Со­труд­ни­ки воз­вра­ща­ют­ся в офи­сы

Аме­ри­кан­ские ком­па­нии воз­вра­ща­ют уда­лен­ных со­труд­ни­ков об­рат­но в офи­сы, что­бы дер­жать ко­ман­ду в по­ле зре­ния. Од­на­ко про­цесс про­хо­дит нелег­ко

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Джон Сай­монз THE WALL STREET JOURNAL ПЕ­РЕ­ВЕ­ЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕЛИЧЕНКО

Мно­гие ком­па­нии при­ме­ня­ют гиб­кие под­хо­ды к ор­га­ни­за­ции ра­бо­ты, но го­раз­до мень­шее чис­ло ра­бо­то­да­те­лей го­то­вы раз­ре­шать со­труд­ни­кам ра­бо­тать из до­ма по­сто­ян­но. International Business Machines, Aetna, Bank of America, Best Buy, Honeywell International, Reddit и дру­гие ком­па­нии со­кра­ща­ют объ­ем ра­бот, вы­пол­ня­е­мых уда­лен­но, или во­об­ще от­ка­зы­ва­ют­ся от та­кой прак­ти­ки: ме­не­дже­ры хо­тят, что­бы со­труд­ни­ки боль­ше ра­бо­та­ли сов­мест­но, име­ли бо­лее тес­ный кон­такт с кли­ен­та­ми и что­бы их ра­бо­чее вре­мя мож­но бы­ло кон­тро­ли­ро­вать. Но воз­вра­щать ра­бот­ни­ков в офи­сы не так-то про­сто, при­зна­ют ру­ко­во­ди­те­ли. Со­труд­ни­ки, ра­бо­та­ю­щие уда­лен­но, воз­му­ща­ют­ся, ко­гда стал­ки­ва­ют­ся с от­кры­ты­ми офис­ны­ми про­стран­ства­ми и за­дан­ны­ми гра­фи­ка­ми встреч.

Эн­д­рю Мар­дер, ана­ли­тик-ис­сле­до­ва­тель кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии Capterra, ра­бо­тал из до­ма око­ло трех лет, па­рал­лель­но ве­дя блог об ин­ве­сти­ро­ва­нии для фи­нан­со­во­го сай­та Motley Fool. Часть это­го вре­ме­ни он так­же уха­жи­вал за сво­им но­во­рож­ден­ным ре­бен­ком. Зна­чи­тель­ную часть ма­те­ри­а­лов он пи­сал по ве­че­рам. В 2014 г. ему при­шлось вер­нуть­ся в офис Capterra и при­вы­кать к недо­стат­ку лич­но­го про­стран­ства и то­му, что до­ро­га до ра­бо­ты те­перь за­ни­ма­ла боль­ше ча­са. Ра­бо­тая из до­ма, он при­вык ис­поль­зо­вать лю­бое вре­мя су­ток, что­бы вы­пол­нить свою ра­бо­ту в срок. В офи­се ему ока­за­лось труд­но рас­став­лять при­о­ри­те­ты и пла­ни­ро­вать вре­мя, что­бы уло­жить­ся в ра­бо­чие ча­сы. В пер­вые ме­ся­цы ра­бо­ты в офи­се он по­сто­ян­но сры­вал уста­нов­лен­ные ему сро­ки. Его на­чаль­ник, Джей Пи Мед­вед, встре­чал­ся с Мар­де­ром каж­дую неде­лю, что­бы со­ста­вить ка­лен­дарь встреч и гра­фи­ки для все­го – от те­ле­фон­ных звон­ков и встреч с кол­ле­га­ми до сро­ков сда­чи ра­бо­ты. По сло­вам Мед­ве­да, это по­мог­ло Мар­де­ру сда­вать ра­бо­ту во­вре­мя.

Есть ис­сле­до­ва­ния, под­твер­жда­ю­щие, что лю­ди, не огра­ни­чен­ные ча­са­ми ра­бо­ты офи­са и не тра­тя­щие еже­днев­но вре­мя на дорогу до ра­бо­ты, ча­сто ра­бо­та­ют эф­фек­тив­нее, чем их кол­ле­ги, то­мя­щи­е­ся в офи­сах. Тем не ме­нее ме­не­дже­ры хо­тят дер­жать всю свою ко­ман­ду в по­ле зре­ния и счи­та­ют, что в хо­де об­суж­де­ния ра­бо­чих во­про­сов в офи­се мо­гут рож­дать­ся цен­ные идеи.

Обыч­но ком­па­нии за­пре­ща­ют уда­лен­ную ра­бо­ту в пе­ри­о­ды неста­биль­но­сти и ре­ор­га­ни­за­ции, от­ме­ча­ет Кен Ма­тос, ви­це-пре­зи­дент по ис­сле­до­ва­ни­ям кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии Life Meets Work.

Быв­ший ви­це-пре­зи­дент по фи­нан­сам Tetra Pak International Джордж Бе­на­ройа на­блю­дал, как кол­ле­ги воз­вра­ща­лись с уда­лен­ной ра­бо­ты в офис, по­то­му что в ком­па­нию при­хо­ди­ли но­вые ру­ко­во­ди­те­ли, вы­сту­пав­шие про­тив ра­бо­ты из до­ма. Ча­сто та­кое воз­вра­ще­ние обо­ра­чи­ва­лось разо­ча­ро­ва­ни­ем, вспо­ми­на­ет Бе­на­ройа, ушед­ший из Tetra Pak в 2012 г. Со­труд­ни­кам, при­вык­шим к лич­но­му про­стран­ству и соб­ствен­ной офис­ной тех­ни­ке до­ма, те­перь при­хо­ди­лось при­вы­кать к тес­но­те офи­са, пе­ре­пол­нен­ным пар­ков­кам и длин­ным оче­ре­дям до­ку­мен­тов на пе­чать.

Са­мо­лю­бие быв­ших ди­стан­ци­он­ных ра­бот­ни­ков то­же стра­да­ло: рань­ше топ-ме­не­дже­ры спе­ци­аль­но уде­ля­ли им вре­мя, ко­гда те при­ез­жа­ли в офис. Как толь­ко они ста­ли ра­бо­тать в офи­се по­сто­ян­но, вни­ма­ния им ста­ли уде­лять мень­ше, го­во­рит Бе­на­ройа. В ито­ге ме­не­дже­рам при­шлось тра­тить боль­ше вре­ме­ни на под­держ­ку быв­ших уда­лен­ных ра­бот­ни­ков в ущерб вы­пол­не­нию дру­гих обя­зан­но­стей. «Эф­фек­тив­ность те­ря­ет­ся», – уве­рен Бе­на­ройа. Пред­ста­ви­тель Tetra Pak Кэрол Янг за­яви­ла, что вос­по­ми­на­ния Бе­на­ройа не от­ра­жа­ют те­ку­щую си­ту­а­цию в ком­па­нии.

Ком­па­ния IBM дол­гое вре­мя ак­тив­но спо­соб­ство­ва­ла ди­стан­ци­он­ной ра­бо­те, но этой вес­ной пред­ло­жи­ла ты­ся­чам со­труд­ни­ков, ра­бо­та­ю­щих из до­ма, пе­рей­ти в офис или на дру­гую по­зи­цию. Пред­ла­гал­ся и тре­тий ва­ри­ант – по­ки­нуть ком­па­нию. Ме­не­джер по мар­ке­тин­гу Дейв Уил­сон ра­бо­тал на IBM из до­ма в те­че­ние 10 лет. Од­на­ко при­сут­ствие до­ма в ра­бо­чее вре­мя двух ма­лень­ких де­тей от­вле­ка­ло его, к то­му же он чув­ство­вал се­бя изо­ли­ро­ван­ным от кол­лег. По­это­му он вы­шел на ра­бо­ту в Watson – под­раз­де­ле­ние IBM, за­ни­ма­ю­ще­е­ся ис­кус­ствен­ным ин­тел­лек­том, в Мас­са­чу­сет­се. Уил­сон го­во­рит, что был очень рад вер­нуть­ся в офис: это боль­ше под­хо­дит его ти­пу лич­но­сти – «пар­ню, лю­бя­ще­му по­бол­тать у ку­ле­ра». Он на­хо­дит удо­воль­ствие и в сло­вес­ных ба­та­ли­ях в офи­се. Во вре­мя недав­не­го со­ве­ща­ния, на ко­то­ром кри­ти­ко­ва­лись пред­ло­же­ния IBM в сфе­ре элек­трон­ной тор­гов­ли, участ­ни­ки спо­ри­ли и вы­ска­зы­ва­ли свою точ­ку зре­ния в ли­цо оп­по­нен­ту. Уил­сон вспо­ми­на­ет, что, ко­гда та­кие со­ве­ща­ния про­хо­ди­ли на те­ле­кон­фе­рен­ции, лю­ди мог­ли про­сто от­со­еди­нить­ся, ес­ли их не увле­ка­ла дис­кус­сия. Ру­ко­вод­ство IBM на­ме­ре­но и даль­ше про­во­ци­ро­вать та­кие пло­до­твор­ные спо­ры и по­тра­ти­ло $750 млн на ре­ор­га­ни­за­цию офис­ных по­ме­ще­ний под но­вую си­сте­му ко­манд­ной ра­бо­ты. Кро­ме то­го, ком­па­ния про­ве­ла тре­нин­ги для 160 000 со­труд­ни­ков, что­бы на­учить их ра­бо­тать бы­ст­рее.

У Best Buy бы­ла про­грам­ма ра­бо­ты из до­ма, ко­то­рая да­ва­ла 5000 со­труд­ни­ков штаб-квар­ти­ры ком­па­нии сво­бо­ду вы­би­рать, от­ку­да им ра­бо­тать. Од­на­ко это за­труд­ня­ло, на­при­мер, пла­ни­ро­ва­ние встреч, го­во­рит пред­ста­ви­тель ком­па­нии Джефф Шел­ман. «Не бы­ло ни­ка­ко­го кон­тро­ля. У ме­не­дже­ров не бы­ло средств для вы­пол­не­ния ру­ко­во­дя­щей ра­бо­ты», – до­бав­ля­ет он.

Best Buy от­ме­ни­ла эту про­грам­му в 2013 г. Сей­час слу­жа­щие долж­ны со­гла­со­вы­вать ра­бо­ту из до­ма со сво­и­ми ру­ко­во­ди­те­ля­ми. Че­ты­ре го­да, про­шед­шие с мо­мен­та от­ме­ны про­грам­мы, озна­ме­но­ва­лись воз­рож­де­ни­ем Best Buy: чи­стая при­быль за этот пе­ри­од бо­лее чем удво­и­лась, а ак­ции ком­па­нии по­до­ро­жа­ли бо­лее чем на 200%. Тем не ме­нее в ком­па­нии от­ка­зы­ва­ют­ся про­во­дить связь меж­ду улуч­ше­ни­ем фи­нан­со­вых по­ка­за­те­лей и от­ка­зом от уда­лен­ной ра­бо­ты. «За этот пе­ри­од про­изо­шло мно­же­ство дру­гих со­бы­тий», – го­во­рит Шел­ман.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.