El pró­xi­mo pa­so: de la fi­lan­tro­pía cor­po­ra­ti­va al va­lor com­par­ti­do

Cinco Días - Executive Excellence - - News - Michael Por­ter.

Es­tá con­si­de­ra­do co­mo el pa­dre de la es­tra­te­gia em­pre­sa­rial, ade­más de uno de los pen­sa­do­res más bri­llan­tes de nues­tros tiem­pos. Michael Por­ter ha si­do, y es, el pro­fe­sor con ma­yor po­der de influencia so­bre directivos y go­bier­nos. No en vano, ha tra­ba­ja­do co­mo ase­sor es­tra­té­gi­co de las prin­ci­pa­les com­pa­ñías in­ter­na­cio­na­les y ONGs, ha par­ti­ci­pa­do en los fo­ros pú­bli­cos de For­tu­ne 500 y ha desem­pe­ña­do un pa­pel activo en la política eco­nó­mi­ca de Es­ta­dos Uni­dos apli­can­do prin­ci­pios com­pe­ti­ti­vos a los pro­ble­mas so­cia­les co­mo el medio ambiente, la pres­ta­ción de ser­vi­cios de sa­lud y la res­pon­sa­bi­li­dad cor­po­ra­ti­va. El se­ma­na­rio bri­tá­ni­co The Eco­no­mist afir­ma que lo que ha he­cho Por­ter por el ca­pi­ta­lis­mo glo­bal es so­lo com­pa­ra­ble a lo que hi­zo Marx con la lu­cha de cla­ses.

Na­ci­do en 1947 en Es­ta­dos Uni­dos, Michael Por­ter, es au­tor de más de 19 li­bros y al­re­de­dor de 125 ar­tícu­los so­bre es­tra­te­gia, com­pe­ten­cia y asis­ten­cia sa­ni­ta­ria. Eco­no­mis­ta, in­ves­ti­ga­dor, es­cri­tor y con­fe­ren­cian­te, tie­ne un Ph.D. y un MBA por la Uni­ver­si­dad de Har­vard y un BSE en in­ge­nie­ría ae­ro­es­pa­cial por la Uni­ver­si­dad de Prin­ce­ton. Ac­tual­men­te es pro­fe­sor en la Es­cue­la de Ne­go­cios de Har­vard y di­ri­ge el Ins­ti­tu­to pa­ra la Es­tra­te­gia y Com­pe­ti­ti­vi­dad de la mis­ma, fun­da­do pa­ra apo­yar su tra­ba­jo. Sus in­ves­ti­ga­cio­nes so­bre el desa­rro­llo eco­nó­mi­co en las ciu­da­des del in­te­rior de Es­ta­dos Uni­dos die­ron lu­gar a la fun­da­ción de la Ini­cia­ti­va pa­ra una Ciu­dad Com­pe­ti­ti­va, de la que es pre­si­den­te; es un pro­yec­to sin áni­mo de lu­cro cu­yos ob­je­ti­vos son ca­ta­li­zar el desa­rro­llo de los ne­go­cios y em­pre­sas en ciu­da­des del in­te­rior del país.

Ha re­ci­bi­do más de 30 im­por­tan­tes pre­mios y tí­tu­los ho­no­ra­rios y fue ele­gi­do co­mo el pen­sa­dor es­tra­té­gi­co más in­flu­yen­te de la Stra­te­gic Ma­na­ge­ment So­ciety. Sus mo­de­los y teo­rías ins­pi­ran mu­chos cur­sos so­bre es­tra­te­gia y com­pe­ti­ti­vi­dad en es­cue­las de ne­go­cio de to­do el mun­do. Su nom­bre tam­bién se in­clu­ye en va­rios ran­kings es­pe­cia­li­za­dos en di­rec­ción de em­pre­sas y com­pe­ti­ti­vi­dad. En­tre otros, fue ele­gi­do nú­me­ro uno del “Glo­bal Top 30 Ma­na­ge­ment Gu­rus” ela­bo­ra­do por Thin­kers50 en el año 2007, nú­me­ro sie­te en 2013 y nú­me­ro uno nue­va­men­te en 2015.

El pro­fe­sor Por­ter ha crea­do va­rias teo­rías que han mar­ca­do un an­tes y un des­pués en el ám­bi­to de la Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va (RSC). En­tre ellas des­ta­ca la no­ve­do­sa es­tra­te­gia del va­lor com­par­ti­do, que de­fien­de que las em­pre­sas y la sociedad de­ben unir sus es­fuer­zos pa­ra ob­te­ner un be­ne­fi­cio co­mún o, lo que es lo mis­mo, crear va­lor com­par­ti­do (cor­po­ra­te Sha­red Va­lue). El pro­fe­sor Por­ter sos­tie­ne que no es la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial, la fi­lan­tro­pía o la sostenibilidad lo que em­pre­sa y sociedad re­quie­ren ac­tual­men­te, sino una nueva ma­ne­ra de lo­grar el éxi­to eco­nó­mi­co a tra­vés de un mo­de­lo es­ca­la­ble y sos­te­ni­ble.

Es­te con­cep­to su­po­ne to­da una re­vo­lu­ción pa­ra la idea tra­di­cio­nal de la RSC, que ya no que­da re­le­ga­da a una sim­ple de­cla­ra­ción re­tó­ri­ca, sino que es el re­sul­ta­do de una ac­ción me­di­da y cal­cu­la­da que ge­ne­ra va­lor so­cial y tam­bién eco­nó­mi­co.

Aun­que siem­pre con el fo­co pues­to en el en­torno so­cial de com­pa­ñías y cor­po­ra­cio­nes, Por­ter ha rea­li­za­do im­por­tan­tes in­no­va­cio­nes en el campo de la ges­tión em­pre­sa­rial co­mo la ca­de­na de va­lor, el mo­de­lo de las cin­co fuer­zas o los gru­pos es­tra­té­gi­cos. Tam­bién se ha mos­tra­do siem­pre co­mo un fir­me de­fen­sor de los clus­ters y la ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va que ofre­cen den­tro de los di­fe­ren­tes sec­to­res pro­duc­ti­vos y de la eco­no­mía glo­bal.

Mi­chel Por­ter fue uno de los po­nen­tes más destacados del Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum de Thin­kers50 ce­le­bra­do re­cien­te­men­te en Oden­se (Di­na­mar­ca), don­de com­par­tió con los asis­ten­tes men­sa­jes car­ga­dos de re­fle­xio­nes úti­les y va­lio­sas, re­ci­bien­do ade­más el pre­mio a la tra­yec­to­ria pro­fe­sio­nal.

Cons­truir una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va

To­da mi ca­rre­ra pro­fe­sio­nal ha es­ta­do cen­tra­da en es­tu­diar las re­la­cio­nes que exis­ten en­tre em­pre­sa y sociedad. Ha­ce mu­chos años, cuan­do em­pe­cé a tra­ba­jar en es­te ám­bi­to, no es­ta­ba se­gu­ro de si lle­ga­ría a ob­te­ner al­gún re­sul­ta­do, por­que era un te­ma que no ge­ne­ra­ba un gran in­te­rés. Sin em­bar­go, hoy las co­sas han cam­bia­do y creo que los asun­tos so­cia­les aho­ra re­pre­sen­tan una de las ma­yo­res opor­tu­ni­da­des en el campo de la ges­tión em­pre­sa­rial, aun­que a prio­ri es­to pue­da pa­re­cer ex­tra­ño.

El pro­pó­si­to de la cor­po­ra­ción de­be ser re­de­fi­ni­do co­mo crea­ción de va­lor com­par­ti­do, no só­lo be­ne­fi­cio per se. Es­to im­pul­sa­rá la si­guien­te ola de in­no­va­ción y cre­ci­mien­to de la pro­duc­ti­vi­dad en la eco­no­mía glo­bal

Apro­ve­chan­do que es­ta­mos en Oden­se, no pue­do de­jar pa­sar la opor­tu­ni­dad de re­sal­tar la ma­ra­vi­llo­sa his­to­ria de desa­rro­llo eco­nó­mi­co que ha ex­pe­ri­men­ta­do es­ta ciu­dad, por­que se ha con­ver­ti­do en to­do un ejem­plo de có­mo con­ver­tir los mo­men­tos de di­fi­cul­tad en ele­men­tos ca­ta­li­za­do­res del cam­bio.

La cri­sis de los as­ti­lle­ros y la irrup­ción de la ro­bó­ti­ca lle­vó a Oden­se una si­tua­ción crí­ti­ca de la que ha con­se­gui­do sa­lir ai­ro­sa gra­cias a la crea­ción de un clús­ter de em­pre­sas que no ha de­ja­do de cre­cer des­de sus ini­cios apor­tan­do in­no­va­ción y ge­ne­ran­do ac­ti­vi­dad eco­nó­mi­ca. Has­ta ha­ce unos años, Oden­se era una ciu­dad que no es­ta­ba en el ma­pa em­pre­sa­rial. Hoy, gra­cias a la ac­ti­vi­dad que ha con­se­gui­do im­pul­sar es­te clús­ter, ha en­con­tra­do su lu­gar.

Pe­ro, vol­vien­do a la re­la­ción que exis­te en­tre em­pre­sa y sociedad, no hay que pa­sar por al­to que hoy más que nun­ca se es­tá cues­tio­nan­do el pa­pel que las com­pa­ñías tie­nen en el ám­bi­to so­cial, ha­cien­do que es­tas tam­bién se plan­teen su rol y su con­tri­bu­ción a la mis­ma. ¿Qué ha pa­sa­do pa­ra que es­to ocu­rra? Ha­ce tiem­po que las com­pa­ñías in­vier­ten gran­des can­ti­da­des de di­ne­ro en Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va pe­ro, ¿es real­men­te ren­ta­ble es­ta in­ver­sión?

El gran in­te­rro­gan­te

Nor­mal­men­te, se pien­sa que los as­pec­tos más im­por­tan­tes de una em­pre­sa, des­de un pun­to de vis­ta es­tra­té­gi­co, se cen­tran en la es­fe­ra eco­nó­mi­ca y evi­den­te­men­te es en es­te en­torno don­de sue­len ge­ne­rar­se los te­mas que más preo­cu­pan a la di­rec­ción.

Cier­to es que la re­vo­lu­ción di­gi­tal es­tá pro­pi­cian­do un fuer­te im­pac­to en el en­torno em­pre­sa­rial, ha­bien­do con­se­gui­do cam­biar la com­pe­ti­ti­vi­dad de las in­dus­trias en prác­ti­ca­men­te to­do el mun­do y, con­se­cuen­te­men­te es crí­ti­ca pa­ra la es­tra­te­gia de mu­chas com­pa­ñías; pien­so sin em­bar­go que hay otro te­ma, aún más ur­gen­te, que han de aco­me­ter hoy las em­pre­sas: con­se­guir que los ne­go­cios sean una fuer­za que ayu­de a me­jo­rar la sociedad.

Vi­vi­mos un mo­men­to muy com­pli­ca­do, cir­cun­da­dos por pro­ble­mas. Es­ta­mos en un pe­rio­do muy di­fí­cil de nues­tra his­to­ria y, nin­gún país eu­ro­peo o ame­ri­cano, se es­ca­pa a es­ta nueva reali­dad.

Por eso es tan im­por­tan­te re­to­mar esa pre­gun­ta crí­ti­ca: ¿cuál es el rol del mun­do em­pre­sa­rial en la sociedad?

Las teo­rías tra­di­cio­na­les siem­pre han de­fen­di­do que los ne­go­cios eran sim­ple­men­te ne­go­cios; ac­ti­vi­da­des don­de se crean pro­duc­tos, se ge­ne­ran be­ne­fi­cios, se con­tra­tan per­so­nas, se pa­gan sa­la­rios, se in­vier­te… sien­do es­te su úni­co pa­pel en el con­tex­to so­cial. Las em­pre­sas re­du­cían su campo de ac­ción a la ta­rea de rea­li­zar una ac­ti­vi­dad eco­nó­mi­ca pu­ra y du­ra. Otor­gar­les un ca­riz di­fe­ren­te, que fue­se más allá com­ple­tan­do es­ta pers­pec­ti­va, era to­ma­do con es­cep­ti­cis­mo des­de los des­pa­chos a los gru­pos de po­der.

Ha­ce tiem­po que las com­pa­ñías in­vier­ten gran­des can­ti­da­des de di­ne­ro en Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va pe­ro, ¿es real­men­te ren­ta­ble es­ta in­ver­sión?

Ha­cia un cam­bio de pa­ra­dig­ma

El eco­no­mis­ta y pen­sa­dor es­ta­dou­ni­den­se Mil­ton Fried­man afir­ma­ba que la Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial de los ne­go­cios de­bía es­tar en­ca­mi­na­da a ma­xi­mi­zar los be­ne­fi­cios. Esa idea es­ta­ba pro­fun­da­men­te en­rai­za­da tan­to en las em­pre­sas co­mo en el sec­tor fi­nan­cie­ro y de ca­pi­tal, y los mer­ca­dos no es­ta­ban in­tere­sa­dos en que las em­pre­sas se in­vo­lu­cra­sen en ac­ti­vi­da­des so­cia­les. Pe­ro a me­di­da que mi equi­po y yo íba­mos pro­fun­di­zan­do en es­te te­ma, más con­ven­cía­mos es­tá­ba­mos de lo inade­cua­do de es­ta for­ma de ac­tuar.

Hoy en día, en un con­tex­to di­fe­ren­te y cam­bian­te, tan­to paí­ses ri­cos co­mo po­bres se en­fren­tan a pro­ble­mas de ín­do­le di­ver­sa: so­cia­les, me­dioam­bien­ta­les, eco­nó­mi­cos, gu­ber­na­men­ta­les… To­dos ellos com­par­ten dos co­mu­nes de­no­mi­na­do­res: son pro­ble­mas de gran com­ple­ji­dad y ge­ne­ran gran­des ten­sio­nes so­bre las ins­ti­tu­cio­nes so­cia­les que, su­pues­ta­men­te, de­be­rían ocu­par­se de ellos. Es­tos pro­ble­mas no ac­túan só­lo so­bre los go­bier­nos, quie­nes ca­re­cen de he­rra­mien­tas su­fi­cien­tes pa­ra sol­ven­tar­los; tam­bién ac­túan so­bre las ONG, in­ca­pa­ces de en­fren­tar­se a los re­tos que se les plan­tean en su área de ac­ción.

Sa­be­mos que los ne­go­cios son la úni­ca ins­ti­tu­ción con ca­pa­ci­dad pa­ra crear ri­que­za y ge­ne­rar pros­pe­ri­dad. Por ello, si se con­si­gue cu­brir una ne­ce­si­dad so­cial y, ade­más, ob­te­ner un be­ne­fi­cio, el re­sul­ta­do es al­go má­gi­co. No só­lo por­que el ne­go­cio cre­ce, se con­tra­tan per­so­nas y, ade­más, exis­te su­fi­cien­te mar­gen pa­ra pa­gar los im­pues­tos, sino por­que ade­más se cu­bre una ca­ren­cia so­cial exis­ten­te.

La ca­pa­ci­dad de los ne­go­cios es úni­ca pa­ra crear ri­que­za, y es­ta ca­pa­ci­dad pue­de ser uti­li­za­da por otras ins­ti­tu­cio­nes pa­ra rea­li­zar ac­cio­nes ne­ce­sa­rias y so­cial­men­te res­pon­sa­bles, al tiem­po que se ge­ne­ra ri­que­za. Por eso re­sul­ta tan im­por­tan­te el po­ten­cial que tie­nen los ne­go­cios co­mo he­rra­mien­ta pa­ra ac­tuar con­tra los pro­ble­mas y ca­ren­cias so­cia­les, es­pe­cial­men­te si lo com­pa­ra­mos con otras en­ti­da­des so­cia­les de las que de­pen­de­mos los ciu­da­da­nos pa­ra que se nos so­lu­cio­nen nues­tros pro­ble­mas.

Sin em­bar­go, la le­gi­ti­mi­dad de los ne­go­cios co­mo ins­ti­tu­ción es­tá sien­do cues­tio­na­da. El mun­do em­pre­sa­rial es­tá muy pre­sio­na­do, y la con­fian­za que se tie­ne en él no ha­ce más que dis­mi­nuir. To­da es­ta con­fluen­cia de fac­to­res nos hi­zo re­fle­xio­nar y pre­gun­tar­nos: ¿qué ne­ce­si­ta ha­cer el en­torno em­pre­sa­rial pa­ra con­tri­buir a la sociedad, rea­li­zan­do al mis­mo tiem­po una ges­tión efi­cien­te de sus ne­go­cios?

Los nue­vos re­tos de fu­tu­ro

Si pen­sa­mos con pers­pec­ti­va so­bre es­ta pre­gun­ta, des­cu­bri­re­mos que exis­te to­da una tra­yec­to­ria de pen­sa­mien­to en es­te ám­bi­to. Fren­te a las teo­rías de Mil­ton Fried­man, y tiem­po des­pués, se co­men­zó a ges­tar una nueva lí­nea de pen­sa­mien­to que con­tem­pla­ba la obli­ga­ción de las em­pre­sas de com­par­tir par­te de su ri­que­za con la sociedad. Es­ta for­ma de pen­sar da­ría lu­gar a lo que más tar­de se co­no­ce­rá co­mo fi­lan­tro­pía cor­po­ra­ti­va. Hoy ca­si to­das las gran­des com­pa­ñías, y mu­chas de las me­dia­nas, tie­nen di­fe­ren­tes pro­gra­mas en es­te ám­bi­to.

La fi­lan­tro­pía cor­po­ra­ti­va es be­ne­fi­cio­sa pa­ra la ima­gen de las em­pre­sas, de­mos­tran­do la preo­cu­pa­ción de es­tas por la sociedad pe­ro sus efec­tos no son sig­ni­fi­ca­ti­vos so­bre la mis­ma. Se apo­ya fi­nan­cie­ra­men­te a or­ga­ni­za­cio­nes y cau­sas que lo me­re­cen, pe­ro esa ge­ne­ro­si­dad es in­ca­paz de mar­car gran­des di­fe­ren­cias.

Mu­chos lí­de­res em­pre­sa­ria­les creen que es­ta fi­lan­tro­pía es ne­ce­sa­ria, pe­ro in­su­fi­cien­te; si­guen te­nien­do cla­ro que hay que con­ti­nuar re­fle­xio­nan­do so­bre el rol de las em­pre­sas en la sociedad. Si des­ti­nar di­ne­ro a cau­sas so­cia­les se re­ve­la co­mo in­su­fi­cien­te, ¿có­mo con­se­guir que los ne­go­cios sean más res­pe­ta­dos de lo que lo son hoy en mu­chas par­tes del mun­do?

Co­mo res­pues­ta a es­te in­te­rro­gan­te, una nueva ge­ne­ra­ción de pen­sa­do­res re­sal­ta­ba las bon­da­des de la Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va co­mo una ac­ti­vi­dad des­ti­na­da a ele­var la in­vo­lu­cra­ción em­pre­sa­rial en la sociedad. Si apor­tar di­ne­ro ya no era su­fi­cien­te, ha­bía que ele­var la par­ti­ci­pa­ción de las em­pre­sas en la sociedad, pa­san­do de la teo­ría a la prác­ti­ca.

Pa­ra con­se­guir­lo, lo pri­me­ro que ha­bía que ha­cer era cum­plir con los es­tán­da­res éti­cos, ya que a na­die se le es­ca­pa­ba cuan­tas em­pre­sas han co­me­ti­do equi­vo­ca­cio­nes en es­te te­rreno, cu­yas con­se­cuen­cias han en­tur­bia­do la repu­tación em­pre­sa­rial.

La RSC es ca­da vez más im­por­tan­te. Las com­pa­ñías de­ben se­guir pres­tan­do es­pe­cial aten­ción en es­te ám­bi­to, por­que aún hay mu­chas em­pre­sas que apa­re­cen en pri­me­ra pla­na a cau­sa de su ma­la ges­tión, im­pac­tan­do ne­ga­ti­va­men­te al res­to del sec­tor. Afor­tu­na­da­men­te, las com­pa­ñías im­ple­men­tan hoy pro­gra­mas ca­da vez más de­fi­ni­dos y ri­gu­ro­sos que se ajus­tan a los re­qui­si­tos le­ga­les y éti­cos.

Has­ta ha­ce unos años, otor­gar a las em­pre­sas atri­bu­cio­nes di­fe­ren­tes a las pu­ra­men­te eco­nó­mi­cas se veía con es­cep­ti­cis­mo des­de los gru­pos de po­der Con­se­guir que los ne­go­cios sean una fuer­za que ayu­de a me­jo­rar la sociedad es el asun­to más ur­gen­te que de­ben aco­me­ter las em­pre­sas ac­tua­les

La RSC se aso­cia hoy al pa­ra­dig­ma del com­por­ta­mien­to co­rrec­to de los ciu­da­da­nos, a la co­la­bo­ra­ción ac­ti­va con las en­ti­da­des lo­ca­les y al apo­yo de­ci­di­do a las ins­ti­tu­cio­nes pú­bli­cas en sus ne­ce­si­da­des, en­tre otras co­sas. To­do ello ha si­do cons­trui­do so­bre la ba­se de pen­sa­mien­to que afir­ma que la sostenibilidad es crí­ti­ca. No po­de­mos, por ob­te­ner más be­ne­fi­cios hoy, po­ner en pe­li­gro el ma­ña­na.

Pe­ro, ¿es la RSC la úni­ca res­pues­ta?

Bá­si­ca­men­te, la RSC con­sis­te en im­ple­men­tar las prác­ti­cas ne­ce­sa­rias pa­ra tra­tar de mi­ti­gar los di­fe­ren­tes ries­gos que ace­chan a las com­pa­ñías, re­du­cien­do los im­pac­tos ne­ga­ti­vos, au­men­tan­do la repu­tación y ge­ne­ran­do con­fian­za del con­su­mi­dor en la mar­ca.

No obs­tan­te, a tra­vés de nues­tras in­ves­ti­ga­cio­nes, he­mos lle­ga­do a la con­clu­sión de que la RSC no es ca­paz, por sí so­la, de re­sol­ver los pro­ble­mas so­cia­les y ne­ce­si­da­des exis­ten­tes. La RSC no so­lu­cio­na los pro­ble­mas de sa­lud, de nu­tri­ción o las di­fi­cul­ta­des de la in­fan­cia o de los re­fu­gia­dos. Si bien la RSC es po­si­ti­va, no tie­ne su­fi­cien­te po­der co­mo pa­ra pro­du­cir cam­bios im­por­tan­tes. De he­cho, ¡y afor­tu­na­da­men­te nos he­mos da­do cuen­ta!, la ma­yor fuer­za de la que dis­po­ne la sociedad pa­ra en­fren­tar­se a sus pro­ble­mas es la fuer­za de las em­pre­sas ac­tuan­do co­mo ta­les, a es­ta fuer­za la he­mos de­fi­ni­do co­mo Sha­red Va­lue, que es la crea­ción de va­lor com­par­ti­do.

En el ám­bi­to del ma­na­ge­ment exis­ten nu­me­ro­sos ejem­plos so­bre có­mo las em­pre­sas y la sociedad pue­den ge­ne­rar si­ner­gias. Es más, en los úl­ti­mos años han sur­gi­do mo­vi­mien­tos co­mo el ca­pi­ta­lis­mo cons­cien­te o el ca­pi­ta­lis­mo in­clu­si­vo que de­fien­den la inexis­ten­cia de un con­flic­to in­he­ren­te en­tre los ne­go­cios y la sociedad. De he­cho, creen que sociedad y ca­pi­ta­lis­mo pue­de ali­near­se, si bien aún ca­re­ce­mos de un pen­sa­mien­to sis­te­má­ti­co pa­ra po­ner­lo en prác­ti­ca.

¿Có­mo se in­te­gra im­pac­to so­cial y com­pro­mi­so so­cial en las es­tra­te­gias em­pre­sa­ria­les?

Es­te es uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas a los que se en­fren­tan hoy los de­par­ta­men­tos de RSC. Se­gún la teo­ría del va­lor com­par­ti­do, el im­pac­to so­cial más pro­fun­do se con­si­gue si se ac­túa so­bre una ne­ce­si­dad, un dé­fi­cit o un pro­ble­ma so­cial a tra­vés de un mo­de­lo de ne­go­cio. Es de­cir, so­lu­cio­nar un pro­ble­ma ob­te­nien­do be­ne­fi­cios.

Es­te pro­ce­di­mien­to es tan po­de­ro­so por­que nos re­tro­trae a la “ma­gia” del ca­pi­ta­lis­mo: Si una em­pre­sa es ca­paz de cu­brir una ne­ce­si­dad ob­te­nien­do be­ne­fi­cios, pue­de ha­cer­lo de for­ma es­ca­la­ble, al­go que no pue­den ha­cer ni los go­bier­nos ni las ONG, ¡al­go que só­lo las em­pre­sas pue­den ha­cer!

Es­te plan­tea­mien­to es una for­ma sos­te­ni­ble de en­fren­tar­se a los pro­ble­mas; se pue­de con­se­guir ob­te­ner un pro­ce­so de me­jo­ra con­ti­nua al tiem­po que se ejer­ce un im­pac­to sus­tan­cial so­bre los pro­ble­mas, de una for­ma di­fí­cil­men­te al­can­za­ble por el res­to de ins­ti­tu­cio­nes so­cia­les.

El ejem­plo de Fi­re­tra­de

He­mos lle­ga­do al con­ven­ci­mien­to de que, si real­men­te que­re­mos te­ner im­pac­to, es­ta es la for­ma más ade­cua­da de ac­tuar. Los pro­ble­mas so­cia­les en el mun­do em­pre­sa­rial no de­ben ser vis­tos co­mo al­go pe­ri­fé­ri­co, sino co­mo al­go que afec­ta al pro­pio ne­go­cio. Sin em­bar­go, aún nos en­fren­ta­mos a mu­cha am­bi­güe­dad en es­te ám­bi­to.

Fair­tra­de es un ejem­plo clá­si­co de có­mo res­pon­der an­te un pro­ble­ma so­cial. Se tra­ta de un mo­vi­mien­to que em­po­de­ra a los pro­duc­to­res y tra­ba­ja­do­res agrí­co­las de­fen­dien­do sus de­re­chos an­te la dis­tri­bu­ción glo­bal. En ori­gen, es­ta em­pre­sa de­fen­día los de­re­chos de pe­que­ños agri­cul­to­res que pro­du­cían ma­te­rias pri­mas co­mo ca­cao o ca­fé pa­ra las ca­de­nas de su­mi­nis­tro, quie­nes abu­sa­ban de su po­si­ción do­mi­nan­te. Pa­ga­ban po­co por la ma­te­ria pri­ma y des­pués ob­te­nían gran­dí­si­mos be­ne­fi­cios por su ven­ta. El ob­je­ti­vo era con­se­guir pre­cios ra­zo­na­bles pa­ra los agri­cul­to­res, mien­tras que las com­pa­ñías ob­te­nían una cer­ti­fi­ca­ción de que sus pro­duc­tos pro­ce­dían del co­mer­cio jus­to. Los re­sul­ta­dos fue­ron ex­ce­len­tes y el nú­me­ro de clien­tes de pro­duc­tos de es­te ti­po si­gue en con­ti­nuo cre­ci­mien­to.

Aho­ra bien, ¿de­fi­ni­ría­mos es­te mo­vi­mien­to có­mo fi­lan­tro­pía, RSC o va­lor com­par­ti­do?

Esen­cial­men­te, se pa­ga­ba más al gran­je­ro por ha­cer lo mis­mo. Y ello ge­ne­ra­ba una re­dis­tri­bu­ción de los in­gre­sos pe­ro sus­tan­cial­men­te no cam­bia­ba na­da más, por lo que se po­dría de­cir que era un mo­vi­mien­to bá­si­ca­men­te fi­lan­tró­pi­co.

Los go­bier­nos y las ONGs ca­re­cen de he­rra­mien­tas y re­cur­sos pa­ra en­fren­tar­se a to­dos los pro­ble­mas so­cia­les La ca­pa­ci­dad de los ne­go­cios pa­ra crear ri­que­za pue­de ser uti­li­za­da por otras ins­ti­tu­cio­nes pa­ra rea­li­zar ac­cio­nes so­cia­les

Sin em­bar­go, con el tiem­po, se ha pro­du­ci­do un im­por­tan­te cam­bio, na­cien­do un mo­de­lo de ne­go­cio di­fe­ren­te: aho­ra, las mul­ti­na­cio­na­les fi­nan­cian (o fa­ci­li­tan la fi­nan­cia­ción) de la com­pra de fer­ti­li­zan­tes, de rie­go ar­ti­fi­cial o de mé­to­dos pa­ra me­jo­rar la ca­li­dad del pro­duc­to, me­jo­ran­do así la pro­duc­ti­vi­dad por hec­tá­rea.

Los agri­cul­to­res ga­nan sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te más, no gra­cias a la fi­lan­tro­pía sino al in­cre­men­to de la pro­duc­ti­vi­dad de sus cam­pos y el pre­cio de sus pro­duc­tos (gra­cias a la me­jor ca­li­dad). Ade­más, lo apren­di­do pue­de apli­car­se a otras pro­duc­cio­nes agrí­co­las, ge­ne­ran­do un círcu­lo vir­tuo­so.

Si bien en un prin­ci­pio, las em­pre­sas pu­sie­ron en mar­cha es­te pro­ce­so pa­ra so­lu­cio­nar su pro­ble­ma del abas­te­ci­mien­to, el im­pac­to ha si­do in­creí­ble, no só­lo pa­ra ellas sino tambien pa­ra los agri­cul­to­res. Lo im­por­tan­te de es­te pro­ce­so es que fué alum­bra­do des­de una pers­pec­ti­va de ne­go­cio un ejem­plo de lo que sig­ni­fi­ca el Sha­red Va­lue.

Ne­gro so­bre blan­co

Cuan­do uno desea im­pac­tar po­si­ti­va­men­te en la sociedad, lo pri­me­ro que de­be ha­cer es cla­ri­fi­car có­mo. Nues­tra apor­ta­ción pue­de ser fi­lan­tró­pi­ca, un ti­po de apor­ta­ción que siem­pre se­rá bue­na; lo mis­mo si desea­mos po­ner en mar­cha ac­cio­nes de RSC que ade­más siem­pre ele­van el lis­tón éti­co.

La fi­lan­tro­pía cor­po­ra­ti­va es bue­na, pe­ro no tie­ne efec­tos im­por­tan­tes ni ge­ne­ra gran­des cam­bios

Aho­ra bien, si de­ci­di­mos so­lu­cio­nar un pro­ble­ma so­cial des­de la pers­pec­ti­va em­pre­sa­rial, apli­can­do Sha­red Va­lue, el im­pac­to ge­ne­ra­do se­rá ¡sos­te­ni­ble y es­ca­la­ble!

Por las ca­rac­te­ris­ti­cas ex­pues­tas, es­ta for­ma de ac­tuar se es­tá trans­for­ma­do en una ten­den­cia glo­bal, ca­da vez más prac­ti­ca­da por las com­pa­ñías. No es una ac­ti­vi­dad sus­ti­tu­ti­va de la RSC; es una ac­ción nueva que la com­ple­men­ta, me­jo­ran­do el ren­di­mien­to de las em­pre­sas que la prac­ti­can.

SI an­tes las mul­ti­na­cio­na­les no se plan­tea­ban co­mo obli­ga­ción co­la­bo­rar con los agri­cul­to­res y úni­ca­men­te iban a los mer­ca­dos pa­ra rea­li­zar las com­pras, es­ta nueva for­ma de ac­tuar aho­ra des­cu­bre be­ne­fi­cios pa­ra to­da la ca­de­na de va­lor.

Aho­ra bien, ¿qué ge­ne­ra es­tas opor­tu­ni­da­des de va­lor com­par­ti­do? ¿Ocu­rren es­tas con fre­cuen­cia?

Tra­di­cio­nal­men­te, pa­ra el mun­do de la em­pre­sa, aden­trar­se en es­te ti­po de dis­qui­si­cio­nes siem­pre ha si­do con­si­de­ra­do co­mo aden­trar­se en una política de “com­pen­sa­cio­nes”.

Se­gún la teo­ría del va­lor com­par­ti­do, el im­pac­to so­cial más pro­fun­do se con­si­gue al tra­tar un pro­ble­ma so­cial a tra­vés de un mo­de­lo de ne­go­cio que ge­ne­re una es­truc­tu­ra es­ca­la­ble y sos­te­ni­ble Apor­tar di­ne­ro no es su­fi­cien­te. Es ne­ce­sa­rio au­men­tar la par­ti­ci­pa­ción de las em­pre­sa en la sociedad

Per­so­nal­men­te, y des­de una pers­pec­ti­va esen­cial­men­te eco­nó­mi­ca, pien­so que los ne­go­cios ge­ne­ran mu­chas ex­ter­na­li­da­des a la sociedad. Si por ejem­plo con­si­de­ra­mos la con­ta­mi­na­ción, es­ta­re­mos de acuer­do que cuan­do una com­pa­ñía con­ta­mi­na, ge­ne­ra un gas­to so­cial. Por lo tan­to, esa con­ta­mi­na­ción ha de ser “con­tro­la­da”, ya sea re­gu­lan­do los ni­ve­les, prohi­bien­do las emi­sio­nes, o crean­do in­cen­ti­vos pa­ra que las em­pre­sas re­duz­ca sus emi­sio­nes.

SI la con­ta­mi­na­ción es el fru­to de una uti­li­za­ción in­efi­cien­te de los re­cur­sos, re­du­cir el im­pac­to am­bien­tal me­jo­ra­rá los re­sul­ta­dos y la ca­li­dad del pro­duc­to pro­du­ci­do por la em­pre­sa. Lo que en un prin­ci­pio era vis­to co­mo un cos­te (ha­cer cre­cer ha­cia la eco-efi­cien­cia) ter­mi­na por ge­ne­rar aho­rro de ener­gía, apor­tan­do to­do ti­po de be­ne­fi­cios al ne­go­cio. Lo mis­mo al ocu­rre cuan­do se in­cre­men­ta la se­gu­ri­dad en unas ins­ta­la­cio­nes.

His­to­ri­ca­men­te, siem­pre se ha creí­do que ser so­cial­men­te res­pon­sa­ble era ca­ro, y por ello el mun­do em­pre­sa­rial se ha mos­tra­do con­tra­rio a las re­gu­la­cio­nes. Cier­to es que mu­chas de es­tas pau­tas son in­ne­ce­sa­rias o inefec­ti­vas, pe­ro son mu­chas las que con­tri­bu­yen a crear un en­torno be­ne­fi­cio­so pa­ra el desa­rro­llo de la ac­ti­vi­dad em­pre­sa­rial. Aún así, y a pe­sar de to­do, al­gu­nas com­pa­ñías pre­fie­ren ig­no­rar las re­glas, al­go que pro­du­ce un im­por­tan­te per­jui­cio a la co­mu­ni­dad.

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