El es­ta­tus de lí­der ex­tre­mo

Cinco Días - Executive Excellence - - Excellence -

Mu­chos de quie­nes se au­to­de­no­mi­nan lí­de­res, en rea­li­dad, lo úni­co que ha­cen es po­sar. Lle­van la eti­que­ta, op­tan al tí­tu­lo sin real­men­te po­ner to­da la car­ne en el asa­dor. Os invito a apro­xi­ma­ros al ac­to de li­de­raz­go de la mis­ma ma­ne­ra que uno se acer­ca a la prác­ti­ca de un de­por­te ex­tre­mo: apren­dien­do a amar el mie­do y las sen­sa­cio­nes que pro­du­ce su prác­ti­ca. Y para ello, evi­den­te­men­te, ha­ce fal­ta com­pro­mi­so per­so­nal.

Co­mo di­ce Terry Pear­ce: “Hay mu­chas per­so­nas que creen que­rer ser to­re­ros, pe­ro fren­te a un mor­la­co de 600 ki­los des­cu­bren que lo úni­co que real­men­te que­rían era lle­var el tra­je de lu­ces y re­ci­bir los aplau­sos“.

Si de­ci­des lanzarte al rue­do, has de amar el re­to y la aven­tu­ra. El amor es lo que ha­ce que el mie­do que se su­fre me­rez­ca la pe­na.

Si acep­tas el mie­do, co­mo par­te de la ex­pe­rien­cia, el mie­do crea y de­fi­ne esa ex­pe­rien­cia. De­por­tes ex­tre­mos no lo se­rían sin mie­do, y es­te no ten­dría sen­ti­do sin el amor al de­por­te.

Lo mis­mo se pue­de de­cir del li­de­raz­go ex­tre­mo: es una in­ter­re­la­ción di­ná­mi­ca en­tre mie­do y amor. To­dos aque­llos que uti­li­zan ac­ti­va­men­te la ex­pe­rien­cia del mie­do y del amor de for­ma dia­ria en sus in­ten­tos para cam­biar su en­torno -para me­jo­rar­lo- son lí­de­res ex­tre­mos.

El li­de­raz­go ex­tre­mo es in­ten­sa­men­te per­so­nal e in­trín­se­ca­men­te asus­ta.

Ha­ces lo im­po­si­ble por cam­biar la na­tu­ra­le­za de las co­sas y eso es un re­to que asus­ta, por­que es­tás pi­dien­do, a ti mis­mo y a los que es­tán a tu al­re­de­dor, que de­jen la zo­na de con­fort. Tam­bién por­que no tie­nes ga­ran­tía de éxi­to, nun­ca sa­bes có­mo se­rás juz­ga­do, y tu cre­di­bi­li­dad es­tá en jue­go. Es por eso por lo que no se pue­de par­ti­ci­par del au­tén­ti­co li­de­raz­go sin sen­tir mie­do.

Si bien es cier­to que el mie­do pue­de sal­var tu vi­da, evi­tan­do que ha­gas al­go es­tú­pi­do, es igual de cier­to que evi­ta que ha­gas al­go gran­de; que apren­das y crez­cas. El mie­do es una par­te na­tu­ral del cre­ci­mien­to y da­do que el cre­ci­mien­to, el cam­bio y la re­vo­lu­ción son par­te de la agen­da del lí­der ex­tre­mo, el mie­do vie­ne con el te­rri­to­rio.

Tu ex­pe­rien­cia del mie­do (o de la euforia, de la des­car­ga de adre­na­li­na) es tu in­di­ca­dor in­terno que con­fir­ma que es­tás mo­vién­do­te en la di­rec­ción co­rrec­ta, que es­tás li­de­ran­do. Si es­tás uti­li­zan­do to­dos los nue­vos con­cep­tos teó­ri­cos, le­yen­do los úl­ti­mos li­bros de li­de­raz­go…, pe­ro no ex­pe­ri­men­tas esa cons­tric­ción vis­ce­ral, esa in­tui­ción, y no es­tás preo­cu­pa­do –con mie­do– ca­da día, no es­ta­rás rea­li­zan­do na­da sig­ni­fi­ca­ti­vo –y me­nos aún cam­bian­do

el mun­do–; de he­cho, ni si­quie­ra li­de­ras.

Tu ex­pe­rien­cia del mie­do (o de la euforia, de la des­car­ga de adre­na­li­na) es tu in­di­ca­dor in­terno que con­fir­ma que es­tás mo­vién­do­te en la di­rec­ción co­rrec­ta El mie­do pue­de sal­var tu vi­da, evi­tan­do que ha­gas al­go es­tú­pi­do; pe­ro tam­bién que

ha­gas al­go gran­de, que apren­das y

crez­cas

Las gran­des re­la­cio­nes empresariales se ga­nan sa­bien­do no so­lo cuán­do has de man­te­ner­te fir­me en tus prin­ci­pios, sino tam­bién cuán­do has de sa­cri­fi­car tus ne­ce­si­da­des a cor­to pla­zo, para te­ner una re­la­ción a lar­go

Da un sal­to (leap) ra­di­cal

Los lí­de­res ex­tre­mos dan sal­tos ra­di­ca­les cons­tan­te­men­te (LEAP: Lo­ve, Energy, Au­da­city, Proof).

Cul­ti­va el amor. El cre­do per­so­nal de un lí­der ex­tre­mo siem­pre es­tá re­la­cio­na­do con es­ta te­má­ti­ca: haz lo que amas al ser­vi­cio de la gen­te que ama lo que ha­ces. Mu­chos con­si­de­ran inade­cua­da la emo­ción del amor en los ne­go­cios. Creen que los buenos em­pre­sa­rios man­tie­nen tra­ba­jo y co­ra­zón se­pa­ra­dos. La ve­dad es lo con­tra­rio. Es el co­ra­zón lo que apor­ta el fue­go, la crea­ti­vi­dad ca­paz de ins­pi­rar, mo­ti­var y ge­ne­rar leal­tad, dan­do sal­tos de bri­llan­te innovación.

El amor es un ele­men­to cla­ve para que las re­la­cio­nes lí­der-se­gui­dor y coach-em­plea­do sean pro­duc­ti­vas. Para ser un buen coach, tie­nes que preo­cu­par­te por las per­so­nas a las cua­les im­par­tes coaching. No es que ten­gas que enamo­rar­te apa­sio­na­da­men­te de to­dos los que tra­ba­jas, pe­ro sí que ne­ce­si­tas en­con­trar al­go que real­men­te te preo­cu­pe y te gus­te en tu ne­go­cio, y con ca­da uno de los in­di­vi­duos con los que te re­la­cio­nas. Y esa sen­sa­ción, ade­más de ser real, ha de ser re­co­no­ci­da co­mo tal por los de­más. La cla­ve con­sis­te en en­con­trar la ma­ne­ra de ge­nui­na y sin­ce­ra­men­te amar a tu clien­te, para en­ton­ces ac­tuar des­de ese ni­vel de mo­ti­va­ción.

Las gran­des re­la­cio­nes empresariales se ga­nan de una for­ma análo­ga a las re­la­cio­nes ro­mán­ti­cas: pres­tan­do una aten­ción ca­si ob­se­si­va a las ne­ce­si­da­des, de­seos, es­pe­ran­zas y as­pi­ra­cio­nes de la otra per­so­na. Sa­bien­do no so­lo cuán­do has de man­te­ner­te fir­me en tus prin­ci­pios, sino tam­bién cuán­do has de sa­cri­fi­car tus ne­ce­si­da­des a cor­to pla­zo, para te­ner una re­la­ción a lar­go. De­mos­tran­do a tra­vés de tus ac­cio­nes que real­men­te lo pien­sas, y lo sien­tes. Los lí­de­res ex­tre­mos de he­cho quie­ren a sus clien­tes y ha­cen lo im­po­si­ble para me­jo­rar sus vi­das.

Genera ener­gía. La ener­gía es real, tan­gi­ble y pal­pa­ble. Sa­bes cuán­do la tie­nes y cuán­do no. Sa­bes cuán­do has de arras­trar­te para sa­lir de la ca­ma y cuán­do sa­les de un sal­to.

Pue­do de­cir, en dos mi­nu­tos, si la com­pa­ñía en cu­ya re­cep­ción aca­bo de en­trar es una em­pre­sa bri­llan­te, mo­ti­va­da y ener­gé­ti­ca o es, sen­ci­lla­men­te, un de­pó­si­to de ca­dá­ve­res. Las co­sas no pa­san por ac­ci­den­te. Hay al­guien que es­tá crean­do ese en­torno y si es tu lu­gar de tra­ba­jo ese al­guien eres tú.

Pre­gún­ta­te a ti mis­mo si ge­ne­ras más ener­gía cuan­do en­tras en un des­pa­cho o cuan­do sa­les. Hay al­gu­nas per­so­nas que son co­mo as­pi­ra­do­ras de es­pí­ri­tu hu­ma­nas, co­mo vam­pi­ros chu­pa­do­res de ener­gía. To­do lo que ne­ce­si­tan ha­cer es en­trar en un des­pa­cho y au­to­má­ti­ca­men­te ab­sor­ben la ener­gía del en­torno. Ase­gú­ra­te de no ser ese ti­po de per­so­nas y que, cuan­do en­tres en un des­pa­cho, in­yec­tes ener­gía en lu­gar de lle­vár­te­la.

La ener­gía es aque­llo que ha­ce que vol­va­mos ca­da día a nues­tro tra­ba­jo sin per­der en­tu­sias­mo o pa­sión. Pro­vie­ne, en par­te, de te­ner un pro­pó­si­to más ele­va­do.

Las per­so­nas quie­ren sen­tir pa­sión en su tra­ba­jo y ser par­te de ese pro­pó­si­to ele­va­do. El tra­ba­jo del lí­der ex­tre­mo es definir y re­de­fi­nir, día tras día, ese pro­pó­si­to, que por sí so­lo es ca­paz de trans­mi­tir ener­gía a la ma­yo­ría de las per­so­nas.

Es el co­ra­zón lo que apor­ta la crea­ti­vi­dad ca­paz de ins­pi­rar, mo­ti­var y ge­ne­rar leal­tad

Co­mo di­ce Michael Cun­ning­ham: “Si chi­llas su­fi­cien­te­men­te al­to y du­ran­te su­fi­cien­te tiem­po, un gen­tío ter­mi­na­rá ro­deán­do­te para sa­ber a qué vie­ne tan­to rui­do. Es la na­tu­ra­le­za de las mul­ti­tu­des. Y no se que­da­rán mu­cho tiem­po, a no ser que les des una bue­na ra­zón para ello”.

Ins­pi­ra au­da­cia. La au­da­cia es va­lien­te y des­ca­ra­da, des­pre­cian­do las cons­tric­cio­nes ha­bi­tua­les. La au­da­cia que se ins­pi­ra en el amor tie­ne co­ra­je y no im­pu­di­cia. Co­mo de­cía Carly Fio­ri­na: “La ma­yor obli­ga­ción de un lí­der es ha­cer po­si­ble un en­torno don­de las per­so­nas pue­den as­pi­rar a cam­biar el mun­do”. Eso, evi­den­te­men­te, es una afir­ma­ción de pro­pó­si­to au­daz, y pi­de a gri­tos la pre­gun­ta de “có­mo va­mos a cam­biar el mun­do”.

Ese es el ti­po de au­da­cia co­rrec­ta, la que de­man­da des­preo­cu­pa­ción –ig­no­ra– an­te las cons­tric­cio­nes más in­si­dio­sas que nos au­to­im­po­ne­mos: “No pue­do ha­cer eso. Yo no soy Gand­hi ni la Ma­dre Te­re­sa o Mar­tin Lut­her King”.

Eso es una men­ti­ra con­ve­nien­te: cre­yén­do­la, ab­di­ca­mos de nues­tra res­pon­sa­bi­li­dad fren­te a la ne­ce­si­dad de trans­for­mar el mun­do en al­go di­fe­ren­te. To­dos te­ne­mos una in­fluen­cia di­rec­ta so­bre los que no ro­dea, so­bre la in­dus­tria, la com­pa­ñía, el equi­po, la co­mu­ni­dad de ve­ci­nos, la fa­mi­lia o cual­quier per­so­na de nues­tro en­torno pró­xi­mo. Esos mun­dos no son me­nos no­bles, to­dos su­man y to­dos es­tán den­tro de nues­tra área de in­fluen­cia.

Así que, enfréntate al re­to y pre­gun­ta: ¿có­mo pu­do cam­biar el mun­do que me ro­dea; el mun­do de mis em­plea­dos, de mis clien­tes, y del mer­ca­do? Eso es au­da­cia, y ad­mi­to que es mu­cho más fá­cil pre­gun­tar que con­tes­tar, y ha­cer al­go al res­pec­to. Aun así, has de ha­cer al­go.

La ener­gía es aque­llo que ha­ce que vol­va­mos ca­da día a nues­tro tra­ba­jo sin per­der en­tu­sias­mo. Pro­vie­ne, en par­te, de te­ner un

pro­pó­si­to más ele­va­do El cam­bio, la me­jo­ra y el éxi­to son el re­sul­ta­do de un es­fuer­zo co­lec­ti­vo

Pro­vee a los de­más de prue­bas. Jim Kou­zes y Barry Pos­ner nos han mos­tra­do que la cre­di­bi­li­dad es el ci­mien­to del li­de­raz­go: “Haz lo que di­ces”.

Has de ju­gar­te la piel; has de po­ner tu repu­tación en jue­go. Has de pro­bar­te, a tra­vés de la ac­ción dia­ria y que pue­da ser ob­ser­va­da. Es tre­men­da­men­te fá­cil ha­blar por ha­blar, pe­ro si di­ces que amas a tu equi­po, de­mués­tra­lo. Si di­ces que he­mos de ser va­lien­tes e in­no­va­do­res fren­te a nues­tros clien­tes, de­mués­tra­lo. Si le di­ces a tus equi­pos que son tu ac­ti­vo más im­por­tan­te, de­mués­tra­lo en ca­da una de las de­ci­sio­nes que to­mes.

Cuan­do di­ces “aquí no pue­do ha­cer es­to” o “aquí no me de­jan ha­cer­lo”, tu cre­di­bi­li­dad co­mo lí­der ex­tre­mo es­tá to­ca­da. Cuan­do es­tás con­ven­ci­do de que po­drás cam­biar las co­sas para me­jor, has de de­mos­trar­lo con co­ra­je y evi­den­ciar­lo a tra­vés de tus ac­cio­nes. De­cía Gand­hi: “Sé tú el cam­bio que quie­res ver en el mun­do”.

Ge­ne­ral­men­te, ha­bla­mos de res­pon­sa­bi­li­dad co­mo aque­llo que de­ses­pe­ra­da­men­te que­re­mos que otras per­so­nas ten­gan. Mien­tras que el cam­bio, la me­jo­ra y el éxi­to son, a la pos­tre, el re­sul­ta­do de un es­fuer­zo co­lec­ti­vo; na­da real­men­te pa­sa­rá si no te ha­ces res­pon­sa­ble de tus pro­pias pa­la­bras. So­lo así po­drás de­cir que tie­nes es­ta­tus de lí­der ex­tre­mo, es la úni­ca for­ma de de­mos­trar que no es sim­ple­men­te una po­se n

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