Edi­to­rial

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Eje­cu­tar los ob­je­ti­vos es­tra­té­gi­cos, de cu­ya con­se­cu­ción de­pen­de el fu­tu­ro de nues­tra so­cie­dad, es el ma­yor desafío al que se en­fren­tan nues­tros go­ber­nan­tes, y es­tos días ve­mos como es­ta eje­cu­ción se desmorona a cau­sa del tre­men­do con­flic­to en­tre el es­fuer­zo re­que­ri­do pa­ra man­te­ner la uni­dad, y la fal­ta de una vi­sión in­te­gra­do­ra co­mún.

El va­so se pue­de ver me­dio lleno o me­dio va­cío, como nos ex­pli­ca Ma­rio Alon­so Puig, de­pen­dien­do del ca­rác­ter con el cual na­ce­mos. Tam­bién pue­den ver­se las soluciones des­de dis­tin­tas pers­pec­ti­vas, como la de Mi­chael Por­ter fren­te a Pe­ter H. Lin­dert; so­ber­bios ejem­plos del Sha­red Va­lue fren­te al pen­sa­mien­to so­cial de iz­quier­das. Am­bos, con dis­tin­to en­fo­que, nos apor­tan ra­zo­nes que, com­bi­na­das, pue­den abrir nues­tros en­tor­nos a me­jo­res pers­pec­ti­vas.

Quie­ro re­sal­tar que la po­si­ción de Lin­dert res­pec­to a la edu­ca­ción coin­ci­de con la de Jur­gen Don­ges, aún es­tan­do am­bos en las “an­ti­po­das” po­lí­ti­cas: es ne­ce­sa­rio im­ple­men­tar la For­ma­ción Pro­fe­sio­nal de ma­ne­ra que se sa­tis­fa­gan las de­man­das de la eco­no­mía y no de­jar que se es­tu­dien “sin res­tric­ción” ca­rre­ras ca­ren­tes de sa­li­das pro­fe­sio­na­les. Pa­ra ello, lo que Lin­dert su­gie­re es que se re­co­noz­can so­cial­men­te es­tos ti­pos de for­ma­ción que de­man­da nues­tra eco­no­mía. Pien­so (NdR) que si el es­ta­do fi­nan­cia la for­ma­ción, es­ta for­ma­ción de­be­ría te­ner en cuen­ta el Sha­red Va­lue de Por­ter; di­ri­gir­la pa­ra que, en el fu­tu­ro, se pue­dan “ga­nar la vi­da” los es­tu­dian­tes, e ins­tau­ran­do un circu­lo vir­tuo­so que con­tri­bu­ya a im­pul­sar nues­tra so­cie­dad y su eco­no­mía. Pa­ra ello hay que par­tir de lo que de­man­da la eco­no­mía y no de de­seos po­co “prag­má­ti­cos” de jó­ve­nes aún no ma­du­ros. Eso si, res­pe­tan­do las vo­ca­cio­nes de­fi­ni­das.

La ra­cio­na­li­dad no es un ab­so­lu­to, pe­ro siem­pre es al­go más real y útil que los plan­tea­mien­tos emo­cio­na­les. Por eso, cuan­do la di­fi­den­cia co­mien­za a ha­cer me­lla hay que fre­nar­la. En es­te sen­ti­do es de agra­de­cer la la­bor que lle­va a ca­bo La Cai­xa; su obra so­cial por si so­la, es ma­yor que la de cual­quier otra em­pre­sa es­pa­ño­la, y su­pera incluso a la de mu­chas em­pre­sas del IBEX jun­tas. Por ello, ser de La Cai­xa sig­ni­fi­ca ser al­go más que clien­te de un ban­co.

Javier Fer­nán­dez Agua­do es, en­tre otras mu­chas otras co­sas, res­pon­sa­ble de la Cá­te­dra de Ma­na­ge­ment de La Cai­xa en el Ins­ti­tu­to de Em­pre­sa. Su vi­sión sobre el al­ma de las em­pre­sas da que pen­sar y me­re­ce la pena ser leí­da; di­rec­to, áci­do y con un afi­na­do hu­mor in­glés, sus con­clu­sio­nes ha­cen sin du­da que re­fle­xio­ne­mos.

Ges­tio­nar a las per­so­nas, como vie­ne ha­cien­do Xa­vier Coll, es to­do un ar­te; ar­te que ha ido per­fec­cio­nan­do en sus an­te­rio­res po­si­cio­nes de VP de RR.HH. del Ban­co Mun­dial o del Ban­co Eu­ro­peo de In­ver­sio­nes. De­cía al­guien sa­bio que a los pues­tos de ver­da­de­ra res­pon­sa­bi­li­dad en una em­pre­sa ha­bía que lle­gar apren­di­do, y no a apren­der… y no ca­be du­da de que Xa­vier Coll hi­zo el re­co­rri­do ade­cua­do.

A fi­na­les del si­glo pa­sa­do, y como ha ve­ni­do ocu­rrien­do des­de el re­na­ci­mien­to, Lom­bar­día ha si­do te­rreno fér­til pa­ra la ima­gi­na­ción. Es­te te­rri­to­rio ha al­ber­ga­do du­ran­te dé­ca­das a in­ge­nio­sos pue­blos como los Gui­gia­ros, Sca­glio­nes, Ghan­di­nis, Ber­to­nes o Pin­nin­fa­ri­nas. Y, aho­ra, la saga continúa, aun­que por de­rro­te­ros di­fe­ren­tes: Mau­ro Por­ci­ni, Chief De­sing Of­fi­cer de Pep­sico, lle­va a otro es­ta­dío la idea que te­ne­mos sobre di­se­ño “pa­re­gian­do­la” a la in­no­va­ción… ¡y sus ar­gu­men­tos tie­nen gan­cho!

Del di­se­ño ita­liano pa­sa­mos al bri­tá­ni­co, por­que en es­te número con­ta­mos con dos mar­cas que se han con­ver­ti­do en un ver­da­de­ro icono en es­te ám­bi­to: Ja­guar y Land Ro­ver. Pa­ra ha­blar del gi­ro co­per­ni­cano que am­bas mar­cas han da­do en los úl­ti­mos años en­tre­vis­ta­mos a Luis An­to­nio Ál­va­rez, su CEO pa­ra Es­pa­ña y Por­tu­gal. La his­to­ria que ha vi­vi­do la com­pa­ñía des­de que pa­só a ma­nos de Tata Mo­tors es ya ca­so de es­tu­dio en las Bu­si­ness Schools. Ál­va­rez es, ade­más, un di­rec­ti­vo po­co fre­cuen­te: ade­cua­da for­ma­ción pa­ra el pues­to, dia­lo­gan­te. de­le­gan­te… y apre­cia­do por sus equi­pos. Al­go na­da ha­bi­tual hoy en el mun­do de la em­pre­sa. Por eso nos gus­ta con­tar con per­fi­les como el su­yo n

Federico Fer­nán­dez de San­tos Or­tiz

Edi­tor de Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce

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