Li­de­raz­go efec­ti­vo ¿En qué ni­vel te en­cuen­tras?

Cinco Días - Executive Excellence - - Excellence -

Có­mo pue­den los as­pi­ran­tes a lí­de­res as­cen­der en el es­ca­la­fón a la vez que tie­nen un im­pac­to en la or­ga­ni­za­ción? Pue­de que ne­ce­si­ten te­ner la fle­xi­bi­li­dad de un acró­ba­ta. Si quie­nes tie­nen al­to po­ten­cial man­tie­nen el sta­tu quo, sus ha­bi­li­da­des de li­de­raz­go no se­rán re­co­no­ci­das. Si in­ten­tan “agi­tar” las es­truc­tu­ras, otros pue­den tra­tar de sub­ver­tir sus cam­bios.

Iden­ti­fi­car y desa­rro­llar aque­llos in­di­vi­duos que tie­nen un al­to po­ten­cial para ser lí­de­res en el fu­tu­ro es to­do un re­to. ¿Qué es lo que per­mi­te que al­guien con po­ten­cial lle­gue a la ci­ma?

En los úl­ti­mos dos años, es muy po­si­ble que tu or­ga­ni­za­ción ha­ya te­ni­do que so­me­ter­se a cier­tas re­duc­cio­nes y “apre­tar­se el cin­tu­rón” den­tro de es­ta tor­men­ta que vi­vi­mos, apren­dien­do a com­pe­tir en un nue­vo en­torno. Co­mo lí­de­res, nos he­mos te­ni­do que “po­ner las pi­las” para man­te­ner las co­sas a flo­te, ase­gu­rán­do­nos al tiem­po de que nues­tros em­plea­dos con me­jor ren­di­mien­to con­ti­núan com­pro­me­ti­dos y no aban­do­nan el bar­co. Aun así, mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes to­da­vía tien­den a des­car­tar (in­clu­so des­in­cen­ti­var) a lí­de­res po­ten­cia­les, co­mo con­se­cuen­cia de es­tar de­ma­sia­do in­mer­sas en pro­ble­má­ti­cas cir­cuns­tan­cia­les que no les per­mi­ten en­fo­car­se en lo que es real­men­te im­por­tan­te. Más allá de crear un ob­je­ti­vo atrac­ti­vo para el fu­tu­ro, los lí­de­res ne­ce­si­tan re­co­no­cer el po­ten­cial de fu­tu­ros lí­de­res. Una vez de­tec­ta­dos, han de ac­tuar con ellos co­mo men­to­res, coaches y de­sa­rro­lla­do­res de su po­ten­cial, dán­do­les res­pon­sa­bi­li­da­des cre­cien­tes, ya que en el fu­tu­ro se ne­ce­si­ta­rán nue­vos y di­fe­ren­tes lí­de­res.

LAS TRES CLA­VES

Para desa­rro­llar lí­de­res en su en­torno, el má­xi­mo eje­cu­ti­vo ha de ha­cer tres co­sas:

1. Co­no­ce a tu gen­te

Si tu­vie­ses que des­cri­bir la per­so­na­li­dad de tu equi­po con una pa­la­bra, ¿cuál se­ría? ¿Son em­pá­ti­cos y com­pa­si­vos o com­pe­ti­ti­vos y du­ros? ¿Es­tán or­ga­ni­za­dos y es­truc­tu­ra­dos o son fle­xi­bles y es­pon­tá­neos? ¿Son per­sua­si­vos o per­sis­ten­tes? ¿Es­tán orien­ta­dos a re­sul­ta­dos?

Los lí­de­res se vuel­ven efec­ti­vos cuan­do acep­tan que no pue­den ha­cer to­do para to­dos. La cla­ve es co­no­cer a tu gen­te y sa­ber a quién tie­nes en el equi­po, del cual pue­das de­pen­der. No hay que cen­trar­se en lo que no se tie­ne. Hay que fo­ca­li­zar en las for­ta­le­zas de tu equi­po y cons­truir a par­tir de ellas. Si tu­vie­ses que des­cri­bir la per­so­na­li­dad de tu equi­po con una pa­la­bra, ¿cuál se­ría? ¿Son em­pá­ti­cos y com­pa­si­vos o com­pe­ti­ti­vos y du­ros? ¿Es­tán or­ga­ni­za­dos y es­truc­tu­ra­dos o son fle­xi­bles y es­pon­tá­neos? ¿Son per­sua­si­vos o per­sis­ten­tes? ¿Es­tán orien­ta­dos a re­sul­ta­dos?

Una vez iden­ti­fi­ca­das las cua­li­da­des que dis­tin­guen un gru­po, hay que ob­ser­var quién des­ta­ca y por qué. Hay que pro­fun­di­zar para sa­ber qué es lo que apor­ta ca­da in­di­vi­duo al equi­po. Ade­más es im­por­tan­te ave­ri­guar có­mo apo­yar sus par­ti­cu­la­res for­ta­le­zas.

¿Quié­nes son los po­ten­cia­les pla­ni­fi­ca­do­res, eje­cu­ti­vos y lí­de­res? Es­ta eva­lua­ción pro­vee­rá de un co­no­ci­mien­to muy útil. Una vez que sa­bes quié­nes for­man par­te de tu equi­po y có­mo tra­ba­jan en­tre ellos, se pue­de de­ter­mi­nar las cua­li­da­des que dis­tin­guen a los que tie­nen ma­yor ren­di­mien­to, cen­trán­do­nos en có­mo ayu­dar­les a ser los lí­de­res que as­pi­ran ser.

Doug DiVe­llo, vi­ce­pre­si­den­te del cen­tro mé­di­co de Mai­ne, des­cri­be la con­fian­za co­mo esen­cial en la crea­ción de un equi­po real y que per­mi­te dis­tin­guir a sus me­jo­res em­plea­dos, así co­mo a aque­llos que tie­nen po­ten­cial de ser lí­de­res. Los lí­de­res que tie­nen éxi­to son aque­llos que iden­ti­fi­can, desa­rro­llan y se ro­dean de un equi­po ca­paz. Asi­mis­mo, les ha­ce sa­ber que real­men­te con­fía en ellos. So­lo un lí­der así, con un equi­po co­mo el des­cri­to, pue­de en­fren­tar­se a los re­tos de hoy sin mie­do. El co­no­ci­mien­to de las for­ta­le­zas y li­mi­ta­cio­nes de los miem­bros, y có­mo tra­ba­jan en­tre sí, es la úni­ca for­ma para una de­le­ga­ción ra­zo­na­ble, orien­ta­da a ha­cer cre­cer las for­ta­le­zas de ca­da in­di­vi­duo. Un equi­po res­pe­ta a su lí­der si sa­be que exis­te la con­fian­za; y con una de­le­ga­ción ade­cua­da, un lí­der pue­de desa­rro­llar una re­la­ción más pro­fun­da y fuer­te con ca­da miem­bro del gru­po.

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