Knak ’n korporatiewe skandaal on­skul­di­ges?

As jou maat­skap­py in ’n skandaal vas­ge­vang word, kan dit jou he­le le­we om­keer – selfs al was jy nie be­trok­ke nie. Hoe kan werk­ne­mers her­stel van so ’n stres­vol­le ge­beur­te­nis?

Finweek Afrikaanse Uitgawe - - Inhoud - Deur A­man­da Vis­ser

as ’n korporatiewe skandaal bloot­ge­stel word, is die fo­kus op die maat­skap­py – sy re­ak­sie, die pu­bliek se me­ning en of die maat­skap­py die skandaal sal oor­leef. Min word ge­sê oor die e­mo­si­o­ne­le im­pak op die “on­skul­di­ges” bin­ne die maat­skap­py, of die im­pak op hul loop­ba­ne. Suid-a­fri­ka het in die laas­te tyd sy deel van maat­skap­pys­kan­da­le ge­had. Die jong­ste was toe die ou­di­teurs­fir­ma KPMG er­ken het dat van die werk wat hy ge­doen het vir on­der an­de­re die Suid-a­fri­kaan­se In­kom­ste­diens, nie aan KPMG se eie stan­daar­de vol­doen het nie.

As ge­volg van sy o­pen­ba­re aan­kon­di­ging het ver­skeie se­ni­or lei­ers van die fir­ma be­dank, met die maat­skap­py wat ge­dreig word met reg­stap­pe. Daar is selfs ge­rug­te dat hy dalk ge­swart­lys sal word, wat be­te­ken dat hy nie lan­ger werk van se­ke­re be­lang­heb­ben­des sal kry nie.

Af­waart­se spi­raal

Con­roy Fou­rie, on­af­hank­li­ke af­rig­ter, sê wan­neer die “gif­ti­ge im­pak van on­aan­vaar­ba­re ge­drag” breek­punt be­reik en al­les bloot­ge­stel word, vind men­se wat vei­lig ge­voel het s­kie­lik dat hul wê­reld om hul­le in­een­stort.

“Die re­per­kus­sie van die o­pen­ba­re bloot­stel­ling van on­be­trou­ba­re, waar­ge­no­me im­mo­re­le ge­drag lei tot ’n ein­de. Die mis­tie­ke hou­vas word ver­breek. Men­se er­vaar skok, en kan die be­skul­di­gings ’n tyd lank steeds ont­ken,” sê Fou­rie.

E­mo­si­o­neel be­gin men­se af­ge­stomp voel. Dan kom die woe­de. Daar is uit­druk­li­ke of ge­ïm­pli­seer­de skuld, en werk­ne­mers voel dalk dat “an­der men­se dit aan ons ge­doen het”. (Sien gra­fiek.)

Die werk­ne­mers kan hul­self be­gin be­skul­dig, hul­self be­gin bla­meer om­dat hul­le dit nie be­tyds ge­sien het nie, om­dat hul­le nie iets ge­sê het nie, of om­dat hul­le nie ver­trek het toe die eer­ste ge­rug­te be­gin het nie.

“Wan­troue word om­vat­tend. [...] Teen dié tyd het die stres­re­ak­sies die be­trok­ke men­se so­da­nig be­ïn­vloed dat hul­le nie meer kre­a­tief kan werk nie. Hul­le kan ver­lam wees van vrees.”

Fou­rie, wat hom­self ’n ver­an­de­rings- en oor­gangs­ka­ta­li­sa­tor noem, sê die werk­ne­mers voel dan dat hul­le on­der­steu­ning van bin­ne die maat­skap­py ver­loor het. As vrien­de en fa­mi­lie moei­li­ke vrae be­gin vra, voel die on­skul­di­ges as­of hul­le per­soon­lik aan­ge­val word.

Pro­fes­sor Le­on van Vuur­en, uit­voe­ren­de sa­ke- en pro­fes­si­o­ne­le e­tiek­di­rek­teur by The E­thi­cs In­s­ti­tu­te, sê die werk­li­ke ge­vaar is wan­neer men­se moe­de­loos word en die moe­de­loos­heid dan ver­an­der in a­pa­tie. Dit kan selfs die punt be­reik waar ge­af­fek­teer­de werk­ne­mers die maat­skap­py sa­bo­teer. “Wan­neer men­se daar­die sta­di­um be­reik, voel hul­le ge­reg­tig om tyd en ei­en­dom, soos skryf­be­hoef­tes, by die maat­skap­py te steel. Hul­le voel die maat­skap­py skuld dit aan hul­le,” sê hy.

Die neu­tra­le so­ne

Men­se kan selfs de­pres­sie en angs oor hul toe­koms er­vaar. Uit­ein­de­lik be­reik hul­le die punt wat Fou­rie die “neu­tra­le so­ne” noem. In die neu­tra­le so­ne be­gin men­se be­sef dat hul­le on­der­steu­ning no­dig het. “Maak ge­bruik van e­ni­ge on­der­steu­ning­struk­tu­re wat jou or­ga­ni­sa­sie het, soos ver­trou­li­ke werk­ne­mer­wel­stands­diens­te,” ad­vi­seer hy die­ge­ne wat in so ’n si­tu­a­sie vas­ge­vang is.

Fou­rie sê e­ni­ge or­ga­ni­sa­sie wat sy sout werd is, sal in ’n tyd van or­ga­ni­sa­to­rie­se trau­ma dit ’n ab­so­lu­te voor­keur maak om werk­ne­mer­son­der­steu­ning­struk­tu­re tot ’n selfs ho­ër vlak op te skuif.

Die men­se in or­ga­ni­sa­sies soos KPMG is waar­skyn­lik men­se wat hul­self as vin­ding­ryk en self­stan­dig be­skou. “Nou is nie die tyd om toe te laat dat jou ego jou keer om die on­der­steu­ning­struk­tu­re te ge­bruik nie.”

Van Vuur­en sê dit is nood­saak­lik vir die­ge­ne wat in die maat­skap­py bly om on­mid­del­li­ke, eer­li­ke kom­mu­ni­ka­sie te kry oor hoe die ge­vol­ge hul­le sal raak. Hul­le wil deur­sig­ti­ge be­stuur sien, soos dat die skul­di­ges uit­ge­wys word, en wil on­mid­del­li­ke en op­reg­te ver­sko­nings hê.

“As ’n maat­skap­py nie gou op­tree om die si­tu­a­sie te be­heer nie, sal die goei­es on­mid­del­lik ver­trek,” sê hy.

Die nuwe be­gin

Fou­rie raai men­se aan om nie haas­ti­ge be­slui­te te neem nie. “Kry jou­self weer op die reg­te spoor om jou werk so pro­fes­si­o­neel as moont­lik te doen, selfs al het jy die pro­ses be­gin om die or­ga­ni­sa­sie te ver­laat en om ’n an­der uit­laat­klep vir jou pro­fes­si­o­ne­le ver­mo­ëns te vind.”

A­ka­de­mi­ci by die Har­vard Bu­si­ness S­chool het on­langs ’n om­vat­ten­de stu­die ge­doen oor die uit­wer­king van skul­di­ge maat­skap­pye op be­stuur­ders en hoe hul­le in die ar­beids­mark be­skou word. Die na­vor­sing toon dat die mark sul­ke be­stuur­ders straf, selfs al was hul­le self nie on­eer­lik nie.

“Oor die al­ge­meen word hier­die be­stuur­ders by­na 4% min­der be­taal as hul e­we­knieë. Aan­ge­sien aan­vank­li­ke ver­goe­ding in ’n werk die toe­koms­ti­ge ver­goe­ding sterk be­ïn­vloed, kan die ver­skil oor ’n loopbaan be­te­ke­nis­vol wees,” het die stu­die be­vind.

Die span het in hul ar­ti­kel, "The S­can­dal Ef­fect", wat deur die Har­vard Bu­si­ness Re­view ge­pu­bli­seer is, op­ge­merk dat die stig­ma – reg­ver­dig of on­reg­ver­dig – die per­soon se ge­loof­waar­dig­heid on­der­myn in die so­si­a­le rol wat hy pro­beer speel.

Die a­ka­de­mi­ci het ge­kyk na “or­ga­ni­sa­to­rie­se stig­ma”, wat plaas­vind wan­neer ’n maat­skap­py se op­tre­de al­ge­meen as on­eer­lik of on­e­ties be­skou word.

Men­se wat ge­werk het vir ’n maat­skap­py wat deur ’n skandaal be­vlek is, sal dit moei­lik vind om die stig­ma af te skud wat met die maat­skap­py ge­as­so­si­eer word.

Die Har­vard-na­vor­sing­span het be­vind dat oor­we­gings soos die na­si­o­na­le kul­tuur van die land waar die skandaal plaas­ge­vind het, die rol, se­ni­o­ri­teit en ge­slag, so­wel as die op­voe­dings­vlak van die on­skul­di­ges en die be­dryfs­kul­tuur, ’n rol speel in die men­se se ver­moë om weer op te staan. ■ Eer­lik­heid: Eer­lik­heid is die on­skul­di­ges se bes­te vriend; ■ Re­pu­ta­sie: Ver­trou op jou eie re­pu­ta­sie en die ge­sag­heb­bend­heid van men­se wat in jou glo; en

■ Re­ha­bi­li­ta­sie: Kry ’n re­ha­bi­li­ta­sie­pos wat jy mak­lik kan doen – die doel hier­van is om ’n oor­tui­gen­de beeld te skep wat sal mee­ding teen die skan­daal­sto­rie.

Fou­rie sê oor­bly­wen­de lei­ers moet ’n rol­mo­del en in­spi­ra­sie wees vir an­der in die na­sleep van ’n skandaal. “As jy die si­tu­a­sie be­oor­deel en glo dat die maat­skap­py kan her­stel, en jy wil bly, ver­bind jou­self om deel te wees van die op­los­sing. As jy nie kan nie, en wil deel­neem aan slegte praat­jies, is dit tyd om te ver­trek.”

Van Vuur­en maan dat fir­mas met ’n kul­tuur wat op vrees be­rus mak­li­ke tei­kens is vir e­tie­se oor­tre­dings. Om be­leid op te stel wat men­se aan­moe­dig om wan­prak­ty­ke teen te staan en nie fou­te te ver­berg nie, kan ’n maand neem, maar die ves­ti­ging van ’n ver­trou­e­ge­gron­de kul­tuur neem ja­re. Die Har­vard-stu­die ver­wys na drie stap­pe om op te staan uit ’n korporatiewe skandaal:

“Nou is nie die tyd om toe te laat dat jou ego jou ver­bied om die on­der­steu­ning­struk­tu­re te ge­bruik nie.”

Prof. Le­on van Vuur­en Uit­voe­ren­de sa­ke- en pro­fes­si­o­ne­le e­tiek­di­rek­teur by The E­thi­cs In­s­ti­tu­te

Con­roy Fou­rie On­af­hank­li­ke af­rig­ter

Newspapers in Afrikaans

Newspapers from South Africa

© PressReader. All rights reserved.