Пры­жок че­рез го­ло­ву: что де­лать, ес­ли под­чи­нен­ный идет к ва­ше­му на­чаль­ни­ку, а не к вам

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - * Ав­тор – пред­се­да­тель со­ве­та ди­рек­то­ров «Сер­ч­ин­фор­ма» *Лев Мат­ве­ев

Вопросы суб­ор­ди­на­ции в со­вре­мен­ных ком­па­ни­ях сто­ят не так ост­ро, как, на­при­мер, 10–20 лет на­зад. Од­на­ко все эти по­ли­ти­ки от­кры­тых две­рей и са­мо­управ­ля­ю­щих­ся ко­манд вы­зы­ва­ют мно­го во­про­сов. Без чет­кой иерар­хии в ком­па­нии на­сту­пит ха­ос. У со­труд­ни­ка дол­жен быть ру­ко­во­ди­тель, ко­то­рый ста­вит за­да­чи, кон­тро­ли­ру­ет и на­прав­ля­ет. С на­шим мен­та­ли­те­том ком­па­ния без ру­ко­во­ди­те­лей и чет­кой суб­ор­ди­на­ции про­сто не вы­жи­вет. Недав­но один наш ме­не­джер по про­да­жам, не же­лая ре­шать спор­ные вопросы с не­по­сред­ствен­ным ру­ко­во­ди­те­лем, об­ра­тил­ся на­пря­мую к ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру. Под­чи­нен­ный и его на­чаль­ник не схо­ди­лись во мне­нии о ра­бо­те с кли­ен­та­ми. Ген­ди­рек­тор при­нял быст­рое ре­ше­ние по во­про­су ме­не­дже­ра, но непо­сред­ствен­ный ру­ко­во­ди­тель был недо­во­лен, и пробле­ма вза­и­мо­дей­ствия на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го так и оста­лась.

В ЧЕМ СОЛЬ

Кон­фликт рождается, когда со­труд­ник пре­сле­ду­ет лич­ные це­ли – к при­ме­ру, хо­чет по­ка­зать неком­пе­тент­ность пря­мо­го на­чаль­ни­ка. В на­шем слу­чае под­чи­нен­ный не пре­ду­пре­дил на­чаль­ни­ка, что хо­чет узнать мне­ние выс­ше­го ру­ко­вод­ства, а сде­лал это ис­под­тиш­ка. Со­труд­ник мо­жет об­ра­тить­ся к то­п­ме­не­дже­ру в кон­фликт­ных си­ту­а­ци­ях, что­бы тот по­мог най­ти ре­ше­ние. Но луч­ше, ес­ли участ­ни­ки кон­флик­та идут на пе­ре­го­во­ры вме­сте. В про­тив­ном слу­чае дей­ствия со­труд­ни­ка мо­гут быть рас­це­не­ны как нож в спи­ну. Рас­смот­рим, как вы­гля­дит пробле­ма со сто­ро­ны под­чи­нен­но­го, ру­ко­во­ди­те­ля, топ-ме­не­дже­ра и да­же эй­ча­ра.

1. С ТОЧ­КИ ЗРЕ­НИЯ ПОД­ЧИ­НЕН­НО­ГО

Его мне­ние от­ли­ча­ет­ся от точ­ки зре­ния ру­ко­во­ди­те­ля. Но на­чаль­ник ди­рек­тив­но ука­зал: де­ла­ем, как я ска­зал. Под­чи­нен­ный идет к ген­ди­рек­то­ру. С од­ной сто­ро­ны, я ува­жаю со­труд­ни­ка за та­кое ре­ше­ние. Че­ло­век, ко­то­ро­му без­раз­лич­но, так бы не по­сту­пил. Ведь про­ще со­гла­сить­ся – на­чаль­ник ска­зал: сус­лик – птич­ка, зна­чит, сус­лик – птич­ка. Ес­ли ре­шил об­ра­тить­ся к выс­ше­му ру­ко­вод­ству, зна­чит, дей­стви­тель­но бо­ле­ет за де­ло. Это нуж­но це­нить. Глав­ное – не пе­ре­пу­тать за­бо­ту о судь­бе ком­па­нии с ба­наль­ным же­ла­ни­ем под­си­деть ру­ко­во­ди­те­ля. С дру­гой – по­нят­на и точ­ка зре­ния ру­ко­во­ди­те­ля: со­труд­ник, об­ра­ща­ясь к ген­ди­рек­то­ру, от­кры­то вы­ра­зил со­мне­ние в пра­виль­но­сти ре­ше­ния сво­е­го на­чаль­ни­ка. По­нять мо­ти­вы под­чи­нен­но­го не все­гда про­сто. На­до бе­се­до­вать с обе­и­ми сто­ро­на­ми и при­ни­мать ре­ше­ние. В на­шем слу­чае все бы­ло оче­вид­но: мо­ло­дой под­чи­нен­ный не сра­бо­тал­ся с ру­ко­во­ди­те­лем «ста­ро­го об­раз­ца». То­гда его ре­ши­ли пе­ре­ве­сти под на­ча­ло более силь­но­го и про­грес­сив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля.

2. С ТОЧ­КИ ЗРЕ­НИЯ ШЕ­ФА

Для ру­ко­во­ди­те­ля по­след­ствия мо­гут ока­зать­ся еще более бо­лез­нен­ны­ми. Ес­ли под­чи­нен­ный прав – при­ми­рить­ся с неуда­чей бу­дет слож­но, и это вы­льет­ся в лич­ную непри­язнь. А си­сте­ма­ти­че­ское по­вто­ре­ние ин­ци­ден­та при­ве­дет к то­му, что под­чи­нен­ный зай­мет в кон­це кон­цов ме­сто управ­лен­ца. Да­ле­ко не каж­дый ру­ко­во­ди­тель смо­жет из­влечь из си­ту­а­ции поль­зу и, на­при­мер, дать со­труд­ни­ку боль­ше сво­бо­ды в дей­стви­ях, ес­ли тот прав. Ес­ли же прав управ­ле­нец, он смо­жет укре­пить свой ав­то­ри­тет в гла­зах под­чи­нен­но­го, и тот боль­ше не ста­нет ста­вить под со­мне­ние ре­ше­ния бос­са.

3. С ТОЧ­КИ ЗРЕ­НИЯ СОБ­СТВЕН­НИ­КА

Я, как вла­де­лец биз­не­са, по­ощ­ряю та­кие прыж­ки че­рез го­ло­ву, но в стро­го опре­де­лен­ных слу­ча­ях. Недав­но я пред­ло­жил со­труд­ни­кам пи­сать мне лич­но о взрыв­ных иде­ях и ин­те­рес­ных про­ек­тах. С этим ред­ко идут к непо­сред­ствен­но­му бос­су – те­ку­щих за­дач мно­го, а тут еще стра­те­ги­че­ские! От­дель­но упо­мя­нул в рас­сыл­ке о слу­ча­ях са­мо­дур­ства на­чаль­ни­ков, без­ала­бер­но­го от­но­ше­ния к ра­бо­те и за­губ­лен­ных сдел­ках. Я мо­гу не вла­деть всей си­ту­а­ци­ей, не знать, что де­ла­ет­ся, на­при­мер, в ха­ба­ров­ском фи­ли­а­ле. По­это­му про­шу об­ра­щать­ся ко мне на­пря­мую.

4. С ТОЧ­КИ ЗРЕ­НИЯ HR-ДИ­РЕК­ТО­РА

Наш HR-ди­рек­тор счи­та­ет, что прыж­ки че­рез го­ло­ву – си­ту­а­ция нездо­ро­вая. Когда-ни­будь ли­бо на­чаль­ник, ли­бо под­чи­нен­ный дой­дут до точ­ки ки­пе­ния, вы­плес­нут свое недо­воль­ство и на­вре­дят ор­га­ни­за­ции. По­то­му, ес­ли кон­фликт на­би­ра­ет обо­ро­ты, с ви­нов­ни­ком нуж­но рас­стать­ся. Есте­ствен­но, пред­ва­ри­тель­но разо­брав­шись, кто виноват. Разо­брать­ся до­воль­но про­сто: на­до вы­яс­нить, нас­коль­ко хо­ро­шо опи­са­ны биз­нес-про­цес­сы в от­де­ле, и по­го­во­рить с обе­и­ми сто­ро­на­ми кон­флик­та по ду­шам.

ЧТО ДЕ­ЛАТЬ

Оста­ет­ся од­но: до­го­ва­ри­вать­ся с со­труд­ни­ка­ми на бе­ре­гу. Нуж­но про­пи­сать ре­гла­мент, KPI, долж­ност­ные ин­струк­ции для сотрудников. Но глав­ное – ру­ко­во­ди­тель дол­жен най­ти ба­ланс меж­ду ре­гла­мен­та­ми и не­по­сред­ствен­ным уча­сти­ем в жиз­ни сво­е­го под­раз­де­ле­ния. Ес­ли под­чи­нен­ным да­вать воз­мож­ность вы­ска­зать­ся и ар­гу­мен­ти­ро­вать свое мне­ние, им не нуж­но бу­дет пры­гать че­рез го­ло­ву. Иг­ра без пра­вил в на­ших ре­а­ли­ях невоз­мож­на. Это гро­зит тем, что со­труд­ни­ки бу­дут ис­поль­зо­вать бес­кон­троль­ность ис­клю­чи­тель­но в сво­их це­лях, а не в ин­те­ре­сах биз­не­са. А в за­дан­ных рам­ках со­труд­ни­ку и ру­ко­во­ди­те­лю при­дет­ся до­го­ва­ри­вать­ся, а не ва­лить с боль­ной го­ло­вы на здо­ро­вую.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.