El po­der de la au­to­mo­ti­va­ción

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Ca­da día son más las per­so­nas, que bus­can un tra­ba­jo que les ha­ga te­ner ga­nas de le­van­tar­se por la ma­ña­na, un tra­ba­jo que les per­mi­ta cre­cer, y ade­más cu­brir sus ne­ce­si­da­des. En de­fi­ni­ti­va, es­tar mo­ti­va­dos en el tra­ba­jo. Y eso, ¿có­mo se con­si­gue?

Em­pe­za­mos por el prin­ci­pio. ¿Qué es mo­ti­va­ción? Mo­ti­va­ción sig­ni­fi­ca li­te­ral­men­te mo­ti­var una ac­ción. Pro­vie­ne del la­tín mo­ti­vus, mo­vi­mien­to y el su­fi­jo –ción (ac­ción y efec­to). A su vez pro­vie­ne del ver­bo mo­ve­re, que sig­ni­fi­ca mo­ver.

Ha­ce unos años un ar­tícu­lo en el “Aca­dem­yo­fMa­na­ge­men­tRe­view” se ha­cía eco del va­cío que exis­te des­de el si­glo pa­sa­do en cuan­to a teo­rías de mo­ti­va­ción hu­ma­na. A pe­sar de lo mu­cho que ha cam­bia­do el mun­do, las teo­rías de la mo­ti­va­ción que si­guen vi­gen­tes da­tan de los años 50. Aun­que tam­bién ca­be la po­si­bi­li­dad de que és­tas se ha­yan ma­lin­ter­pre­ta­do, por­que de lo que no ca­be du­da es que las es­tra­te­gias pues­tas en prác­ti­ca pa­ra mo­ti­var no aca­ban de te­ner el éxi­to desea­do, al me­nos al juz­gar por los si­guien­tes da­tos.

7 de ca­da 10 per­so­nas no es­tán com­pro­me­ti­das

Se­gún Herz­berg, 7 de ca­da 10 per­so­nas no es­tán com­pro­me­ti­das, es de­cir, no se sien­ten mo­ti­va­das en su tra­ba­jo. De he­cho, en uno de los úl­ti­mos ar­tícu­los de Fre­de­rick Herz­berg, “One mo­re ti­me: How­do­you­mo­ti­va­teem­plo­yees?”, pa­re­ce per­der la pa­cien­cia y re­pe­tir de una vez por to­das, qué mo­ti­va a los em­plea­dos

an­te la evi­den­cia de que sus teo­rías no ha­bían pe­ne­tra­do to­tal­men­te en los lu­ga­res de tra­ba­jo, al me­nos al juz­gar por la ex­tra­or­di­na­ria aten­ción di­ri­gi­da a la com­pen­sa­ción que se­gún la teo­ría de los dos fac­to­res de la mo­ti­va­ción de Herz­berg co­rres­pon­de a fac­to­res hi­gié­ni­cos.

En sín­te­sis y a ries­go de re­sul­tar re­duc­cio­nis­ta, su teo­ría es­tá ba­sa­da en una di­co­to­mía ob­ser­va­ble: las co­sas que ge­ne­ran sa­tis­fac­ción y mo­ti­van en el tra­ba­jo son sus­tan­cial­men­te dis­tin­tas de las co­sas que ge­ne­ran in­sa­tis­fac­ción. Sus teo­rías da­tan de los años 50, pe­ro han si­do va­li­da­das re­cien­te­men­te por la Uni­ver­si­dad Lon­don School of Eco­no­mics, al­ma ma­ter de 11 Pre­mios No­bel en Eco­no­mía, don­de un gru­po de in­ves­ti­ga­do­res re­vi­sa­ron 51 es­tu­dios de pro­gra­mas que pa­ga­ban bo­nos e in­cen­ti­vos y la con­clu­sión prin­ci­pal fue que:” Con­si­de­ra­mos que los in­cen­ti­vos eco­nó­mi­cos pue­den re­sul­tar en un im­pac­to ne­ga­ti­vo so­bre el desem­pe­ño ge­ne­ral”.

La mo­ti­va­ción es un asun­to per­so­nal e in­trans­fe­ri­ble

Al pro­fun­di­zar en las in­ves­ti­ga­cio­nes de Herz­berg, nos sor­pren­dió el uso de un ex­tra­ño con­cep­to que he­mos tra­du­ci­do al es­pa­ñol co­mo PEET (Pa­ta­da en el Tra­se­ro), y que apa­re­ce con bas­tan­te re­cu­rren­cia: KITA. Es un acró­ni­mo tal vez po­lí­ti­ca­men­te in­co­rrec­to: “Kic­kint­heAss” que Herz­berg uti­li­za pa­ra de­fi­nir los mé­to­dos me­nos or­to­do­xos y ya por suer­te en mu­chos paí­ses ile­ga­les de con­se­guir que las per­so­nas ha­gan lo que se les pi­de uti­li­zan­do el cas­ti­go: es el KITA ne­ga­ti­vo, el pa­lo, el ‘ push’. Sin em­bar­go él se re­fie­re tam­bién al KITA po­si­ti­vo, pa­ra re­fe­rir­se a la za­naho­ria, al ‘pull’. Por ser am­bos ex­trín­se­cos, y por lo tan­to, no mo­ti­van, so­lo re­du­cen la in­sa­tis­fac­ción.

Una re­vi­sión ge­ne­ral a los fac­to­res Hi­gié­ni­cos ex­trín­se­cos que in­clu­yen: po­lí­ti­cas de em­pre­sa y ad­mi­nis­tra­ción, su­per­vi­sión, re­la­ción con el je­fe, con­di­cio­nes de tra­ba­jo, sa­la­rio, re­la­cio­nes con com­pa­ñe­ros, vi­da per­so­nal, po­si­ción y se­gu­ri­dad. Y a los Fac­to­res Mo­ti­va­do­res in­trín­se­cos que in­clu­yen: cre­ci­mien­to, pro­gre­so y ca­rre­ra, res­pon­sa­bi­li­dad, el tra­ba­jo en si mis­mo, re­co­no­ci­mien­to y lo­gro. Se­gún Herz­berg a pe­sar de que es­tán re­la­cio­na­dos, am­bos ti­pos de fac­to­res ope­ran in­de­pen­dien­te­men­te.

La con­clu­sión a la que lle­ga es que la mo­ti­va­ción no pue­de im­plan­tar­se co­mo un chip, ni ge­ne­rar­se ex­ter­na­men­te, en el me­jor de los ca­sos pue­de ali­men­tar­se, pe­ro vie­ne a ser al­go así co­mo una lla­ma in­ter­na, que la em­pre­sa pue­de

“Uno de los me­jo­res an­tí­do­tos es cul­ti­var la au­to­mo­ti­va­ción. Pa­ra eso de­bes desa­rro­llar la Ac­ti­tud de Cre­ci­mien­to”.

man­te­ner, pe­ro que es au­to­ge­ne­ra­da e in­trín­se­ca, co­mo se sue­le de­cir co­mun­men­te: ‘las per­so­nas vie­nen mo­ti­va­das de ca­sa’. En otras pa­la­bras pa­re­ce­ría ser que la fun­ción de los je­fes y del lu­gar de tra­ba­jo no es la de mo­ti­var, sino la de no des­mo­ti­var, lo cual no quie­re de­cir que no de­ban exis­tir unos mí­ni­mos que ga­ran­ti­cen la mo­ti­va­ción y que creen el en­torno pa­ra cre­cer.

Ato­mo­tí­va­te pa­ra cre­cer en la era di­gi­tal

Cuan­to te plan­tees cam­biar tu men­ta­li­dad y tu for­ma de pen­sar res­pec­to a tu mo­ti­va­ción, re­cuer­da que im­pli­ca sa­lir de tu zo­na de con­fort, y por lo tan­to que le­van­tar­te de la zo­na de con­fort pa­ra cre­cer, sa­bes que do­le­rá. Re­cuer­da que es me­jor te­ner esas agu­je­tas que de­ja el ejer­ci­cio cuan­do no se tie­ne el há­bi­to, que el do­lor de he­ri­das de una lu­cha in­ne­ce­sa­ria.

Una de las cau­sas prin­ci­pa­les de ba­jas laborales, una de las en­fer­me­da­des del si­glo XXI es la de­pre­sión ca­rac­te­ri­za­da por una au­sen­cia de mo­ti­va­ción, por ello, uno de los me­jo­res an­tí­do­tos es cul­ti­var la au­to­mo­ti­va­ción. Pa­ra eso de­bes desa­rro­llar lo que de­no­mino la Ac­ti­tud de Cre­ci­mien­to, sig­ni­fi­ca pen­sar que to­do pue­de apren­der­se y to­dos po­de­mos cam­biar. Siem­pre y cuan­do cam­bie­mos nues­tra for­ma de pen­sar, nues­tra for­ma de ha­blar­nos a no­so­tros mis­mos, y pa­ra au­to­mo­ti­var­te de­bes desa­rro­llar una ac­ti­tud de cre­ci­mien­to en lu­gar de la muy extendida ac­ti­tud li­mi­tan­te, de an­ti-cre­ci­mien­to.

Co­mo de­cía Mar­ga­ret That­cher: “Cui­da tus pen­sa­mien­tos por­que se con­vier­ten en pa­la­bras. Cui­da tus pa­la­bras por­que se con­vier­ten en ac­cio­nes. Cui­da tus ac­cio­nes por­que se con­vier­ten en há­bi­tos. Cui­da tus há­bi­tos por­que se con­vier­te en tu ca­rác­ter. Y cui­da tu ca­rác­ter, por­que se con­vier­te en tu des­tino. Nos con­ver­ti­mos en lo que pen­sa­mos”.

El man­tra de los 5 con­se­jos

Te da­mos 5 con­se­jos a re­pe­tir co­mo man­tras, que ha­rán cre­cer tu au­to­mo­ti­va­ción si se acom­pa­ñan de una ac­ti­tud po­si­ti­va:

1. To­do es me­jo­ra­ble

In­ten­ta pen­sar que ¡Mi in­te­li­gen­cia, per­so­na­li­dad y ca­rác­ter pue­den cre­cer! El po­ten­cial de una per­so­na es in­cal­cu­la­ble y las eti­que­tas que nos po­nen, o nos po­ne­mos no nos de­fi­nen. Siem­pre da lo me­jor de ti mis­mo, no te con­for­mes y pien­ses “es­to ya es su­fi­cien­te”, siem­pre pien­sa ¿es real­men­te mi me­jor tra­ba­jo? Se tra­ta de cul­ti­var una ac­ti­tud de apren­di­za­je con­ti­nuo.

2. Abra­zo lo nue­vo

An­te una si­tua­ción cual­quier pien­sa siem­pre “Voy a al­can­zar lo má­xi­mo de mí mis­mo, arries­gar­me y apren­der. ¡Que ven­gan a mí los desafíos!” evi­ta bus­car siem­pre pa­re­cer in­te­li­gen­te en ca­da si­tua­ción y de­mos­trar lo que va­les una y otra vez, de esa for­ma nunca te arries­ga­rás pa­ra evi­tar equi­vo­car­te, li­mi­tan­do tus po­si­bi­li­da­des de cre­ci­mien­to

3. Li­dio con los erro­res pa­ra apren­der

Có­mo se ges­tio­na un error en la era di­gi­tal es la me­jor for­ma de pre­de­cir los éxi­tos fu­tu­ros, y pa­ra eso el pri­mer pa­so es huir de la cul­pa y pen­sar “es­ta ac­ción fa­lló”. “In­ten­ta­ré es­for­zar­me más la pró­xi­ma vez”. Evi­tan­do eti­que­tas ra­di­ca­les co­mo “Soy un fra­ca­sa­do” (ata­que a la iden­ti­dad) “Soy un idio­ta”. So­bre to­do an­te una si­tua­ción que su­po­ne un desafío, per­sis­tir a pe­sar de los con­tra­tiem­pos. En lu­gar de evi­tar los desafíos, po­ner­se a la de­fen­si­va ó ren­dir­se fá­cil­men­te. Apren­der de la crí­ti­ca. ¿Có­mo pue­do me­jo­rar? En lu­gar de ig­no­rar la crí­ti­ca cons­truc­ti­va y bus­car só­lo los ha­la­gos.

4. Ce­le­bro el éxi­to de los de­más

Bus­car las lec­cio­nes y la ins­pi­ra­ción en el éxi­to de los de­más en lu­gar de sen­tir­se ame­na­za­do por el éxi­to de los otros. “Si el otro tie­ne éxi­to, en­ton­ces yo fra­ca­sé”. Alé­ja­te de la com­pa­ra­ción con los de­más pa­ra de­fi­nir tu pro­pio éxi­to. Ce­le­bra los éxi­tos de los de­más co­mo si fue­ran pro­pios y alé­ja­te de la ti­ña de la en­vi­dia. Por eso de­bes se­lec­cio­nar muy bien de quien te ro­deas, con­vie­ne ha­cer­lo de per­so­nas po­si­ti­vas.

5. Con­si­go mis ob­je­ti­vos y los de mi tra­ba­jo

De­di­ca tiem­po a de­fi­nir tus ob­je­ti­vos en la vi­da, y en el tra­ba­jo, ase­gú­ra­te que tu em­pre­sa es­tá ali­nea­da con los tu­yos. De­bes ase­gu­rar­te de en­con­trar una em­pre­sa cu­yos va­lo­res es­tén ali­nea­dos con los tu­yos, y que al cre­cer te ayu­de a cre­cer. Mar­ca tus ob­je­ti­vos y em­pie­za po­co a po­co. Tu tra­ba­jo de­be ser una par­te sig­ni­fi­ca­ti­va de tu vi­da.

“A pe­sar de lo mu­cho que ha cam­bia­do el mun­do, las teo­rías de la mo­ti­va­ción que si­guen vi­gen­tes da­tan de los años 50.”

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