Te­le­fó­ni­ca: en per­ma­nen­te trans­for­ma­ción

Cinco Días - Executive Excellence - - News - Che­ma Alon­so.

Des­de que en abril de 2016 Jo­sé Ma­ría Ál­va­rez-Pa­lle­te se con­vir­tie­ra en pre­si­den­te de Te­le­fó­ni­ca, la es­tra­te­gia de ace­le­rar la trans­for­ma­ción di­gi­tal del gru­po y reorien­tar los sec­to­res de in­no­va­ción y big da­ta no ha he­cho más que in­ten­si­fi­car­se. Des­de en­ton­ces, en sus apa­ri­cio­nes pú­bli­cas el lí­der de la

te­le­co ha in­sis­ti­do en el tra­ba­jo de la com­pa­ñía por “agre­gar to­dos los da­tos pa­ra de­vol­vér­se­los al ciu­da­dano, pa­ra que él pue­da de­ci­dir qué quie­re ha­cer con ellos, por­que son su­yos”.

Pa­ra di­ri­gir esa ta­rea, en ma­yo de 2016 Che­ma Alon­so, uno de los ex­per­tos más repu­tados en Ci­ber­se­gu­ri­dad de Es­pa­ña que ya for­ma­ba par­te de la or­ga­ni­za­ción des­de 2013, se con­vir­tió en el Chief Da­ta Of­fi­cer (CDO) de Te­le­fó­ni­ca, res­pon­sa­ble má­xi­mo de la es­tra­te­gia de Big Da­ta, Pu­bli­ci­dad y Cuar­ta Pla­ta­for­ma del gru­po, así co­mo de la ci­ber­se­gu­ri­dad glo­bal y de la se­gu­ri­dad de los da­tos, crean­do la nueva Uni­dad de Se­gu­ri­dad Glo­bal con la In­for­ma­tion Se­cu­rity Glo­bal Bu­si­ness en B2B & B2C e Ele­ven Paths.

Du­ran­te su in­ter­ven­ción en la ter­ce­ra edi­ción del Ma­na­ge­ment & Bu­si­ness Sum­mit 2017 (MABS 2017) –el en­cuen­tro de directivos con lí­de­res in­ter­na­cio­na­les or­ga­ni­za­do por Atres­me­dia– Che­ma Alon­so com­par­tió las claves de su ac­tual tra­ba­jo, an­tes de con­ce­der­nos una en­tre­vis­ta. Es­tas fue­ron al­gu­nas de sus de­cla­ra­cio­nes:

Los da­tos al po­der

l “Los da­tos pue­den en­ri­que­cer nues­tra vi­da, sin que sea a cos­ta de la pri­va­ci­dad. Creo que en el fu­tu­ro los pa­dres po­drán to­mar un serie de da­tos de sus hi­jos a lo lar­go de su vi­da (des­de la pri­me­ra res­pi­ra­ción, el la­ti­do del co­ra­zón, el en­torno don­de es­tá, la com­po­si­ción de la san­gre, la tem­pe­ra­tu­ra, etc.) que ayu­da­rán a pre­de­cir en­fer­me­da­des, a de­tec­tar si­tua­cio­nes anó­ma­las e in­clu­so a pre­ve­nir la apa­ri­ción de en­fer­me­da­des que hoy des­co­no­ce­mos”. l “Las com­pa­ñías usan los da­tos pa­ra co­no­cer más a sus clien­tes y ofre­cer­les me­jo­res ser­vi­cios. Por ejem­plo, no­so­tros ofre­ce­mos un ser­vi­cio a Unicef que le sir­ve pa­ra pre­pa­rar pla­nes de emer­gen­cia. Te­nien­do los da­tos de mo­vi­li­dad, sa­be­mos qué ciu­dad es más sus­cep­ti­ble de in­fec­ción an­te una pan­de­mia o una inun­da­ción pa­ra po­der ac­tuar”. l “Nues­tro sis­te­ma de uso de da­tos tra­ba­ja con in­sights; es de­cir, eli­mi­na­mos cual­quier re­fe­ren­cia per­so­nal, no uti­li­za­mos los

Trans­for­ma­mos in­for­ma­ción que pro­vie­ne de los ser­vi­cios de Te­le­fó­ni­ca en co­no­ci­mien­to que los clien­tes pue­den con­tro­lar y uti­li­zar pa­ra en­ri­que­cer sus vi­da, sin que sea a cos­ta de la pri­va­ci­dad

nom­bres ni los da­tos individuales de las per­so­nas. Es lo que lla­ma­mos in­sights. Por ejem­plo: el 27% de la gen­te me­nor de 30 años va a Londres los lu­nes a las 7 de la ma­ña­na”.

El po­ten­cial de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial

l “Qui­si­mos dar un pa­so más allá y avan­zar ha­cia la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial. No so­lo que­dar­nos en los com­por­ta­mien­tos de los usua­rios, sino con­si­de­rar las ca­pa­ci­da­des cog­ni­ti­vas (de los

cog­ni­ti­ve ser­vi­ces): sa­ber, co­no­cer e in­clu­so con­ver­sar con las per­so­nas”. l “Pa­ra ellos tu­vi­mos que co­ger los da­tos de to­dos nues­tros ser­vi­cios, con­ver­tir­los en co­no­ci­mien­to, con­tar con ana­lis­tas de da­tos, crear he­rra­mien­tas pa­ra ge­ne­rar co­no­ci­mien­to de ma­ne­ra au­to­ser­vi­cio… Que­ría­mos que to­do aca­ba­ra en ma­nos de los clien­tes, que to­dos los da­tos que ca­da uno de ellos ge­ne­ran por el me­ro he­cho de usar los ser­vi­cios de Te­le­fó­ni­ca fue­sen su­yos, y tam­bién to­dos los be­ne­fi­cios. Es­to nos lle­va a la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial”. l“En la cuar­ta pla­ta­for­ma, trans­for­ma­mos in­for­ma­ción que pro­vie­ne de los ser­vi­cios de Te­le­fó­ni­ca en co­no­ci­mien­to que los clien­tes pue­den ver, con­tro­lar y uti­li­zar pa­ra en­ri­que­cer sus vi­das. Crea­mos el pro­yec­to Au­ra co­mo nue­vo mo­de­lo de re­la­ción con los clien­tes ba­sa­do en in­te­li­gen­cia cog­ni­ti­va, con el que pue­den ges­tio­nar su ex­pe­rien­cia di­gi­tal con la com­pa­ñía. Es un ser­vi­cio que ayu­da a sa­car el má­xi­mo partido de to­do: ser­vi­cios que per­mi­ten sa­ber si estás con­ten­to, en­fa­da­do, si quie­res pe­dir un ser­vi­cio, po­ner una re­cla­ma­ción... Ade­más, cuen­ta con me­ca­nis­mos de in­ter­ac­ción hu­ma­na, ra­zo­na y to­ma de­ci­sio­nes en ba­se a lo que di­gan

La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial y los ser­vi­cios cog­ni­ti­vos son el fu­tu­ro

nues­tros usua­rios, y pue­de pla­ni­fi­car ac­cio­nes o ser­vi­cios pa­ra en­ri­que­cer la ex­pe­rien­cia al usua­rio”.

El clien­te de­ci­de

l “Los si­guien­tes con­cep­tos pue­den re­su­mir los tres po­de­res fun­da­men­ta­les en los que es­ta­mos tra­ba­jan­do en Te­le­fó­ni­ca:

1. Talk to tech­no­logy and get things do­ne

in real-ti­me: La com­ple­ji­dad de­be es­tar oculta y tie­ne que ser tan fá­cil pa­ra el clien­te co­mo ha­blar.

2. Trans­pa­rency but in a clear way: Tra­ba­ja­mos en al­go que se lla­ma ‘My

Ti­me­li­ne’, un es­que­ma de to­dos los usos de los da­tos que es­tá ha­cien­do el clien­te, quien pue­de pe­dir bo­rrar o con­tro­lar lo que es­tá ge­ne­ran­do. 3. Da­ta can en­rich your li­fe. You are the

ow­ner of your da­ta: Si el clien­te cree que pue­de be­ne­fi­ciar­se del uso de sus da­tos, son su­yos y pue­de usar­los. No co­mer­cia­li­za­re­mos con ellos”.

Ma­na­ge­ment y tec­no­lo­gía, una com­bi­na­ción que pro­gre­sa

Tras su po­nen­cia en el MABS2017, con­ver­sa­mos con el CDO de Te­le­fó­ni­ca pa­ra co­no­cer có­mo fue su pro­ce­so de in­mer­sión en una gran com­pa­ñía y có­mo equi­li­bran en la mis­ma dos ele­men­tos que evo­lu­cio­nan a ve­lo­ci­da­des tan dis­tin­tas co­mo son la ges­tión y la tec­no­lo­gía.

EXE­CU­TI­VE EX­CE­LLEN­CE: La pro­fe­so­ra de INSEAD Eryn Me­yer nos ha­bla­ba re­cien­te­men­te de cul­tu­ras con­tex­tua­li­za­das –co­mo la ja­po­ne­sa o la co­rea­na, don­de prác­ti­ca­men­te “leen” el ambiente y se co­mu­ni­can mu­cho con la ges­tua­li­dad– y de cul­tu­ras no con­tex­tua­li­za­das –co­mo la ame­ri­ca­na, don­de di­cen las co­sas di­rec­ta­men­te y las po­nen por es­cri­to–.

Si el clien­te cree que pue­de be­ne­fi­ciar­se del uso de sus da­tos, son su­yos y pue­de usar­los. No co­mer­cia­li­za­re­mos con ellos La com­ple­ji­dad de­be es­tar oculta y tie­ne que ser tan fá­cil pa­ra el clien­te co­mo ha­blar

En su ca­so, ha pa­sa­do de en­tor­nos po­co con­tex­tua­li­za­dos, muy di­rec­tos, con tra­ba­jo en red, es­truc­tu­ras horizontales y equi­pos con una al­ta ca­pa­ci­dad de co­mu­ni­ca­ción, a una mul­ti­na­cio­nal con una cul­tu­ra más com­ple­ja, a la que ya es­tá adap­ta­do. ¿Có­mo ha si­do su cam­bio o acep­ta­ción cul­tu­ral y cuá­les son las re­co­men­da­cio­nes pa­ra adap­tar­se?

CHE­MA ALON­SO: He te­ni­do suer­te, por­que mi en­tra­da en Te­le­fó­ni­ca ha si­do un

soft lan­ding (un ate­rri­za­je sua­ve). Yo ven­go de di­ri­gir mi pro­pia em­pre­sa du­ran­te 13 años, con un gru­po pe­que­ño de unas 60 per­so­nas, y de re­pen­te es cier­to que en­trar en Te­le­fó­ni­ca pue­de ser un pa­so de gi­gan­te, y más aho­ra que es­toy en el Co­mi­té Eje­cu­ti­vo, don­de te­ne­mos la res­pon­sa­bi­li­dad de más de 100.000 em­plea­dos por to­do el mun­do. Sin em­bar­go, pri­me­ro ac­ce­dí a un pro­gra­ma pe­ri­fé­ri­co de la com­pa­ñía: Ta­len­tum, que es ade­más una pie­za cla­ve en la trans­for­ma­ción del eco­sis­te­ma de Te­le­fó­ni­ca. Lo que bus­cá­ba­mos era atraer a jó­ve­nes in­ge­nie­ros pa­ra ha­cer tec­no­lo­gía con no­so­tros, sin na­da pre­con­ce­bi­do, es de­cir, cap­tar gen­te sin im­po­si­ción de cul­tu­ras ni re­glas, sino úni­ca­men­te atraí­dos por ha­cer tec­no­lo­gía. Par­ti­ci­pé en ese pro­gra­ma du­ran­te un año y tres me­ses, y des­pués pa­sé otro año y medio con Ele­ven Paths, ini­cial­men­te una fi­lial que fue cre­cien­do y avan­zan­do, pe­ro don­de igual­men­te es­tá­ba­mos de ma­ne­ra pe­ri­fé­ri­ca a la es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va de Te­le­fó­ni­ca.

Ese tiem­po me per­mi­tió apren­der mu­cho de la com­pa­ñía, des­cu­brir có­mo fun­cio­na­ba la ges­tión, có­mo es­ta­ba or­ga­ni­za­da, via­jar por la ma­yo­ría de los paí­ses pa­ra sa­ber có­mo fun­cio­na­ba en ca­da lu­gar, por­que so­mos muy dis­tin­tos; por ejem­plo, en Ale­ma­nia so­mos un ope­ra­dor mó­vil con la fu­sión de va­rias com­pa­ñías, mien­tras que en Bra­sil so­mos un gi­gan­te don­de te­ne­mos te­lé­fono mó­vil,

wi­fi, pla­ta­for­mas de televisión, etc. Con ese apren­di­za­je, ya co­men­cé a di­ri­gir y co­mer­cia­li­zar el ser­vi­cio de Se­gu­ri­dad de Em­pre­sas, y lo hice con prác­ti­cas apren­di­das que me gus­ta­ban, y otras que no. Di­ga­mos que tu­ve la suer­te de apren­der los mu­chos as­pec­tos po­si­ti­vos que tie­ne la cul­tu­ra de Te­le­fó­ni­ca, co­mo su al­tí­si­mo com­pro­mi­so con los tra­ba­ja­do­res, al­go que es re­cí­pro­co, por­que no he vis­to en nin­gu­na otra or­ga­ni­za­ción tal com­pro­mi­so de los tra­ba­ja­do­res con la ca­sa. Pe­ro tam­bién tu­ve la opor­tu­ni­dad de lu­char por cam­biar otras co­sas que no me gus­ta­ban, y las pu­de trans­for­mar.

Al fi­nal los nú­me­ros de la uni­dad de Se­gu­ri­dad fun­cio­na­ron y el ne­go­cio fue bien, lo cual me per­mi­tió en­trar a ges­tio­nar to­dos es­tos pro­yec­tos de trans­for­ma­ción de los que me es­toy en­car­gan­do ac­tual­men­te. Po­de­mos con­cluir que he te­ni­do tiem­po de ir apren­dien­do y ha­cien­do pe­que­ños cam­bios a me­di­da que iba cam­bian­do mi rol den­tro de la com­pa­ñía.

He te­ni­do tiem­po de ir apren­dien­do y ha­cien­do pe­que­ños cam­bios a me­di­da que iba cam­bian­do mi rol den­tro de la com­pa­ñía

E.E.: Ha­blan­do de cam­bio, el men­to­ring in­ver­so es una prác­ti­ca ca­da vez más fre­cuen­te y ne­ce­sa­ria en el ám­bi­to em­pre­sa­rial, es­pe­cial­men­te en las gran­des com­pa­ñías, don­de hay per­so­nas con gran co­no­ci­mien­to de es­tra­te­gia y ges­tión, pe­ro que no es­tá tan al día ni de la evo­lu­ción ni del sen­ti­do de la ace­le­ra­ción tec­no­ló­gi­ca. ¿Có­mo de im­por­tan­te es en Te­le­fó­ni­ca?

C.A.: Pa­ra la com­pa­ñía es fun­da­men­tal. No­so­tros nos ve­mos co­mo una em­pre­sa tec­no­ló­gi­ca, es­ta­mos or­gu­llo­sos de ser una tel­co, y eso no tie­ne una con­no­ta­ción úni­ca­men­te de dar co­nec­ti­vi­dad o voz. De he­cho, el ne­go­cio de la tel­co ha­ce 30 o 40 años tam­po­co era dar co­nec­ti­vi­dad (eso lo ha­cían al prin­ci­pio los ISP –In­ter­net Ser­vi­ce Pro­vi­der–). Te­le­fó­ni­ca ha sa­bi­do trans­for­mar­se y nos ve­mos co­mo una em­pre­sa tec­no­ló­gi­ca, y ne­ce­si­ta­mos esa tec­no­lo­gía cons­tan­te­men­te: la se­gu­ri­dad, el big da­ta, el cloud, el IoT, el ví­deo…

He­mos es­ta­do rea­li­zan­do una pro­gre­si­va trans­for­ma­ción de la ca­pa di­rec­ti­va pa­ra que ca­da vez ha­ya más téc­ni­cos –no so­lo tec­nó­lo­gos– pro­ce­den­tes del mun­do de la In­ge­nie­ría, co­mo es mi ca­so. Yo soy doc­tor en Se­gu­ri­dad In­for­má­ti­ca e hice la In­ge­nie­ría Su­pe­rior y mi más­ter en In­for­má­ti­ca, es de­cir, soy un téc­ni­co y for­mo par­te del Co­mi­té Eje­cu­ti­vo de Te­le­fó­ni­ca, pe­ro no soy el úni­co in­ge­nie­ro allí; tam­bién hay in­ge­nie­ros de Te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, In­dus­tria­les… Ca­da vez es más co­mún en­con­trar en la ca­pa di­rec­ti­va de la com­pa­ñía per­fi­les que son téc­ni­cos, es de­cir, per­so­nas que co­no­cen muy bien la tec­no­lo­gía, por­que pa­ra no­so­tros es ADN y la ne­ce­si­ta­mos. Ne­ce­si­ta­mos ver cuál va a ser el si­guien­te re­to que nos va­mos a en­con­trar, si en el año 107 de nues­tra cons­ti­tu­ción ten­dre­mos que ser los pro­vee­do­res de las in­te­li­gen­cias ar­ti­fi­cia­les o el so­por­te de los co­ches au­tó­no­mos… ¡No lo sa­be­mos! Pe­ro se­gui­mos in­clu­yen­do la tec­no­lo­gía en nues­tro ADN. Es ver­dad que exis­te una ca­pa de ma­na­ge­ment, pe­ro tam­bién con­ta­mos ya con bue­nos in­ge­nie­ros que tie­nen ha­bi­li­da­des en la ges­tión.

Nos fo­ca­li­za­mos en que la ca­pa de ges­tión es­té muy in­for­ma­da de las tec­no­lo­gías y em­pa­pán­do­se de to­da la trans­for­ma­ción que es­ta­mos lle­van­do a ca­bo

E.E.: Y esa ca­pa de ges­tión, ¿cree que es­tá su­fi­cien­te­men­te men­to­ri­za­da? C.A.: Ha­blar en gran­des nú­me­ros es di­fí­cil, pe­ro des­de ha­ce mu­cho tiem­po en Te­le­fó­ni­ca te­ne­mos un pro­gra­ma de aná­li­sis de la ca­pa di­rec­ti­va, pa­ra ana­li­zar lo que no­so­tros lla­ma­mos los per­fi­les di­gi­ta­les y los tec­no­ló­gi­cos. Con­ta­mos con pla­nes di­ri­gi­dos a esa ca­pa de

ma­na­ge­ment, que ca­na­li­za­mos a tra­vés de Uni­ver­si­tas (en nues­tros cen­tros de for­ma­ción in­ter­na) y nos fo­ca­li­za­mos en que ese ni­vel de ges­tión de directivos es­té muy in­for­ma­do de las tec­no­lo­gías y em­pa­pán­do­se de to­da la trans­for­ma­ción que es­ta­mos lle­van­do a ca­bo n

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