кая про­из­во­ди­тель­ность не по­вы­ша­ет кон­ку­рен­то­спо­соб­ность ком­па­нии, нуж­на

об­щая гиб­кость. И с ян­ва­ря 2013 г. Michelin на­ча­ла по­сте­пен­но на­де­лять ко­ман­ды на ме­стах боль­шей неза­ви­си­мо­стью и пол­но­мо­чи­я­ми.

ГИБ­КОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ

В мар­те это­го го­да ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии Жан-До­ми­ник Се­нар на­ко­нец объ­явил о пла­нах ре­ор­га­ни­за­ции про­из­вод­ствен­но­го про­цес­са на всех за­во­дах груп­пы в 17 стра­нах, где ра­бо­та­ет бо­лее 105 000 че­ло­век. Он ска­зал, что цель ре­ор­га­ни­за­ции – по­вы­ше­ние гиб­ко­сти биз­нес-про­цес­сов и бо­лее опе­ра­тив­ное ре­а­ги­ро­ва­ние на за­про­сы кли­ен­тов.

Ре­фор­ма, од­на­ко, по­тре­бу­ет усту­пок как со сто­ро­ны ме­недж­мен­та, так и со сто­ро­ны проф­со­ю­зов. А ра­бо­чим при­дет­ся по­вы­шать уро­вень про­фес­си­о­наль­ной под­го­тов­ки, что­бы чув­ство­вать се­бя уве­рен­нее в но­вой ро­ли и оправ­ды­вать ожи­да­ния ру­ко­вод­ства. Ес­ли ре­ор­га­ни­за­ция прой­дет успеш­но, результаты мо­гут пе­ре­вер­нуть пред­став­ле­ния о фран­цуз­ской кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, ко­то­рая тра­ди­ци­он­но ас­со­ци­и­ро­ва­лась со стро­гой иерар­хи­ей и управ­лен­ца­ми, по­лу­чив­ши­ми элит­ное об­ра­зо­ва­ние.

Что­бы на­пи­сать план ре­фор­мы, Се­нар со­здал бо­лее 70 ра­бо­чих групп. Он на­де­ет­ся во­пло­тить план в ре­аль­ность в сле­ду­ю­щем го­ду. «Есть риск, что ме­недж­мент не смо­жет убе­ди­тель­но до­не­сти идею о том, что дви­гать­ся впе­ред нуж­но как мож­но быст­рее. Но я не мо­гу и по­мыс­лить об от­ступ­ле­нии», – го­во­рит Се­нар.

ПЛОДЫ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

Ру­ко­во­ди­тель ра­бо­чей груп­пы по внед­ре­нию ре­фор­мы на за­во­де в Ле-Пюи Оли­вье Дюп­лен вспо­ми­на­ет, как в со­от­вет­ствии с ду­хом про­ек­та по­ру­чил ра­бо­чим са­мим сде­лать пре­зен­та­цию для то­п­ме­недж­мен­та ком­па­нии. Он очень нерв­ни­чал, ко­гда вме­сто пре­зен­та­ции в PowerPoint они на­ри­со­ва­ли па­ро­вой ло­ко­мо­тив, ко­то­рый под управ­ле­ни­ем ко­ман­ды за год пре­вра­тил­ся в ско­рост­ной по­езд. Под­пи­си к ри­сун­ку бы­ли сде­ла­ны от ру­ки: «До: ру­ти­на, апа­тия, каж­дый за се­бя, недо­ста­ток от­вет­ствен­но­сти, неор­га­ни­зо­ван­ность, эго­изм. По­сле: сла­жен­ная ра­бо­та ко­ман­ды, об­щие зна­ния, луч­шие результаты, гор­дость, до­ве­рие к ли­де­ру». Этот ри­су­нок до сих пор по­ка­зы­ва­ют по­се­ти­те­лям за­во­да, ко­гда объ­яс­ня­ют им, что из­ме­ни­лось.

Рань­ше ра­бо­чие по­лу­ча­ли ука­за­ния от ру­ко­во­ди­те­лей каж­дый день и долж­ны бы­ли вы­пол­нять их, несмот­ря на воз­мож­ные слож­но­сти или от­сут­ствие ко­го-то на ра­бо­чем ме­сте, рас­ска­зы­ва­ет один из ра­бот­ни­ков за­во­да в Ле-Пюи – Ми­шель Ва­лет. Сей­час ко­ман­да по­лу­ча­ет за­ка­зы на неде­лю впе­ред и са­ма пла­ни­ру­ет, как ор­га­ни­зо­вать про­из­вод­ствен­ный про­цесс. Умень­ши­лось ко­ли­че­ство на­ру­ше­ний тех­ни­ки без­опас­но­сти, уве­ли­чи­лась ско­рость пе­ре­ра­бот­ки от­хо­дов про­из­вод­ства.

ЕСТЕ­СТВЕН­НЫЕ ОГРА­НИ­ЧЕ­НИЯ

С 2013 г. за­вод в Ле-Пюи уве­ли­чил объ­е­мы вы­пус­ка про­дук­ции, а но­вая система ор­га­ни­за­ции тру­да рас­про­стра­ни­лась на все пред­при­я­тие. По­ми­мо про­из­вод­ствен­но­го про­цес­са груп­пы ра­бо­чих ре­а­ли­зу­ют са­мые раз­ные ини­ци­а­ти­вы: от ор­га­ни­за­ции празд­но­ва­ния 40-ле­тия за­во­да до про­да­жи све­жей вы­печ­ки на пар­ков­ке по утрам, от про­ве­де­ния тен­де­ра на ор­га­ни­за­цию тре­нин­гов для ра­бо­чих до при­е­ма де­ле­га­ции топ-ме­не­дже­ров ком­па­нии Volvo, важ­но­го кли­ен­та Michelin. Для ком­па­нии, в ко­то­рой, по сло­вам од­но­го из ме­не­дже­ров, рань­ше нель­зя было по­ве­сить но­вый крю­чок для одеж­ды в ком­на­те от­ды­ха, ес­ли это не вхо­ди­ло в твои непо­сред­ствен­ные обя­зан­но­сти, та­кие из­ме­не­ния ра­ди­каль­ны. Но во­пло­тить их во всей груп­пе Michelin бу­дет го­раз­до слож­ней.

Michelin не со­би­ра­ет­ся пол­но­стью от­ка­зы­вать­ся от иерар­хии. «Речь не идет о де­ле­ги­ро­ва­нии во­об­ще все­го. Круп­ные стра­те­ги­че­ские ре­ше­ния долж­ны при­ни­мать­ся на со­от­вет­ству­ю­щем уровне <...> речь идет о неза­ви­си­мо­сти в рам­ках при­ня­той стра­те­гии», – объ­яс­ня­ет Се­нар. При­вык­нув к боль­шей неза­ви­си­мо­сти и про­зрач­но­сти, ра­бо­чие ста­нут луч­ше по­ни­мать, как сде­лать имен­но их за­вод бо­лее кон­ку­рен­то­спо­соб­ным, и дей­стви­тель­но нач­нут участ­во­вать в этом про­цес­се, счи­та­ет он. Но все же пол­но­мо­чия ра­бо­чих долж­ны иметь есте­ствен­ные огра­ни­че­ния – сол­да­ты не мо­гут все ре­шать за ге­не­ра­ла.

ПО­БЕ­ДИТЬ СКЕПТИКОВ

Про­во­дя ре­фор­му, Се­нар неиз­беж­но столк­нет­ся со скеп­си­сом и недо­ве­ри­ем со сто­ро­ны проф­со­юз­ных ор­га­ни­за­ций, но он на­де­ет­ся, что с ни­ми удаст­ся до­стичь со­гла­сия. Го­раз­до бо­лее се­рьез­ным вы­зо­вом мо­жет стать внут­рен­нее со­про­тив­ле­ние в ком­па­нии. Ди­рек­тор по тру­до­вым от­но­ше­ни­ям Michelin Бер­тран Бал­ла­рен вы­де­ля­ет две груп­пы по­тен­ци­аль­ных скептиков: упрям­цы, не ве­ря­щие в са­му идею ре­фор­мы, и дру­гая, бо­лее мно­го­чис­лен­ная груп­па тех, кто про­сто не по­ни­ма­ет до кон­ца, как ком­па­ния бу­дет ра­бо­тать по­сле ре­фор­мы. Вто­рых, по мне­нию Бал­ла­ре­на, убе­дить бу­дет про­ще.

Про­фес­сор ESCP Europe business school Иса­ак Гетц, кон­суль­ти­ро­вав­ший ру­ко­вод­ство Michelin, ви­дит и тре­тью угро­зу: это ме­не­дже­ры, име­ю­щие «лож­ные убеж­де­ния», – на­при­мер, те, кто счи­та­ет един­ствен­ным при­о­ри­те­том за­ра­бо­тать для ком­па­нии боль­ше де­нег. По мне­нию Гет­ца, эта тре­тья груп­па пред­став­ля­ет еще боль­шую угро­зу для ре­а­ли­за­ции пла­на ре­форм, чем пер­вые две.

Се­нар ви­дит свою за­да­чу как ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра в боль­шей сте­пе­ни в на­став­ни­че­стве и под­держ­ке ко­манд, а так­же в со­хра­не­нии кор­по­ра­тив­ной стра­те­гии и от­но­ше­ний с ин­ве­сто­ра­ми. Тем вре­ме­нем на за­во­дах Michelin уже жи­во об­суж­да­ют во­прос, в чем за­клю­ча­ет­ся роль ру­ко­во­ди­те­лей те­перь, ко­гда ко­ман­ды ра­бо­чих са­ми при­ни­ма­ют по­все­днев­ные ре­ше­ния. Ра­бо­чие в Ле-Пюи на­зы­ва­ют сво­их бос­сов «ин­струк­то­ра­ми», «ар­бит­ра­ми», да­же «су­дья­ми». Ме­не­джер дол­жен «за­да­вать на­прав­ле­ние» и «при­ни­мать круп­ные ре­ше­ния», го­во­рят они. Ра­бо­чим все рав­но ну­жен кто-то, кто ска­жет им, что «все идет хо­ро­шо», ука­зы­ва­ет Дюп­лен. Его кол­ле­ги до­бав­ля­ют, что ста­ли ча­ще ис­поль­зо­вать мяг­кие ме­то­ды убеж­де­ния, чем жест­кие. Ес­ли же спро­сить ме­не­дже­ров, счи­та­ют ли они се­бя по-преж­не­му нуж­ны­ми, они от­ве­ча­ют по­чти оди­на­ко­во: они те­перь нуж­ны да­ле­ко не все­гда. «Вот в этом и весь во­прос. И это пу­га­ет», – го­во­рит Жийе.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.