El li­de­raz­go por en­ci­ma del lí­der

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El li­de­raz­go im­por­ta, y ha re­ci­bi­do mu­cha aten­ción. Si bus­ca­mos en Goo­gle las pa­la­bras “lí­der” y “li­de­raz­go”, ¡ob­ten­dre­mos 500 mi­llo­nes de im­pac­tos! Con tan­ta “li­te­ra­tu­ra”, nos pre­gun­ta­mos si tie­ne va­lor es­cri­bir más so­bre el te­ma sin an­tes ex­plo­tar al­go de lo que ya se ha es­cri­to. Tal vez es ho­ra de in­te­grar y apli­car lo que se ha he­cho, de ma­ne­ra que las re­fle­xio­nes so­bre el li­de­raz­go den for­ma al im­pac­to so­bre los lí­de­res.

Cin­co ideas sim­ples

Es­tas son cin­co ideas sim­ples y po­de­ro­sas –no co­mu­nes o fá­ci­les–, que a me­nu­do los res­pon­sa­bles de desa­rro­llo de li­de­raz­go ol­vi­dan: 1. El li­de­raz­go es al­go más que com­pe­ten­cias psi­co­ló­gi­cas e in­di­vi­dua­les, se tra­ta tam­bién de la ob­ten­ción de re­sul­ta­dos con­cre­tos

Cuan­do pre­gun­ta­mos qué ha­ce efi­caz a un lí­der, es­cu­cha­mos una ma­ra­vi­llo­sa lis­ta de atri­bu­tos: es­ta­ble­ce una vi­sión, tie­ne in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, ejer­ci­ta el jui­cio, ha­ce que las co­sas su­ce­dan y co­mu­ni­ca bien. Nues­tra sen­ci­lla y ob­via per­cep­ción es que los atri­bu­tos son so­lo la mi­tad de lo que ha­ce que un lí­der sea efi­caz. La fór­mu­la de un li­de­raz­go efi­caz es: li­de­raz­go = atri­bu­tos + re­sul­ta­dos.

Los lí­de­res han de te­ner los atri­bu­tos ne­ce­sa­rios para que pro­duz­can re­sul­ta­dos en los em­plea­dos, la or­ga­ni­za­ción, los clien­tes, los in­ver­so­res y la co­mu­ni­dad.

En au­sen­cia de re­sul­ta­dos, los atri­bu­tos se que­dan en una re­tó­ri­ca sin re­le­van­cia.

Cuan­do en­se­ña­mos, im­par­ti­mos coaching o de­sa­rro­lla­mos a lí­de­res, pre­gun­ta­mos: ¿Qué quie­res con­se­guir? Es­ta pre­gun­ta cla­ri­fi­ca re­sul­ta­dos. A ve­ces los lí­de­res son cla­ros acer­ca de los re­sul­ta­dos que de­ben con­se­guir; otras ve­ces, nos pre­sen­tan ob­je­ti­vos des­equi­li­bra­dos, cen­tra­dos en in­ver­so­res, clien­tes, co­mu­ni­da­des, or­ga­ni­za­cio­nes o em­plea­dos.

Cuan­do se tie­nen en men­te los re­sul­ta­dos, bus­ca­dos de for­ma cla­ra y equi­li­bra­da, se pue­de de­di­car tiem­po y ener­gía a las áreas ade­cua­das y co­rrec­tas.

2. Los lí­de­res de­ben cen­trar­se en el va­lor que crean para los em­plea­dos (den­tro) y para los in­ver­so­res, clien­tes y co­mu­ni­da­des del ex­te­rior

En cual­quier re­la­ción, el va­lor se de­fi­ne más por el re­cep­tor que por el da­dor. Cuan­do ha­ce­mos un re­ga­lo, el va­lor del mis­mo pro­vie­ne del apre­cio que le ha­ga el re­cep­tor del re­ga­lo.

El li­de­raz­go in­terno, en úl­ti­ma ins­tan­cia, crea va­lor de mer­ca­do al im­pul­sar la con­fian­za de los in­ver­so­res. Dos em­pre­sas del mis­mo sec­tor, y con los mis­mos in­gre­sos, pue­den te­ner un va­lor de mer­ca­do muy di­fe­ren­te, ya que los in­ver­so­res tie­nen di­fe­ren­tes per­cep­cio­nes del fu­tu­ro de la em­pre­sa. Cuan­do los in­ver­so­res mi­ran ha­cia el fu­tu­ro, eva­lúan ac­ti­vos in­tan­gi­bles de la em­pre­sa.

He­mos sin­te­ti­za­do múl­ti­ples es­tu­dios de va­lo­res in­tan­gi­bles en una ar­qui­tec­tu­ra para los ac­ti­vos in­tan­gi­bles ba­sa­da en cua­tro fa­ses: cum­ple las pro­me­sas, tie­ne una es­tra­te­gia cla­ra, de­mues­tra las com­pe­ten­cias bá­si­cas, y cons­tru­ye las ca­pa­ci­da­des de la or­ga­ni­za­ción. De­trás de ca­da uno de ellos es­tá la ca­li­dad de li­de­raz­go. Las de­fi­ni­cio­nes de un li­de­raz­go efi­caz co­mien­zan de fue­ra ha­cia den­tro, trans­for­man­do los ac­ti­vos in­tan­gi­bles de los in­ver­so­res en el com­por­ta­mien­to del li­de­raz­go.

La pró­xi­ma vez que lea so­bre cuán mag­ní­fi­co es un lí­der, pre­gun­te si esa per­so­na tie­ne un su­ce­sor. Los lí­de­res no li­de­ran si la or­ga­ni­za­ción es de­pen­dien­te de su per­so­na­li­dad y ca­ris­ma

3. El li­de­raz­go de­be­ría co­men­zar con un ca­so de ne­go­cio

En es­ta re­ce­sión, he­mos vis­to la di­fe­ren­cia en­tre los es­fuer­zos de li­de­raz­go en tiem­pos fá­ci­les y los es­fuer­zos de li­de­raz­go sos­te­ni­dos. Los es­fuer­zos de li­de­raz­go que sim­ple­men­te cons­tru­yen com­pe­ten­cias in­di­vi­dua­les del lí­der no lo­gran fi­nan­cia­ción en las re­ce­sio­nes. Las em­pre­sas top pre­gun­tan: “Si tu­vié­ra­mos me­jo­res di­ri­gen­tes, ¿qué pa­sa­ría?”. En tiem­pos de cre­ci­mien­to rá­pi­do, la res­pues­ta po­dría ser la de ace­le­rar el desa­rro­llo de lí­de­res, de ma­ne­ra que ten­ga­mos a las per­so­nas ade­cua­das en los lu­ga­res ade­cua­dos y con las ca­pa­ci­da­des ade­cua­das en el mo­men­to ade­cua­do. En tiem­pos de re­cor­tes, los lí­de­res cen­tran la aten­ción de los em­plea­dos en lo que con­si­de­ran cues­tio­nes esen­cia­les y que im­por­tan en ese pre­ci­so mo­men­to. Es­te mo­de­lo de ne­go­cio para el li­de­raz­go de­be de ser un aná­li­sis cuan­ti­ta­ti­vo y cua­li­ta­ti­vo ex­plí­ci­to que re­sis­ta a las com­pa­ra­cio­nes con otras in­ver­sio­nes que pu­die­sen ha­cer­se. Sin es­to, el li­de­raz­go es so­lo una pro­pues­ta para el buen tiem­po.

4. Los lí­de­res in­di­vi­dua­les im­por­tan, pe­ro el li­de­raz­go im­por­ta más

Emu­la­mos a los lí­de­res cé­le­bres, pe­ro es más im­por­tan­te pres­tar aten­ción al li­de­raz­go co­mo una ca­pa­ci­dad de or­ga­ni­za­ción. La pró­xi­ma vez que lea so­bre cuán mag­ní­fi­co es un lí­der, pre­gun­te si esa per­so­na tie­ne un su­ce­sor. Los lí­de­res no li­de­ran si la or­ga­ni­za­ción es de­pen­dien­te de su per­so­na­li­dad y ca­ris­ma. El li­de­raz­go es más im­por­tan­te que los lí­de­res, por­que im­pli­ca un mo­de­lo de fu­tu­ro, no so­lo un acon­te­ci­mien­to de ac­tua­li­dad. Las em­pre­sas con gran­des lí­de­res se mar­chi­ta­rán, cuan­do los di­ri­gen­tes las de­jen; las em­pre­sas con un gran li­de­raz­go, pros­pe­ra­rán aun cuan­do los lí­de­res cam­bien.

Los lí­de­res que cons­tru­yen li­de­raz­go se ro­dean de per­so­nas que son más bri­llan­tes, tie­nen más ta­len­to y son más ca­pa­ces que ellos. Tie­nen la con­fian­za en sí mis­mos co­mo para per­mi­tir que otros ten­gan éxi­to. La cons­truc­ción del li­de­raz­go, y de otras ca­pa­ci­da­des, ase­gu­ra a los di­ri­gen­tes la me­jo­ra de ellos mis­mos. El li­de­raz­go, co­mo la pa­ter­ni­dad, tra­ta so­bre la pró­xi­ma ge­ne­ra­ción.

5. La mar­ca de com­pe­ten­cias de li­de­raz­go con­sis­te en los fun­da­men­tos de li­de­raz­go y en as­pec­tos úni­cos y di­fe­ren­cia­do­res del mis­mo

Las com­pe­ten­cias di­fe­ren­cia­do­ras son aque­llas que ha­cen a nues­tros lí­de­res úni­cos; son com­por­ta­mien­tos que co­nec­tan a los clien­tes y em­plea­dos.

Pro­duc­tos e ima­gen de em­pre­sa ofre­cen va­lor tan­to para los clien­tes que pa­gan una pri­ma co­mo para las or­ga­ni­za­cio­nes que crean una mar­ca sos­te­ni­ble. Una mar­ca con li­de­raz­go ha de cum­plir con dos ob­je­ti­vos esen­cia­les: ha­cer lo bá­si­co bien y di­fe­ren­ciar­se de los de­más. Para ha­cer lo bá­si­co, ya he­mos iden­ti­fi­ca­do el có­di­go de li­de­raz­go, o aque­llas cin­co ha­bi­li­da­des bá­si­cas que to­do lí­der de­be de­mos­trar: ser un es­tra­te­ga, para es­ta­ble­cer una di­rec­ción; ser un eje­cu­tor, para que las co­sas se ha­gan; ser un ges­tor de ta­len­to, para in­cluir a los de­más; ser un de­sa­rro­lla­dor del ca­pi­tal hu­mano, para in­ver­tir en el fu­tu­ro; y te­ner ap­ti­tud y ha­bi­li­dad per­so­nal para lo­grar la cre­di­bi­li­dad ne­ce­sa­ria para li­de­rar. Vues­tro mo­de­lo de com­pe­ten­cias de­be­rá coin­ci­dir y es­tar a la altura de es­te có­di­go de li­de­raz­go.

De ge­né­ri­cos a lí­de­res de mar­ca

Aque­llos lí­de­res que ha­cen lo bá­si­co son lí­de­res de ge­né­ri­cos, y las marcas ge­né­ri­cas no son ca­pa­ces de ex­traer to­do el va­lor que exis­te. Para crear va­lor de ver­dad, los lí­de­res de­ben con­ver­tir­se en lí­de­res di­fe­ren­cia­dos. Una mar­ca que con­si­gue que un pro­duc­to o ser­vi­cio se dis­tin­ga, con­du­ce a los clien­tes a pa­gar una pri­ma. Las or­ga­ni­za­cio­nes ne­ce­si­tan lí­de­res de mar­ca, no ge­né­ri­cos; lí­de­res que se di­fe­ren­cian de los de­más.

Un con­cep­to de mar­ca co­mien­za a ges­tar­se des­de el ex­te­rior, me­dian­te el apren­di­za­je de las ex­pec­ta­ti­vas del clien­te. Cuan­do com­pa­ra­mos las ex­pec­ta­ti­vas ex­ter­nas de una mar­ca con los mo­de­los de li­de­raz­go in­terno, nos en­con­tra­mos con po­ca su­per­po­si­ción. A los lí­de­res, en el fon­do, ra­ra vez se les en­car­ga ha­cer aque­llo por lo que quie­ren ser co­no­ci­dos por los clien­tes externos.

El li­de­raz­go de mar­ca co­mien­za des­de el ex­te­rior y ha­cia aden­tro sien­do sin­ce­ros y cla­ros so­bre la ima­gen y lo que pien­san sus clien­tes de ella para, a con­ti­nua­ción, tra­du­cir esa iden­ti­dad a las ac­cio­nes de li­de­raz­go. Los em­plea­dos de­ben ver en los com­por­ta­mien­tos de sus lí­de­res las ex­pec­ta­ti­vas de sus clien­tes. Cuan­do los lí­de­res do­mi­nan el có­di­go y la prác­ti­ca de los di­fe­ren­cia­do­res, la mar­ca de li­de­raz­go crea va­lor den­tro y fue­ra de la or­ga­ni­za­ción.

Es­tas me­di­ta­cio­nes so­bre el li­de­raz­go pue­den con­ver­tir las as­pi­ra­cio­nes de li­de­raz­go en re­sul­ta­dos n

Los lí­de­res que cons­tru­yen li­de­raz­go tie­nen la con­fian­za en sí mis­mos co­mo para per­mi­tir que otros ten­gan éxi­to Cuan­do los lí­de­res do­mi­nan el có­di­go y la prác­ti­ca de los

di­fe­ren­cia­do­res, la mar­ca de li­de­raz­go crea va­lor den­tro y

fue­ra de la or­ga­ni­za­ción

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