La co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va es una cues­tión de (bue­na) estrategia

En su nue­vo li­bro, el pe­rio­dis­ta Car­los Ba­la­do des­ve­la a los no ini­cia­dos to­das las cla­ves de una ac­ti­vi­dad esen­cial pa­ra las em­pre­sas

ABC - Empresa - - Gestión Y Talento - FERNANDO PÉ­REZ

En la era la so­bre­in­for­ma­ción y del es­tí­mu­lo per­ma­nen­te, en la que la ba­ta­lla por la in­fluen­cia es ca­da vez más en­car­ni­za­da, la la­bor di­plo­má­ti­ca de una bue­na co­mu­ni­ca­ción em­pre­sa­rial in­te­gra­da en la estrategia de la com­pa­ñía es esen­cial pa­ra mar­car di­fe­ren­cias... o sim­ple­men­te pa­ra ga­ran­ti­zar la su­per­vi­ven­cia. Esa es una de las ideas cla­ve de «120 No­tas so­bre co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va (pa­ra no co­mu­ni­ca­do­res)», un re­ve­la­dor y prác­ti­co ma­nual de su­ge­ren­cias y he­rra­mien­tas orien­ta­do so­bre to­do al no pro­fe­sio­nal, «con­se­je­ros y di­rec­ti­vos que creen que sa­ben có­mo se for­ma la opinión pú­bli­ca, y en reali­dad aca­ban co­me­tien­do erro­res di­fí­ci­les de sub­sa­nar», pe­ro en el que un res­pon­sa­ble de co­mu­ni­ca­ción tam­bien ha­lla­rá «mu­chas co­sas con las que se va a iden­ti­fi­car», se­gún ex­pli­ca su au­tor, el pe­rio­dis­ta Car­los Ba­la­do.

Con una am­plia ex­pe­rien­cia a am­bos la­dos de la ba­rre­ra (tra­ba­jó 13 años en dis­tin­tas re­dac­cio­nes y du­ran­te más de dos dé­ca­das ha ejer­ci­do la co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va al má­xi­mo ni­vel di­rec­ti­vo en en­ti­da­des co­mo CECA o Ban­co Po­pu­lar), Ba­la­do tie­ne el cla­ro el pun­to de par­ti­da de la co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va: «De­be for­mar par­te de la estrategia de la com­pa­ñía. Si es­ta tie­ne una bue­na estrategia, to­do irá bien; si la tie­ne ma­la, irá mal. Pe­ro la co­mu­ni­ca­ción no pue­de com­pen­sar una ma­la estrategia».

La­bor a lar­go pla­zo

El au­tor de­fien­de ade­más que el di­rec­ti­vo de­be en­ten­der que una estrategia de co­mu­ni­ca­ción es una «la­bor a lar­go pla­zo y que afec­ta a to­dos los pú­bli­cos con los que se in­ter­re­la­cio­na la com­pa­ñía, no so­lo del mun­do pe­rio­dís­ti­co: ha­bla­mos de la opinión pú­bli­ca, y eso im­pli­ca a los sta­kehol­ders, a los ac­cio­nis­tas, a los em­plea­dos, ins­ti­tu­cio­nes... es de­cir, bá­si­ca­men­te lo que tra­ta la co­mu­ni­ca­ción de la em­pre­sa es de in­fluir».

Es­ta­ble­cien­do una ana­lo­gía de­por­ti­va, Ba­la­do con­si­de­ra que una so­cie­dad mo­der­na es co­mo una li­ga en la que to­do ti­po de ins­ti­tu­cio­nes (mi­li­ta­res, po­lí­ti­cas, in­dus­tria­les, tec­no­ló­gi­cas, edi­to­ria­les...) «com­pi­ten en­tre sí por la in­fluen­cia y la no­to­rie­dad y por es­tar en el mer­ca­do. Unos mer­ca­dos que, a su vez, se for­man con la opinión. Y si los mer­ca­dos son opinión, una em­pre­sa no pue­de de­jar de in­fluir en esa opinión». La no co­mu­ni­ca­ción no es una op­ción.

Al­can­zar ese ob­je­ti­vo es im­po­si­ble sin una estrategia de­fi­ni­da y di­ná­mi­ca que de­ben asen­tar­se en tres pi­la­res: ha­cer un buen diag­nós­ti­co de la si­tua­ción y de los obs­tácu­los y ries­gos que con­lle­va; de­fi­nir la po­lí­ti­ca vía que mar­que el ca­mino por el que va­mos a avan­zar y, por úl­ti­mo, es­ta­ble­cer un plan de ac­ción cohe­ren­te. El di­rec­tor de co­mu­ni­ca­ción de­be pa­ti­ci­par en esa estrategia, «y de­pen­der del pri­mer eje­cu­ti­vo, tie­ne que te­ner su con­fian­za, su la­bor no pue­de es­tar re­le­ga­da o ser sub­si­dia­ria, por­que sus res­pues­tas tie­nen que ser en tiem­po real. Si no dis­po­ne de to­da la in­for­ma­ción, no hay na­da que ha­cer, nun­ca va a po­der apor­tar va­lor a la com­pa­ñía».

Sin em­bar­go, muy a me­nu­do, las tres re­glas bá­si­cas no se cum­plen las or­ga­ni­za­cio­nes: «En mu­chas oca­sio­nes no se iden­ti­fi­can bien los obs­tácu­los, se con­fun­den las me­tas con los ob­je­ti­vos o se for­mu­lan de­seos que la com­pa­ñía y los em­plea­dos no en­tien­den», ex­pli­ca Ba­la­do. Es en­ton­ces cuan­do la la­bor del área de co­mu­ni­ca­ción se re­ba­ja a un sim­ple (e inú­til) apa­ga­fue­gos en lu­gar de iden­ti­fi­car­se con la la­bor pre­ven­ti­va de un mé­di­co. En cual­quier ca­so, la ne­ce­si­dad de in­fluir se ha­ce más ne­ce­sa­ria que nun­ca por el cre­cien­te pro­ta­go­nis­mo de unas re­des so­cia­les que «son un me­dio de ex­pre­sión y no de in­for­ma­ción», y en los que la opinión pú­bli­ca se es­tá con­fi­gu­ran­do las 24 ho­ras al día, 365 días al año. Una di­fe­ren­cia en­tre opinión e in­for­ma­ción, «que tam­bién se ha ido di­lu­yen­do en al­gu­nos me­dios, es­pe­cial­men­te en los di­gi­ta­les».

Otra idea cla­ve es que el eje de la co­mu­ni­ca­ción mo­der­na es la mar­ca. «Una mar­ca es una pro­me­sa he­cha al pú­bli­co y el má­xi­mo res­pon­sa­ble de la mis­ma cui­da de que eso se cum­pla». La cre­di­bi­li­dad de una com­pa­ñía, re­mar­ca el au­tor, es­tá en la for­ma en que se re­la­cio­na con sus clien­tes, ac­cio­nis­tas y em­plea­dos. Y la la­bor del de­par­ta­men­to de co­mu­ni­ca­ción es apun­ta­lar esa re­la­ción asen­tán­do­se más en he­chos que en pa­la­bras y en­con­tran­do res­pues­tas cuan­do el clien­te en­tien­da que la pro­me­sa vin­cu­la­da a la mar­ca no se cum­ple.

He­chos más que pa­la­bras

A pe­sar de los nue­vos fo­cos de ge­ne­ra­ción de opinión, la re­la­ción con el pro­fe­sio­nal de la in­for­ma­ción es aún una de las ta­reas más im­por­tan­tes de un res­pon­sa­ble de co­mu­ni­ca­ción. Car­los Ba­la­do tie­ne cla­ro que «los pe­rio­dis­tas que­re­mos he­chos. Es­tá en su na­tu­ra­le­za que­rer no­ti­cias y no con­for­mar­se con otra co­sa». Al di­rec­ti­vo le cues­ta en­ten­der que «si no se las pro­por­cio­nas tú o tu em­pre­sa, lo ha­rá otro, o in­clu­so tú o tu em­pre­sa se­rá la no­ti­cia».

«Los me­dios tie­nen su for­ma de en­ten­der las co­sas y tú de­bes en­ten­der su ló­gi­ca. Si no, no te puedes re­la­cio­nar con ellos. Po­drás trans­mi­tir­les in­for­ma­ción, pe­ro no ha­brá co­mu­ni­ca­ción. No sir­ve de na­da ex­pli­car unos he­chos de la ma­ne­ra que una com­pa­ñía cree más con­ve­nien­te, sin te­ner en cuen­ta al pú­bli­co al que se di­ri­ge, ya que tu in­ter­lo­cu­tor des­cuen­ta o de­flac­ta la for­ma de en­te­ner las co­sas se­gún sus in­tere­ses o va­lo­res. Los me­dios tie­nen la pre­sun­ción de ve­ra­ci­dad, y es­ta­ble­cen lo que es im­por­tan­te y lo que no, y se­gui­rá sien­do así. Y tie­nen ca­pa­ci­dad pa­ra mar­car la agen­da, pa­ra je­rar­qui­zar las prio­ri­da­des e in­fluir en la opi­nón pú­bli­ca. Si es­to no es­ta cla­ro, la com­pa­ñía tie­ne un pro­ble­ma se­rio», con­clu­ye Ba­la­do.

Có­mo en­con­trar pun­tos de en­cuen­tro en­tre los in­tere­ses con­tra­pues­tos del pe­rio­dis­ta, o de cual­quier otro gru­po o ins­ti­tu­ción, y los de su em­pre­sa es, en de­fi­ni­ti­va, uno de los prin­ci­pa­les re­tos de un res­pon­sa­ble de co­mu­ni­ca­ción, una la­bor di­plo­má­ti­ca que Ba­la­do re­su­me con una fra­se de An­dré Mau­rois: «Ex­po­ner la hos­ti­li­dad con cortesía, la in­di­fe­ren­cia con in­te­rés y la amis­tad con pru­den­cia». El se­cre­to del éxi­to ra­di­ca­rá en «de­cir siem­pre la ver­dad, evi­tan­do el con­flic­to. La ver­dad no pue­de ofen­der nun­ca, otra co­sa es la pa­la­bra que uti­li­ces pa­ra trans­mi­tir­la».

El eje de la co­mu­nia­ción mo­der­na es apun­ta­lar la mar­ca, en­ten­di­da co­mo una pro­me­sa he­cha al pú­bli­co

Car­los Ba­la­do en un mo­men­to de la pre­sen­ta­ción de su li­bro en Ma­drid

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