На­учить сту­ден­тов не бо­ять­ся

В эпо­ху циф­ро­вой ре­во­лю­ции роль биз­нес-школ и про­фес­со­ров ме­ня­ет­ся. Сту­ден­ты биз­нес­школ нуж­да­ют­ся в при­вив­ке бес­стра­шия пе­ред воз­мож­ны­ми неуда­ча­ми

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ан­дреа Си­а­не­зи FINANCIAL TIMES АВ­ТОР – ПРОФЕССОР УПРАВ­ЛЕ­НИЯ ОПЕРАЦИЯМИ И ЦЕПОЧКАМИ ПО­СТА­ВОК В MIP POLITECNICO DI MILANO GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS, ИТАЛИЯ ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕ­ЛИ­ЧЕН­КО

Циф­ро­вая ре­во­лю­ция уни­что­жит боль­ше про­фес­сий и спе­ци­аль­но­стей, чем все ожи­да­ют. На про­тя­же­нии всей ис­то­рии каж­дый этап раз­ви­тия тех­но­ло­гий остав­лял за бор­том пред­ста­ви­те­лей ка­ких-то про­фес­сий. При этом ин­но­ва­ции со­зда­ют спрос на но­вые, ча­сто бо­лее слож­ные спе­ци­аль­но­сти. На­при­мер, в бан­ков­ском сек­то­ре про­ис­хо­дит со­кра­ще­ние пер­со­на­ла, при этом боль­шин­ство бан­ков про­дол­жа­ют на­ни­мать спе­ци­а­ли­стов по об­ра­бот­ке дан­ных, что­бы со­по­став­лять и ин­тер­пре­ти­ро­вать огром­ные мас­си­вы ин­фор­ма­ции.

Биз­нес-шко­лы адап­ти­ру­ют­ся к ме­ня­ю­ще­му­ся спро­су: сту­ден­ты MBA хо­тят, что­бы им да­ли ору­жие не про­тив неудач, а про­тив стра­ха неудач. Ме­ня­ют­ся роль про­фес­со­ров и спо­соб пре­по­да­ва­ния ли­дер­ства: ак­цен­ты сме­ща­ют­ся с бо­лее ши­ро­ко­го по­ня­тия «знать как» (know-how) на бо­лее уз­кое «знать где» (know-where) – где сре­ди мас­сы име­ю­щей­ся ин­фор­ма­ции най­ти спе­ци­фи­че­ские зна­ния или за­слу­жи­ва­ю­щие до­ве­рия ис­точ­ни­ки. Сей­час сту­ден­ты все ча­ще хо­тят по­лу­чать ин­фор­ма­цию из пер­вых рук от ру­ко­во­ди­те­лей или успеш­ных пред­при­ни­ма­те­лей, ко­то­рую за­тем си­сте­ма­ти­зи­ро­ва­ли бы пре­по­да­ва­те­ли, а не на­обо­рот. Шко­лы ста­но­вят­ся по­сред­ни­ка­ми в рас­про­стра­не­нии кон­тен­та, да­вая сту­ден­там ба­зо­вые уро­ки и ос­но­вы­ва­ясь на со­ве­тах и ошиб­ках клю­че­вых фи­гур биз­не­са.

При­мер – ита­льян­ский мод­ный дом Gucci. Ко­гда из него ушла кре­а­тив­ный ди­рек­тор Фри­да Джан­ни­ни, она оста­ви­ла го­то­вую осен­нюю кол­лек­цию муж­ской одеж­ды. Ге­не­раль­ный ди­рек­тор Gucci Мар­ко Бид­зар­ри по­шел на риск: он на­зна­чил но­вым кре­а­тив­ным ди­рек­то­ром Алес­сан­дро Ми­ке­ле и по­про­сил его со­здать за­ме­ну для всей кол­лек­ции за пять дней. Став­ки бы­ли вы­со­ки, но ре­ши­тель­ность Ми­ке­ле и Бид­зар­ри при­нес­ла пло­ды. В сти­ле Gucci по­яви­лась но­виз­на, ко­то­рая под­стег­ну­ла про­да­жи мод­но­го до­ма, несмот­ря на гло­баль­ный кри­зис.

При­ме­ры и кей­сы о про­ва­лах в биз­не­се ши­ро­ко ис­поль­зу­ют­ся в пре­по­да­ва­нии, и мно­гие счи­та­ют, что та­кой опыт на­стра­и­ва­ет бу­ду­щих ли­де­ров на успех. Од­на­ко в усло­ви­ях непред­ска­зу­е­мой циф­ро­вой ре­во­лю­ции осо­бен­но важ­ным ста­но­вит­ся при­ви­вать сту­ден­там куль­ту­ру бес­стра­шия пе­ред про­ва­лом.

На­ив­но ду­мать, что успеш­ный ли­дер все­гда ре­а­ли­зу­ет хо­ро­шие идеи, мно­же­ство идей обер­ну­лось боль­ши­ми убыт­ка­ми для их ав­то­ров. Очень важ­но опре­де­лить, ка­кие при­ме­ры и опыт сто­ит счи­тать луч­ши­ми, а ка­кие – худ­ши­ми, раз­би­рать, что сто­я­ло за гром­ки­ми успе­ха­ми и гром­ки­ми же про­ва­ла­ми в од­ной и той же от­рас­ли.

Про­фес­со­ра не мо­гут пред­ви­деть все по­след­ствия циф­ро­вой ре­во­лю­ции, но мо­гут до­не­сти до сту­ден­тов, что по­зи­тив­ные и нега­тив­ные из­ме­не­ния мож­но ис­поль­зо­вать, что­бы стать силь­нее в биз­не­се: рас­ши­рить кон­так­ты и кру­го­зор и об­ре­сти устой­чи­вость в бу­ду­щем.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.