Ban­kia: el com­pro­mi­so de una en­ti­dad con su im­pac­to so­cial

Al­ta Di­rec­ción: en­tre­vis­ta con Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri jun­to con Ig­na­cio Mar­tí­nez Men­di­za­bal.

Cinco Días - Executive Excellence - - Portada -

Con mo­ti­vo de la pre­sen­ta­ción de los pro­yec­tos fi­na­les de los alum­nos de la 10ª edi­ción de los cur­sos ICLD de la Fun­da­ción CEDE, pa­tro­ci­na­da por Ban­kia, la se­de de la en­ti­dad ban­ca­ria aco­gió un in­tere­san­te mano a mano en­tre dos per­fi­les pro­fe­sio­na­les con –apa­ren­te­men­te– po­ca vin­cu­la­ción, pe­ro que sin em­bar­go mos­tra­ron una gran co­ne­xión.

Tra­ba­jar en Ban­kia es de los mo­men­tos pro­fe­sio­na­les más apa­sio­nan­tes que he te­ni­do en mi vi­da. Es­toy ro­dea­do de per­so­nas con las que me­re­ce la pe­na lu­char

Por un la­do, el pre­si­den­te de Ban­kia, Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri; por otro, el pa­leon­tó­lo­go Ig­na­cio Mar­tí­nez Men­di­zá­bal. Du­ran­te al­go más de una ho­ra, am­bos con­ver­sa­ron so­bre su tra­ba­jo, el li­de­raz­go, sus in­quie­tu­des pro­fe­sio­na­les… Es­tas fue­ron al­gu­nas de sus pa­la­bras:

Com­pli­ci­dad so­cial

He de con­fe­sar (y así se lo he di­cho an­tes a él) que la pri­me­ra vez que es­cu­ché una char­la del pre­si­den­te de Ban­kia fue en la edi­ción del ICLD ce­le­bra­da en A Co­ru­ña, y me pa­re­ció al­go frío, muy cor­po­ra­ti­vo, di­ga­mos que más “neo­lí­ti­co”. Sin em­bar­go, en la pa­sa­da 10ª edi­ción de Va­len­cia, fue más “pa­leo­lí­ti­co”, ha­bla­ba más de los su­yos, de su equi­po…

Yo mis­mo per­ci­bo un cam­bio inevi­ta­ble a lo lar­go de es­te tiem­po. Anual­men­te ha­ce­mos una gi­ra en Ban­kia, en la cual nos reuni­mos to­do el Co­mi­té de Di­rec­ción con más de dos mil per­so­nas; y pre­ci­sa­men­te en la úl­ti­ma em­pe­za­ba co­men­tan­do eso, que cuan­do mi­ra­ba las no­tas de mi pri­me­ra gi­ra y las com­pa­ra­ba con las de aho­ra, no te­nían na­da que ver. Du­ran­te es­te pe­rio­do de cin­co años, los ob­je­ti­vos, el en­torno, las as­pi­ra­cio­nes… han cam­bia­do, y eso ha­ce que los men­sa­jes ac­tua­les ten­gan po­co que ver con los de en­ton­ces.

Des­de ese pun­to de vis­ta, es­toy ab­so­lu­ta­men­te con­ven­ci­do de que mi si­tua­ción en Ga­li­cia era ra­di­cal­men­te di­fe­ren­te a la de ha­ce unos me­ses en Va­len­cia. Al fi­nal, la or­ga­ni­za­ción mu­ta muy rá­pi­da­men­te y eso te afec­ta, tam­bién a ni­vel per­so­nal.

Ac­tual­men­te en Ban­kia –y la gen­te pró­xi­ma a mí sa­be que es así– es­toy en­can­ta­do. Cuan­do me in­cor­po­ré, me pa­re­cía que era una obli­ga­ción so­cial que tenía en aque­llos mo­men­tos en los que la si­tua­ción eco­nó­mi­ca es­pa­ño­la era tan com­pli­ca­da. Vi­ne fun­da­men­tal­men­te por eso, pe­ro tam­bién por el re­to pro­fe­sio­nal, aun­que es­te no fue­ra el pri­mer ele­men­to que me in­flu­yó.

Hoy mi cir­cuns­tan­cia en Ban­kia es muy dis­tin­ta. Es­toy en­can­ta­do con el equi­po, me sien­to muy a gus­to y es de los mo­men­tos pro­fe­sio­na­les más apa­sio­nan­tes que he te­ni­do en mi vi­da, en­ten­di­do co­mo po­der for­mar par­te de un pro­yec­to muy am­bi­cio­so, don­de es­toy ro­dea­do de per­so­nas con las que me­re­ce la pe­na lu­char.

En nin­guno de los dos dis­cur­sos (ni en Ga­li­cia ni en Va­len­cia), ol­vi­das­te dos as­pec­tos esen­cia­les: que tie­nes una deu­da con la so­cie­dad y que es­to (el pro­yec­to) lo ha­ce­mos en­tre to­dos. Eso me re­cuer­da a al­go que me su­ce­de a mí cuan­do pien­so en el pro­yec­to de Ata­puer­ca.

Creo que tam­bién es un pro­yec­to so­cial, y que ha con­se­gui­do con­ver­tir­se en lo que hoy es no so­lo gra­cias a las per­so­nas que so­mos “fa­mo­sas” –que no so­mos ni la pun­ta del ice­berg–, sino por la gran can­ti­dad de gen­te jo­ven que se ha de­ja­do la vi­da en él. Pien­so que ese fue el mo­ti­vo por el que nos con­ce­die­ron el Prín­ci­pe de As­tu­rias, por esa com­pli­ci­dad so­cial y co­lec­ti­va.

Yen­do a la com­pli­ci­dad so­cial, si ana­li­zas lo que ha ocu­rri­do en Ban­kia, te das cuen­ta de que tam­bién es la com­pli­ci­dad so­cial de mu­cha gen­te. Siem­pre di­go que quie­nes tra­ba­ja­mos aquí te­ne­mos un plus de mo­ti­va­ción, y creo que es así por el im­pac­to so­cial de la en­ti­dad.

Si lo con­si­de­ra­mos, es ver­dad que Ban­kia es­tá don­de es­tá, pri­me­ro, por­que re­ci­bió los fon­dos, las ayu­das pú­bli­cas; en de­fi­ni­ti­va, por el apo­yo de to­dos los con­tri­bu­yen­tes, por­que en el fon­do, un ban­co sin ca­pi­tal no pue­de fun­cio­nar, no se­ría sol­ven­te. Por lo tan­to, es­ta es una con­di­ción ab­so­lu­ta­men­te ne­ce­sa­ria pe­ro no su­fi­cien­te. Un ban­co tie­ne que ser, ade­más, sos­te­ni­ble, y pa­ra em­pe­zar de­be te­ner de­pó­si­tos. En es­te sen­ti­do, con­ta­mos con la com­pli­ci­dad ex­tra­or­di­na­ria de los clien­tes de Ban­kia. Aún re­cuer­do el pri­mer día que se in­cor­po­ró Amalia Blan­co, nues­tra di­rec­to­ra de co­mu­ni­ca­ción, y tu­vo que or­ga­ni­zar rá­pi­da­men­te una de­cla­ra­ción pa­ra los me­dios pa­ra ex­pli­car la gran ten­sión en los de­pó­si­tos, y que los clien­tes de­ci­die­ran se­guir apo­yán­do­nos y otor­gán­do­nos su con­fian­za.

En ter­cer lu­gar, ha­bía que crear un Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción con pro­fe­sio­na­les in­ta­cha­bles, y así lo hi­ci­mos. En ma­yo de 2012, un gru­po de per­so­nas asu­mió un ries­go repu­tacio­nal ex­tra­or­di­na­rio. Y, por úl­ti­mo, ne­ce­si­tá­ba­mos que el equi­po res­pon­die­ra. Sa­bía­mos que iba a es­tar so­me­ti­do a una gran pre­sión, afron­tan­do una rees­truc­tu­ra­ción tre­men­da y una re­duc­ción de per­so­nas, pe­ro sin el equi­po no es­ta­ría­mos aquí. Por lo tan­to, Ban­kia es una con­jun­ción de to­dos es­tos as­pec­tos.

Li­de­raz­go in­di­vi­dual

Tam­bién di­jis­te en los cur­sos al­go que com­par­to, co­mo es: “No me gus­ta la pa­la­bra li­de­raz­go” –lo cual es­tá muy bien si te­ne­mos en cuen­ta que es­ta­mos en un cur­so de li­de­raz­go (ri­sas) –.

No me gus­ta por­que no la en­tien­do, por­que –en­tre otras co­sas– tie­ne unas con­no­ta­cio­nes de­ma­sia­do an­glo­sa­jo­nas pa­ra mi gus­to. In­de­pen­dien­te de eso, me pa­re­ce que cuan­do se ha­bla de la pa­la­bra lí­der, la gen­te re­me­mo­ra fi­gu­ras ca­ris­má­ti­cas ex­tra­or­di­na­rias, y eso me pa­re­ce pe­li­gro­so.

Creo que, es­pe­cial­men­te en una or­ga­ni­za­ción muy nu­me­ro­sa y muy dis­tri­bui­da geo­grá­fi­ca­men­te, lo que real­men­te una per­so­na ne­ce­si­ta pa­ra mo­ti­var­se es la re­la­ción dia­ria. Es de­cir, na­die se pue­de mo­ti­var con un dis­cur­so más o me­nos bri­llan­te del pre­si­den­te, sino que es ne­ce­sa­rio que en esa com­pa­ñía ha­ya mu­chos lí­de­res, por­que ellos son los que mo­ti­van a sus equi­pos en la re­la­ción dia­ria.

Por lo tan­to, lo que tie­ne que pre­ten­der una per­so­na que di­ri­ge una com­pa­ñía es crear un semillero de lí­de­res, y el ob­je­ti­vo fun­da­men­tal es que lle­gue un mo­men­to en que la ins­ti­tu­ción fun­cio­ne con in­de­pen­den­cia de su li­de­raz­go; que cuan­do él se va­ya, la so­cie­dad no cai­ga en un shock. Esos lí­de­res tan ca­ris­má­ti­cos que crean gran­des va­cíos de po­der con su mar­cha, ha­cien­do que esas so­cie­da­des en­tren en fuer­tes des­equi­li­brios, son pe­li­gro­sos. Si por eso se en­tien­de li­de­raz­go, yo no creo en ello.

Yo apues­to por los li­de­raz­gos de las per­so­nas que ha­cen que las ins­ti­tu­cio­nes fun­cio­nen –ca­da una en su ni­vel, ca­da una asu­mien­do su res­pon­sa­bi­li­dad–; creo en que las per­so­nas ten­gan un cal­do de cul­ti­vo en el cual se sien­tan pro­pie­ta­rias del pro­yec­to.

Ade­más, no hay peor co­sa pa­ra una or­ga­ni­za­ción que la gen­te que en ella tra­ba­ja es­pe­re “que les sal­ve el lí­der”, por­que la so­cie­dad so­lo se salva en­tre to­dos. Pue­de ha­ber al­guien que jue­gue el papel de ca­tar­sis, eso sí, pe­ro a par­tir de ahí, una com­pa­ñía no la salva una per­so­na, y me pa­re­cen pe­li­gro­sos quie­nes pien­san que pue­den ha­cer­lo.

Ga­nar­se el res­pe­to pro­fe­sio­nal

Al­go si­mi­lar nos su­ce­de a no­so­tros en la investigación, cuan­do nos eva­lúan. Se nos pi­den co­sas co­mo “per­fil de li­de­raz­go”, o lo que yo lla­mo “li­de­raz­go yang”, ese que se su­po­ne que es el je­fa­zo, el im­pul­sor, el “mas­cu­lino”. Creo que te­ne­mos mu­cho ex­ce­so de li­de­raz­go yang, de fi­gu­ra ca­ris­má­ti­ca. Tú es­tás ha­blan­do de al­go que se­ría el “li­de­raz­go yin”, ba­sa­do en un tra­ba­jo coope­ra­ti­vo, más de em­pa­tía, de ser el “acei­te del co­che”.

Quie­nes tra­ba­ja­mos en Ban­kia te­ne­mos un plus de mo­ti­va­ción por el im­pac­to so­cial de la en­ti­dad

En mi opi­nión, en el li­de­raz­go hay una se­rie de cua­li­da­des que son je­rár­qui­cas, pe­ro hay una im­pres­cin­di­ble que, en reali­dad, es el pun­to de par­ti­da de to­das las de­más. Se tra­ta de al­go que ya el pa­dre del prín­ci­pe per­sa Ci­ro le di­jo a su hi­jo, cuan­do es­te iba a la gue­rra sin ha­ber di­ri­gi­do an­tes un ejér­ci­to: “Lo pri­me­ro que tie­nes que con­se­guir es que la gen­te te res­pe­te, hi­jo. Pa­ra eso, es muy im­por­tan­te que to­dos pien­sen que sa­bes ha­cer su tra­ba­jo”.

Yo a eso lo lla­mo res­pe­to pro­fe­sio­nal, y es­tá ba­sa­do en dos ele­men­tos. Pri­me­ro, la tri­pu­la­ción tie­ne que pen­sar que el ca­pi­tán es bueno. Si no tie­nes eso, to­do lo de­más no sir­ve; pe­ro ade­más, el ca­pi­tán de­be sa­ber o co­no­cer lo que la tri­pu­la­ción ha­ce. Es­to me re­cuer­da a la fi­lo­so­fía que tú pre­di­cas de li­de­rar con el ejem­plo y no exi­gir a los de­más aque­llo que tú mis­mo no es­tás dis­pues­to a ha­cer.

Con­si­de­ro que, pa­ra di­ri­gir una gran or­ga­ni­za­ción, lo pri­me­ro que tie­nes que sa­ber es lo que se ha­ce. Sin em­bar­go, no to­dos los di­rec­ti­vos com­par­ten es­ta idea. La ban­ca, por ejem­plo, es un ofi­cio y co­no­cer­lo me pa­re­ce una con­di­ción no su­fi­cien­te pe­ro por su­pues­to ne­ce­sa­ria. No me pue­do ima­gi­nar di­ri­gien­do cual­quier com­pa­ñía de otro sec­tor. Qui­zá si es­tu­dio mu­cho, al­gún día pue­da lle­gar a ser un buen con­se­je­ro, pe­ro des­de lue­go no con­ci­bo ser su pre­si­den­te eje­cu­ti­vo o con­se­je­ro de­le­ga­do.

Te­ner ofi­cio no sig­ni­fi­ca en mo­do al­guno creer que lo sa­bes to­do. Real­men­te, lo que de­bes te­ner son las ideas bá­si­cas, sa­bien­do que las per­so­nas que es­tán con­ti­go sa­ben de su te­ma mu­chí­si­mo más que tú, evi­den­te­men­te; sin em­bar­go, tú has de ser ca­paz de apre­ciar y dis­cer­nir los gran­des asun­tos, las mag­ni­tu­des prin­ci­pa­les, las di­fi­cul­ta­des, etc. Pa­ra es­to, lo pri­me­ro que hay que te­ner es una gran hu­mil­dad in­te­lec­tual, es­pe­cial­men­te en mo­men­tos co­mo los ac­tua­les de cam­bios dis­rup­ti­vos y en los que ca­mi­na­mos por te­rri­to­rios ig­no­tos. Si no tie­nes eso, la gen­te no pue­de con­si­de­rar que te ha­yas ga­na­do el de­re­cho a li­de­rar la com­pa­ñía.

Tam­bién re­cuer­do otra co­sa que de­cías, y con la que es­toy de acuer­do. Es ver­dad que si no en­tien­des lo que ha­cen los de­más, co­rres el ries­go de pe­dir co­sas que son im­po­si­bles o de no va­lo­rar un es­fuer­zo.

To­do eso se de­ri­va de la fal­ta de co­no­ci­mien­to. ¡Ojo! De la fal­ta de co­no­ci­mien­to tam­bién se de­ri­va el no exi­gir. Si tie­nes una si­tua­ción en la que es­tás muy dé­bil in­te­lec­tual­men­te y no tie­nes co­no­ci­mien­to, no pue­des apre­ciar la cla­ra apor­ta­ción de va­lor que ha­ce la gen­te. El que no co­no­ce no sa­be, y el que no sa­be no pue­de va­lo­rar na­da.

Eso me lle­va al se­gun­do ras­go del res­pe­to pro­fe­sio­nal: ser com­pe­ten­te. Yo sue­lo po­ner el ejem­plo del ge­ne­ral We­lling­ton que ba­tió a Na­po­león. Era un gran ge­ne­ral, pe­ro sus sol­da­dos le odia­ban. A pe­sar de ello, le se­guían por­que es­ta­ban con­ven­ci­dos de que con él ga­na­rían a Na­po­león. No obs­tan­te, me pa­re­ce que a esa ca­pa­ci­dad hay que aña­dir otra, co­mo es ser jus­to.

Es ne­ce­sa­rio que en las com­pa­ñías ha­ya mu­chos lí­de­res, por­que ellos son los que mo­ti­van a sus equi­pos en la re­la­ción dia­ria

A fin de cuen­tas, en cual­quier em­pre­sa co­lec­ti­va –y es­to lo he­mos apren­di­do los hu­ma­nos a ba­se de gol­pes en nues­tra evo­lu­ción–, nos sa­cri­fi­ca­mos por eso que lla­ma­mos el bien co­mún. Por­que lue­go es­pe­ra­mos que el día en que por fin lle­gue­mos al bien co­mún, se re­par­ta con jus­ti­cia; y que quien no ha he­cho na­da, no se lo lle­ve to­do, o quien ha­ya es­ta­do tra­ba­jan­do, se que­de arrin­co­na­do.

Me pa­re­ce fun­da­men­tal, y en mi opi­nión hay una pa­la­bra de­ter­mi­nan­te pa­ra es­to: la me­ri­to­cra­cia. En una or­ga­ni­za­ción gran­de, eso sig­ni­fi­ca que la úni­ca re­fe­ren­cia que has de te­ner a la ho­ra de va­lo­rar a la gen­te es la me­ri­to­cra­cia. Es com­pli­ca­do, pe­ro lo pri­me­ro a cla­ri­fi­car es el cri­te­rio por el que es­ta se ri­ge. Te pue­des con­fun­dir en la apli­ca­ción del mis­mo, pe­ro nun­ca en el cri­te­rio que vas a uti­li­zar.

Apues­to por los li­de­raz­gos de las per­so­nas que ha­cen que las ins­ti­tu­cio­nes fun­cio­nen

Ade­más, se ne­ce­si­ta tiem­po pa­ra que la gen­te real­men­te con­fíe en que esa or­ga­ni­za­ción se mue­ve por cri­te­rios me­ri­to­crá­ti­cos, por­que no so­lo va­le con con­tar cuá­les son los va­lo­res a los que as­pi­ras. Eso te con­du­ce a un gran sen­ti­do de ur­gen­cia en la apli­ca­ción de los prin­ci­pios, por­que úni­ca­men­te los he­chos ha­cen que los de­más crean lo que di­ces.

La me­ri­to­cra­cia es un de­side­rá­tum al que se­gu­ra­men­te no lle­gas nun­ca. Qui­zá sea im­po­si­ble te­ner una or­ga­ni­za­ción to­tal­men­te me­ri­to­crá­ti­ca, por­que so­mos per­so­nas y nos con­fun­di­mos en la apli­ca­ción de los cri­te­rios, pe­ro lo que no te­ne­mos que ha­cer es du­dar en los cri­te­rios.

Co­mu­ni­ca­ción con los equi­pos

En el fon­do, creo que so­mos ra­zo­na­bles. Yo soy pro­fe­sor de uni­ver­si­dad y he si­do du­ran­te años pro­fe­sor de ins­ti­tu­to. Allí ha­bía pro­fe­sio­na­les que opi­na­ban que las encuestas que ha-

cían los alum­nos so­bre no­so­tros no te­nían va­lor, pues “si les aprue­bas, te di­rán que eres un gran pro­fe­sor”. Sin em­bar­go, en mi ex­pe­rien­cia, y lle­vo ya 30 años de tra­yec­to­ria, he po­di­do com­pro­bar que los alum­nos son muy ra­zo­na­bles.

Co­no­cer el ofi­cio de la ban­ca me pa­re­ce una con­di­ción no su­fi­cien­te, pe­ro por su­pues­to ne­ce­sa­ria. Te­ner ofi­cio no sig­ni­fi­ca en mo­do al­guno creer que lo sa­bes to­do De la fal­ta de co­no­ci­mien­to se de­ri­va la no exi­gen­cia

Cuan­do tú sus­pen­des a al­guien y en la re­vi­sión de exa­men le ex­pli­cas lo que ha he­cho mal, los alum­nos son ra­zo­na­bles. In­cu­so he te­ni­do al­gu­nos que han sus­pen­di­do con un cua­tro, mien­tras que su com­pa­ñe­ro de al la­do ha apro­ba­do con un cua­tro. Cuan­do eres ca­paz de ex­pli­car por qué un ca­so y otro son dis­tin­tos, en ge­ne­ral la gen­te es ra­zo­na­ble.

En mi tra­ba­jo de investigación tam­bién he des­cu­bier­to al­go im­por­tan­te a la ho­ra de ser jus­to y re­par­tir “el bo­tín”, y es que las re­glas de­ben que­dar cla­ras an­tes de em­pe­zar. En nues­tro ofi­cio, nos pe­lea­mos por el or­den de fir­ma en los ar­tícu­los cien­tí­fi­cos. Mu­chas ve­ces su­ce­de que son ar­tícu­los que re­quie­ren el tra­ba­jo de mu­cha gen­te, pues son com­ple­jos. Cuan­do lle­ga la ho­ra de fir­mar, el je­fe más o me­nos re­par­te, pe­ro nor­mal­men­te hay mu­cha in­sa­tis­fac­ción. He apren­di­do con los años que eso hay que de­ci­dir­lo an­tes de em­pe­zar. Ca­da per­so­na de­be sa­ber lo que se es­pe­ra de ella y en qué or­den de fir­ma va a fi­gu­rar. Co­mo la gen­te es ra­zo­na­ble, lue­go no hay nin­gún pro­ble­ma. De su­ce­der lo con­tra­rio, la si­guien­te vez na­die te acom­pa­ña­rá.

Efec­ti­va­men­te, y ade­más es di­fí­cil crear am­bi­ción en un pro­yec­to cuan­do la gen­te pien­sa que so­lo es de una par­te del equi­po. Es­toy con­ven­ci­do de que to­das las per­so­nas so­mos ra­zo­na­bles, pe­ro to­das que­re­mos ser valoradas con equi­dad.

El pro­ble­ma es que la va­lo­ra­ción de la equi­dad y la ra­zo­na­bi­li­dad que tú co­men­tas exi­ge un es­fuer­zo que has men­cio­na­do de pa­sa­da, pe­ro que es pri­mor­dial: ha­blar cla­ro. En mi ex­pe­rien­cia per­so­nal, una de las co­sas más com­ple­jas en la re­la­ción con los equi­pos es ha­blar­le cla­ro a la gen­te, a prio­ri y a pos­te­rio­ri; ex­pli­car qué he­mos he­cho bien y qué hay que me­jo­rar. Es im­por­tan­te va­lo­rar los éxi­tos, pe­ro una gran con­tri­bu­ción es de­cir las co­sas que, en tu opi­nión, de­ben me­jo­rar, cuál es la ra­zón por la cual tú opi­nas que un com­por­ta­mien­to no es co­rrec­to, y es­tar abier­to a cual­quier diá­lo­go. Creo que es­to no es so­lo un te­ma de trans­pa­ren­cia, sino una obli­ga­ción que tie­nes por res­pe­to a las per­so­nas que tra­ba­jan con­ti­go.

Se ne­ce­si­ta tiem­po pa­ra que la gen­te real­men­te con­fíe en que una or­ga­ni­za­ción se mue­ve por cri­te­rios me­ri­to­crá­ti­cos

Yo di­ri­jo a muy po­cas, pe­ro ten­go la ex­pe­rien­cia de al­gu­na per­so­na que no ha ter­mi­na­do de ha­cer la te­sis con­mi­go, y pien­so que qui­zá no su­pe de­cir­le a tiem­po lo que yo pen­sa­ba

que no es­ta­ba fun­cio­nan­do; y que pre­ci­sa­men­te eso ha mo­ti­va­do que no aca­be el tra­ba­jo. Me lo apun­to co­mo fa­llo, y he apren­di­do pa­ra la si­guien­te.

La va­lo­ra­ción de la equi­dad y la ra­zo­na­bi­li­dad exi­ge un es­fuer­zo en al­go que con­si­de­ro pri­mor­dial: ha­blar cla­ro a tu gen­te

Lo apren­des, pe­ro lle­var­lo a la prác­ti­ca cuesta. A mí me si­gue cos­tan­do. Y es cla­ve, por­que cuan­do ha­ce­mos la re­fle­xión con no­so­tros mis­mos, te das cuen­ta de que tie­nes unos cam­pos de me­jo­ra ex­tra­or­di­na­rios.

La gen­te sue­le de­cir que no se va­lo­ran los éxi­tos, y es ver­dad; pe­ro creo que un dé­fi­cit mu­cho más ge­ne­ra­li­za­do que ese es no en­fren­tar­te a la rec­ti­fi­ca­ción de las ac­cio­nes o ac­tua­cio­nes. Me pa­re­ce un ejer­ci­cio que de­be­ría­mos ha­cer per­ma­nen­te­men­te.

Ca­pa­ci­dad pa­ra ha­cer cre­cer

Otro as­pec­to esen­cial es la ca­pa­ci­dad de ha­cer que las per­so­nas crean en sí mis­mas y crez­can. Siem­pre pon­go un ejem­plo de Ju­lio Cé­sar en la gue­rra de las Ga­lias. Cuan­do se en­cuen­tra con los ger­ma­nos, sus le­gio­na­rios le di­cen que no van a lu­char con­tra ellos. Al día si­guien­te, Ju­lio Cé­sar for­ma a las le­gio­nes y les ex­pli­ca que no tie­nen de qué preo­cu­par­se, por­que los ger­ma­nos per­die­ron el año pa­sa­do con los hel­vé­ti­cos, a los que ellos aca­ba­ban de ga­nar. Ade­más, hi­zo al­go que a mí me pa­re­ce ge­nial. Les di­jo: “En cual­quier ca­so, yo ma­ña­na mar­cha­ré al com­ba­te con la Le­gión X, y los de­más po­déis ha­cer lo que que­ráis”. Es­to hi­zo que los de la Le­gión X em­pe­za­ran a mi­rar­se asom­bra­dos, pen­san­do que de­bían ser los me­jo­res; y que los de­más em­pe­za­ran a pre­gun­tar­se por qué con la X y no con ellos. Al día si­guien­te, en­tre to­dos arra­sa­ron a los ger­ma­nos.

Lo que ocu­rre es que Ju­lio Cé­sar era un fe­nó­meno (ri­sas), pe­ro tie­nes to­da la ra­zón. Cuan­do hay que su­bir la au­to­es­ti­ma y par­tes de si­tua­cio­nes muy dra­má­ti­cas, co­mo la que no­so­tros nos en­con­tra­mos en Ban­kia, es­tá bien ha­blar, pe­ro la gen­te tie­ne que ver re­sul­ta­dos. La au­to­es­ti­ma se ba­sa y se ge­ne­ra a tra­vés de los re­sul­ta­dos, y lo que se tie­ne que or­ga­ni­zar, so­bre to­do al prin­ci­pio, son los pro­ce­sos o to­mas de de­ci­sio­nes que ge­ne­ren un éxi­to rá­pi­do.

Me pa­re­ce más sen­ci­llo ges­tio­nar la au­to­es­ti­ma y cam­biar las ac­ti­tu­des en si­tua­cio­nes de gra­ve cri­sis, por­que nor­mal­men­te to­do el mun­do es cons­cien­te de lo que su­ce­de, que cam­biar en si­tua­cio­nes de com­pa­ñías que son de­ca­den­tes y que se en­tien­den ab­so­lu­ta­men­te ex­tra­or­di­na­rias y pien­san que son las me­jo­res. Ba­jar la au­to­es­ti­ma de la gen­te e in­yec­tar­le do­sis de rea­lis­mo me pa­re­ce tan o más di­fí­cil que su­bir­la. Ges­tio­nar em­pre­sas de­ca­den­tes ob­je­ti­va­men­te, con per­so­nas que pien­san que tie­nen un li­de­raz­go in­dis­cu­ti­ble e in­dispu­table, es muy com­ple­jo.

El le­ga­do pa­ra la his­to­ria

Hay un par de pre­gun­tas con las que ter­mi­né mi ex­po­si­ción en Va­len­cia, lan­zán­do­las al ai­re pa­ra to­dos, y que me gus­ta­ría tras­la­dar­te aho­ra. La pri­me­ra par­te de una re­fle­xión so­bre el ma­yor des­cu­bri­mien­to que he­mos he­cho los se­res hu­ma­nos a lo lar­go de nues­tra his­to­ria. Es­to es, cuan­do des­cu­bri­mos que de es­te mun­do ¡no nos lle­va­mos na­da!

El pen­sa­mien­to que vie­ne a con­ti­nua­ción es que yo no me lle­vo na­da, pe­ro sí pue­do de­jar al­go. Al fi­nal, creo que so­mos co­rre­do­res de una ca­rre­ra de re­le­vos y nos to­ca lle­gar lo más le­jos po­si­ble. Si eso lo con­se­gui­mos con dig­ni­dad, po­dre­mos ir­nos con la ca­be­za al­ta. Al hi­lo de esa re­fle­xión, yo preguntaba: cuál quie­res que sea tu le­ga­do y có­mo quie­res que te re­cuer­den.

Me pa­re­ce más sen­ci­llo ges­tio­nar la au­to­es­ti­ma y el cam­bio de ac­ti­tu­des en si­tua­cio­nes de gra­ve cri­sis, que en com­pa­ñías de­ca­den­tes pe­ro que se en­tien­den ab­so­lu­ta­men­te ex­tra­or­di­na­rias

Des­de el pun­to de vis­ta pro­fe­sio­nal, mi le­ga­do es más fá­cil que des­de el per­so­nal. Du­ran­te to­da mi tra­yec­to­ria he de­fen­di­do –y es al­go que he com­par­ti­do con mu­cha gen­te–, que la obli­ga­ción dia­ria de to­da per­so­na que es­tá tra­ba­jan­do en cual­quier com­pa­ñía y en cual­quier po­si­ción (no hay por qué ser pre­si­den­te) es te­ner siem­pre dos re­fe­ren­cias que me pa­re­cen fun­da­men­ta­les: ha­cer las co­sas muy bien y que los re­sul­ta­dos sal­gan (ya sean los que se es­pe­ran de ti, los pre­su­pues­tos, los ob­je­ti­vos, lo que quie­re el mer­ca­do..., ca­da uno en fun­ción de su dis­tin­ta po­si­ción), pe­ro tam­bién es­tar ob­se­sio­na­do por­que, cuan­do tú de­jes el pues­to, quien ven­ga de­trás lo en­cuen­tre

al­go me­jor que co­mo tú lo en­con­tras­te. Me pa­re­ce que eso tie­ne que ser ob­se­si­vo pa­ra to­dos los pro­fe­sio­na­les y en to­das las po­si­cio­nes, in­clu­so en la más sen­ci­lla, in­clu­so si na­die de­pen­de de ti. Man­te­ner la ilu­sión de una ex­ce­len­cia –que en el fon­do nun­ca se al­can­za–, me pa­re­ce fun­da­men­tal; y, so­bre to­do, de­jar al si­guien­te un le­ga­do mu­cho me­jor.

Con res­pec­to a la se­gun­da cues­tión, me gus­ta­ría que la gen­te me re­cor­da­ra, pri­me­ro, co­mo una per­so­na nor­mal, en el buen sen­ti­do de la pa­la­bra; y se­gun­do, co­mo al­guien que cree mu­cho en los equi­pos, que le im­por­ta la pro­fe­sio­na­li­dad y el ca­ri­ño, y que por eso se ha preo­cu­pa­do de que sus equi­pos crez­can y ha que­ri­do ser me­ri­to­crá­ti­co. Des­de lue­go, yo he pre­ten­di­do ser un pro­fe­sio­nal.

Si no lo eres, eso de ser “buen chi­co” y no pro­fe­sio­nal, te lle­va al pa­ter­na­lis­mo y a la de­ca­den­cia, lo cual es le­tal pa­ra cual­quier pro­yec­to. La gen­te tie­ne que re­co­no­cer­te co­mo una per­so­na me­ri­to­crá­ti­ca, con la que le ha gus­ta­do tra­ba­jar, y co­mo un pro­fe­sio­nal exi­gen­te. La com­bi­na­ción de am­bas me pa­re­ce esen­cial.

Siem­pre he as­pi­ra­do, y en es­tos mo­men­tos me en­cuen­tro en ese en­torno, a es­tar en com­pa­ñías don­de ha­ya que tra­ba­jar mu­cho, con un ni­vel de exi­gen­cia muy al­to, pe­ro con muy buen am­bien­te. Sue­lo de­cir que el buen am­bien­te es ne­ce­sa­rio pa­ra la sos­te­ni­bi­li­dad de un pro­yec­to en exi­gen­cia. Me gus­ta­ría as­pi­rar a crear una em­pre­sa don­de sea re­cor­da­do co­mo al­guien que ha ge­ne­ra­do un buen am­bien­te, pe­ro den­tro de una gran exi­gen­cia. Sin ella, creo que no se con­si­guen los ob­je­ti­vos, no te acer­cas a la ex­ce­len­cia, y los pro­yec­tos no son sos­te­ni­bles. No plan­tear­lo así pue­de pro­vo­car una fe­li­ci­dad en el cor­to pla­zo, pe­ro en el me­dio es le­tal pa­ra el equi­li­brio per­so­nal.

Oyén­do­te ha­blar, me he acor­da­do de nues­tros ini­cios en Ata­puer­ca. Por en­ton­ces pu­bli­ca­mos un li­bro con mu­cho éxi­to, La Es­pe­cie Ele­gi­da. Fue un mo­men­to en el que co­gi­mos una ace­le­ra­ción de ce­ro al in­fi­ni­to en muy po­cos años, y re­cuer­do que una vez me pre­gun­ta­ron có­mo era tra­ba­jar con Ar­sua­ga. Yo res­pon­dí: “Es co­mo via­jar en el AVE: vas muy de­pri­sa y lle­gas muy bien…, ¡pe­ro via­jas por fue­ra!” (ri­sas).

Creo que es fun­da­men­tal man­te­ner la ilu­sión de la ex­ce­len­cia pro­fe­sio­nal, pe­ro so­bre to­do, de­jar un le­ga­do mu­cho me­jor

Has men­cio­na­do an­tes el te­ma del ca­ri­ño, y re­cuer­do que ha­ce años, los em­plea­dos de la ban­ca es­ta­ban sú­per or­gu­llo­sos de su tra­ba­jo. Te he es­cu­cha­do va­rias ve­ces ha­blar de “re­cu­pe­rar la repu­tación”, y no sé si en ella in­cluías el ca­ri­ño de las per­so­nas o si me­días la repu­tación so­la­men­te en tér­mi­nos nu­mé­ri­cos.

Es im­por­tan­te que los clien­tes sien­tan ca­ri­ño por nues­tra gen­te, y al re­vés, por­que el ca­ri­ño es el ce­men­to que con­so­li­da un pro­yec­to

Real­men­te, no so­lo es el afec­to de la gen­te que tra­ba­ja en la or­ga­ni­za­ción, sino tam­bién de los clien­tes de Ban­kia.

Cuan­do al prin­ci­pio, en el año 2012, ha­cía­mos in­ves­ti­ga­cio­nes de mer­ca­do a los clien­tes, les pa­re­cía que Ban­kia era un lío, pe­ro pen­sa­ban que los tra­ba­ja­do­res del ban­co eran gen­te pro­fe­sio­nal y les te­nían ad­mi­ra­ción y ca­ri­ño. Tan­to es así que sue­lo con­tar la anéc­do­ta de los clien­tes de una ofi­ci­na –que to­da­vía man­te­nía el car­tel de Ca­ja Ma­drid– que les di­je­ron a los em­plea­dos: “Qué suer­te te­néis vo­so­tros, qué bien es­táis aquí, ¡no co­mo los de Ban­kia!” (ri­sas).

Di­cho eso, al fi­nal es im­por­tan­te que los clien­tes sien­tan ca­ri­ño por nues­tra gen­te, y al re­vés. Real­men­te, en las re­la­cio­nes hu­ma­nas, el ca­ri­ño es el ce­men­to que con­so­li­da un pro­yec­to. Yo de­fien­do ese con­cep­to de em­pa­tía y de ca­ri­ño, que se tie­ne que ba­sar en la pro­fe­sio­na­li­dad.

Es­toy con­ven­ci­do de que lo que nos mue­ve es lo mis­mo que ha­ce vi­vir a la poe­sía, es de­cir, los idea­les. Si quie­res que al­go que creas te so­bre­vi­va, ten­drá que ir ci­men­ta­do en va­lo­res e idea­les. Y eso es poe­sía pu­ra, por­que son ideas que no exis­ten pe­ro de las que uno se enamo­ra, y hay que ser ca­paz de trans­mi­tir­las. Por ejem­plo, un ban­co pue­de lle­gar a re­pre­sen­tar una idea her­mo­sa.

Cuan­do nos in­cor­po­ra­mos a Ban­kia, en el Co­mi­té de Di­rec­ción de­di­ca­mos mu­chí­si­mo tiem­po a la de­fi­ni­ción de los prin­ci­pios y va­lo­res en los que que­ría­mos ci­men­tar la ins­ti­tu­ción. Fue al­go pri­mor­dial, y dia­ria­men­te se­gui­mos in­vir­tien­do mu­cho tiem­po en la trans­mi­sión de esos va­lo­res que, co­mo no­so­tros de­ci­mos, no pue­den ser trans­gre­di­dos ni jus­ti­fi­car su trans­gre­sión por nin­gún ob­je­ti­vo o por nin­gún re­sul­ta­do.

Ha­blan­do del ca­ri­ño, y es­to es al­go que sue­lo de­cir –y lo vuel­vo a re­pe­tir–, te­ne­mos un pro­yec­to pro­fe­sio­nal ex­tra­or­di­na­rio y di­fe­ren­cial, con to­do mi res­pe­to ha­cia las otras en­ti­da­des. Te­ne­mos un plus de mo­ti­va­ción, que es el im­pac­to so­cial de nues­tro pro­yec­to, pues han si­do mu­chas las per­so­nas que han con­tri­bui­do a la si­tua­ción en la que hoy es­tá Ban­kia. Te­ne­mos mu­cha ilu­sión por po­der con­tri­buir a la ima­gen de Es­pa­ña –co­mo con la re­cien­te no­ti­cia en Fi­nan­cial Ti­mes so­bre la emi­sión de un tí­tu­lo de deu­da su­bor­di­na­da con un enor­me éxi­to–. A no­so­tros, co­mo equi­po, es­to nos afec­ta de for­ma es­pe­cial.

En Ban­kia con­se­gui­mos sa­lir del abis­mo, y creo que to­dos nos he­mos he­cho pro­pie­ta­rios del pro­yec­to

Por otra par­te, te­ne­mos la re­la­ción con los clien­tes, que nos han ayu­da­do a pe­sar de to­do. So­mos cons­cien­tes de nues­tro gran im­pac­to so­cial, por­que real­men­te de­be­mos de­vol­ver las ayu­das a los con­tri­bu­yen­tes, y esa es nues­tra ob­se­sión.

Con­se­gui­mos sa­lir del abis­mo, y creo que to­dos nos he­mos he­cho pro­pie­ta­rios del pro­yec­to. De he­cho, si nos fi­ja­mos en nues­tro Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción. So­mos el úni­co ca­so –al me­nos el úni­co que yo co­noz­co–, don­de to­dos los con­se­je­ros en­tra­ron el mis­mo día, vi­vien­do el pro­yec­to des­de el prin­ci­pio. Pa­ra no­so­tros en Ban­kia eso es un plus de mo­ti­va­ción muy fuer­te.

Nues­tra obli­ga­ción es no ol­vi­dar nun­ca cuál fue nues­tro ori­gen ni por qué es­tu­vi­mos don­de es­tá­ba­mos. Creo que ese sen­ti­mien­to de con­si­de­rar­nos pro­pie­ta­rios del pro­yec­to es lo más im­por­tan­te que te­ne­mos. Y cuan­do las co­sas van me­jor, es cuan­do hay que ha­cer más es­fuer­zo to­da­vía. To­da la gen­te de Ban­kia sen­ti­mos un es­pí­ri­tu de tras­cen­den­cia y el de­ber de as­pi­rar a la ex­ce­len­cia en es­te pro­yec­to

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