La ma­te­ria­li­za­ción del Va­lor Com­par­ti­do

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Va­lor Com­par­ti­do. Un con­cep­to am­plio, apa­ren­te­men­te abs­trac­to, pe­ro fun­da­men­tal pa­ra la di­men­sión so­cial de las em­pre­sas y com­pa­ñías, pa­ra el for­ta­le­ci­mien­to de sus ac­cio­nes de Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va y pa­ra, fi­nal­men­te, el avan­ce y bie­nes­tar de las so­cie­da­des. Esa es la prin­ci­pal con­clu­sión que Mi­chael Por­ter, con­si­de­ra­do como pa­dre de la es­tra­te­gia em­pre­sa­rial mo­der­na, es­ta­ble­ce sobre el Sha­red Va­lue. Con­si­de­ra­do como uno de los pen­sa­do­res más des­ta­ca­dos del pa­no­ra­ma em­pre­sa­rial y cor­po­ra­ti­vo con­tem­po­rá­neo, Por­ter ha­bla de es­ta es­tra­te­gia como el nue­vo ca­mino –im­pres­cin­di­ble, in­elu­di­ble– que las em­pre­sas de­ben im­ple­men­tar en un ejer­ci­cio de ex­plo­ra­ción de nue­vas vías ope­ra­ti­vas que sir­van, fi­nal­men­te, pa­ra re­di­ri­gir el fo­co ha­cia la so­cie­dad de for­ma efec­ti­va, prác­ti­ca y ren­ta­ble pa­ra to­dos.

Y Por­ter ha­bla con la sol­ven­cia gran­jea­da tras la pu­bli­ca­ción de 19 li­bros y al­re­de­dor de 125 ar­tícu­los sobre com­pe­ten­cia y es­tra­te­gia don­de ana­li­za sus con­clu­sio­nes sobre qué es y, sobre to­do, qué de­be ser la Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va. Es­te eco­no­mis­ta, In­ge­nie­ro Ae­ro­es­pa­cial por Prin­ce­ton e in­ves­ti­ga­dor es­ta­dou­ni­den­se com­par­te sus co­no­ci­mien­tos con los alum­nos de la Es­cue­la de Ne­go­cios de Har­vard y des­de su des­pa­cho de director en el Ins­ti­tu­to pa­ra la Es­tra­te­gia y Com­pe­ti­ti­vi­dad de es­ta ins­ti­tu­ción.

El pro­fe­sor Por­ter fue el po­nen­te estrella del Eu­ro­pean Bu­si­ness Fo­rum de Thin­kers50 que se ce­le­bró en Oden­se (Di­na­mar­ca), uno de los clús­ter más im­por­tan­tes de Ro­bó­ti­ca Eu­ro­peo. Tal y como re­co­ge en el an­te­rior número de Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce, en su ex­po­si­ción ana­li­zó los de­ta­lles de su pro­pues­ta teó­ri­ca ba­sa­da en la apli­ca­ción del sis­te­ma de Va­lor Com­par­ti­do (Sha­red Va­lue) pa­ra que las com­pa­ñías ex­plo­ren nue­vos ca­mi­nos tan­to en la di­men­sión es­tra­té­gi­ca, como en la ope­ra­ti­va, al po­ner un nue­vo fo­co en la so­cie­dad.

En es­ta se­gun­da en­tre­ga re­co­pi­la­mos los ejem­plos que Por­ter com­par­tió con los asis­ten­tes sobre com­pa­ñías que, al apos­tar por un sis­te­ma de crea­ción de Va­lor Com­par­ti­do, han vis­to có­mo sus ne­go­cios se trans­for­man, cam­bian­do su po­si­cio­na­mien­to, su per­cep­ción, su es­tra­te­gia, e incluso sus va­lo­res de mar­ca.

Mi­chael Por­ter ex­pli­có como Da­no­ne, apli­can­do Sha­red Va­lue, ha pa­sa­do de ser una mul­ti­na­cio­nal tra­di­cio­nal del sec­tor ali­men­ta­ción y be­bi­das, a po­si­cio­nar­se como un gi­gan­te mun­dial de ali­men­ta­ción sa­lu­da­ble pa­ra niños y adul­tos, ge­ne­ran­do va­lor pa­ra la so­cie­dad a tra­vés de di­ver­sos pro­yec­tos como la Es­tra­te­gia Down to Earth, la crea­ción del Ins­ti­tu­to de Crea­ción de Va­lor Com­par­ti­do, o el ‘Eco­sis­te­ma Da­no­ne’, que im­pli­ca a la so­cie­dad de su en­torno in­me­dia­to a tra­vés del co­no­ci­mien­to, la crea­ción, el di­se­ño y la ges­tión.

Pe­ro tam­bién ex­pu­so ca­sos me­nos co­no­ci­dos como el de No­vo Nor­disk, Re­gions Bank, Fi­bria o Maersk, que han im­ple­men­ta­do es­ta es­tra­te­gia con ex­ce­len­tes re­sul­ta­dos tan­to a ni­vel so­cial como em­pre­sa­rial.

Crean­do Va­lor Com­par­ti­do des­de el ám­bi­to em­pre­sa­rial

La ba­se del éxi­to a la ho­ra de apli­car el con­cep­to de Va­lor Com­par­ti­do re­si­de, bá­si­ca­men­te, en un cam­bio de po­si­cio­na­mien­to. Es de­cir, de­be­mos apren­der de los fra­ca­sos de­ri­va­dos de ac­cio­nes ges­tio­na­das por go­bier­nos y ONGs y abor­dar esos mis­mos pro­ble­mas con las he­rra­mien­tas que otor­ga una es­truc­tu­ra em­pre­sa­rial.

La im­ple­men­ta­ción del sis­te­ma de crea­ción de Va­lor Com­par­ti­do en una or­ga­ni­za­ción in­clu­ye tres ti­pos de ac­tua­cio­nes: re­di­se­ño de pro­duc­tos y mer­ca­dos; re­de­fi­ni­ción de la pro­duc­ti­vi­dad en la ca­de­na de va­lor y fo­men­to de los clús­ter lo­ca­les.

En el pri­mer ca­so, la em­pre­sa pue­de crear va­lor di­se­ñan­do nue­vos pro­duc­tos, o bien abrien­do nue­vos mer­ca­dos. Es­to im­pli­ca un plus de in­no­va­ción, crea­ti­vi­dad y co­no­ci­mien­to del en­torno.

La ca­de­na de va­lor se pue­de re­de­fi­nir me­jo­ran­do la efi­cien­cia en el uso de la ener­gía, la lo­gís­ti­ca, los re­cur­sos hu­ma­nos, las ma­te­rias pri­mas o la po­lí­ti­ca de dis­tri­bu­ción.

Y, por úl­ti­mo, im­pul­sar clús­ter sec­to­ria­les fa­vo­re­ce el desa­rro­llo de un eco­sis­te­ma em­pre­sa­rial e im­pul­sa el pro­gre­so de las co­mu­ni­da­des lo­ca­les.

De­be­mos apren­der de los fra­ca­sos de­ri­va­dos de ac­cio­nes ges­tio­na­das por go­bier­nos y ONGs y abor­dar esos mis­mos pro­ble­mas con las he­rra­mien­tas que otor­ga el ám­bi­to em­pre­sa­rial

La teo­ría sos­tie­ne (y los ejem­plos lo co­rro­bo­ran) que es po­si­ble crear Sha­red Va­lue en los tres ni­ve­les des­de un pun­to de vis­ta que no se ha­bía te­ni­do en cuen­ta has­ta aho­ra: el em­pre­sa­rial.

Pa­ra crear va­lor des­de la pers­pec­ti­va de pro­duc­to, el pri­mer pa­so es de­tec­tar cuá­les son los prin­ci­pa­les pro­ble­mas que exis­ten en la so­cie­dad y que ne­ce­si­da­des es­tán ge­ne­ran­do. Esas ne­ce­si­da­des se­rán la ba­se del pro­duc­to que he­mos de crear, en fun­ción de la ac­ti­vi­dad a la que se de­di­que la em­pre­sa. Por ejem­plo, un ban­co pue­de cen­trar­se en as­pec­tos fi­nan­cie­ros, mien­tras que una com­pa­ñía ma­nu­fac­tu­re­ra po­drá in­ci­dir en otros as­pec­tos como re­du­cir las emi­sio­nes con­ta­mi­nan­tes o in­cen­ti­var el aho­rro de ener­gía.

No exis­te una for­ma ge­ne­ral de afrontar el va­lor com­par­ti­do, por­que ca­da em­pre­sa tie­ne unas ca­rac­te­rís­ti­cas di­fe­ren­tes y un con­tac­to es­pe­cí­fi­co con la so­cie­dad. En ese con­tac­to que de­fi­ne el co­re bu­si­ness es don­de hay que im­ple­men­tar el Va­lor Com­par­ti­do pa­ra que ge­ne­re cam­bios reales en la so­cie­dad.

No­vo Nor­disk y la dia­be­tes en Chi­na

El Sha­red Va­lue es­tá ge­ne­ran­do más in­no­va­ción, y en más cam­pos, que nin­gún otro plan­tea­mien­to que conozca

El em­pre­sa­rio da­nés Lars Sø­ren­sen, quien apa­re­ció en Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce re­cien­te­men­te, li­de­ró du­ran­te años la far­ma­céu­ti­ca No­vo Nor­disk. Su ges­tión al fren­te de es­ta em­pre­sa hi­zo que fue­ra re­co­no­ci­do como el me­jor CEO por la Har­vard Bu­si­ness Re­view en 2015 y 2016.

No­vo Nor­disk se dio cuen­ta de que uti­li­zan­do su fuer­za y co­no­ci­mien­to en el tra­ta­mien­to de la dia­be­tes po­día en­trar en nue­vos mer­ca­dos que has­ta el mo­men­to no ha­bían con­si­de­ra­do in­tere­san­tes por­que ca­re­cían de sis­te­mas con­ven­cio­na­les de sa­ni­dad.

En es­tos en­tor­nos, el mo­de­lo tra­di­cio­nal de em­pre­sa far­ma­céu­ti­ca no te­nía ca­bi­da. Pe­ro No­vo Nor­disk ideó una no­ve­do­sa fór­mu­la pa­ra ex­plo­tar un mer­ca­do ex­tre­ma­da­men­te par­ti­cu­lar como es el chino.

En Chi­na la dia­be­tes es­ta­ba tre­men­da­men­te in­fra­va­lo­ra­da. No exis­tía nin­gu­na for­ma efi­cien­te de con­tra­rres­tar es­ta en­fer­me­dad, los pro­gra­mas de salud del go­bierno te­nían un im­pac­to muy ba­jo, y es­to ge­ne­ra­ba im­por­tan­tes costes so­cia­les.

Cons­cien­te de es­te pro­ble­ma, No­vo Nor­disk desa­rro­lló un nue­vo mo­de­lo de ne­go­cio pa­ra po­der ven­der in­su­li­na en ese mer­ca­do. Era una es­tra­te­gia ab­so­lu­ta­men­te di­fe­ren­te a las que se ha­bían lle­va­do a ca­bo en cual­quier país de la OCDE, y te­nien­do en cuen­ta el ta­ma­ño del mer­ca­do en Chi­na, la far­ma­céu­ti­ca se en­fren­ta­ba a un pro­ble­ma muy com­ple­jo. Sin em­bar­go, fue ca­paz de so­lu­cio­nar uno de los pro­ble­mas sa­ni­ta­rios más im­por­tan­tes de Chi­na y me­jo­ró la ca­li­dad de vi­da de cien­tos de mi­llo­nes de per­so­nas.

Es­te es só­lo un ejem­plo que po­ne de ma­ni­fies­to la im­po­si­bi­li­dad de un go­bierno pa­ra so­lu­cio­nar un pro­ble­ma, y como una em­pre­sa fue ca­paz de ges­tio­nar­lo di­se­ñan­do pro­duc­tos adap­ta­dos a las ca­rac­te­rís­ti­cas y cul­tu­ra del pa­cien­te chino.

Ade­más de en­se­ñar a los dia­bé­ti­cos a usar de for­ma efi­cien­te la in­su­li­na, No­vo Nor­disk pu­so en mar­cha pro­gra­mas edu­ca­ti­vos des­ti­na­dos a in­for­mar a los pa­cien­tes sobre es­ta en­fer­me­dad, có­mo pre­ve­nir­la o el es­ti­lo de vi­da más ade­cua­do pa­ra re­du­cir su im­pac­to.

Tam­bién reali­zó una gran cam­pa­ña en co­la­bo­ra­ción con el go­bierno chino y lí­de­res de opi­nión, en­fo­ca­da al en­torno mé­di­co con el ob­je­ti­vo de dar a co­no­cer las úl­ti­mas no­ve­da­des en cuan­to a prevención, tra­ta­mien­to y prue­bas de diag­nós­ti­co. La cam­pa­ña ha lle­ga­do a más de 55.000 fa­cul­ta­ti­vos, y la em­pre­sa que par­tió con un 0% de cuo­ta de mer­ca­do, ya tie­ne un 59% con una fac­tu­ra­ción que su­pera los 1.3 bi­llo­nes de dó­la­res. Y to­do ello ha­bien­do so­lu­cio­na­do uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas de salud de Chi­na.

Re­gions Bank fo­men­ta la edu­ca­ción fi­nan­cie­ra

Re­gions Bank es uno de los gran­des ban­cos lla­ma­dos su­pra re­gio­na­les del su­res­te de Es­ta­dos Uni­dos. Cuan­do aca­bó la cri­sis fi­nan­cie­ra, la en­ti­dad sa­lió tre­men­da­men­te aver­gon­za­da, como la ma­yo­ría de las ins­ti­tu­cio­nes ban­ca­rias ame­ri­ca­nas que ha­bían crea­do mu­chos pro­duc­tos que te­nían éxi­to a cos­ta de los clien­tes. Al­go que po­dría­mos ca­li­fi­car como el an­ti-va­lor com­par­ti­do, por­que ga­nar di­ne­ro con los des­cu­bier­tos no pue­de con­si­de­rar­se Sha­red Va­lue. Y tam­po­co lo es es­pe­rar que los clien­tes se re­tra­sen en los pa­gos de su tar­je­ta de cré­di­to pa­ra con­se­guir in­cre­men­tar los in­tere­ses. Es­ta for­ma de pen­sar ca­si des­tru­yó esa in­dus­tria en Es­ta­dos Uni­dos y, por su­pues­to, aca­bó con la repu­tación de mu­chas mar­cas.

Re­gions Bank ob­ser­vó que el 25% de los con­su­mi­do­res no te­nían ban­co, o su re­la­ción con los ban­cos era mí­ni­ma. Así, co­men­za­ron a di­se­ñar to­do una se­rie de pro­duc­tos des­ti­na­dos a es­tas per­so­nas, y han con­se­gui­do crear un gran mo­de­lo de ne­go­cio, una nue­va ca­te­go­ría. Y, ade­más, ha­cer­lo de una for­ma muy crea­ti­va.

Lan­za­ron nue­vos pro­duc­tos accesibles, sin costes ni sal­dos mí­ni­mos que, ade­más, bo­ni­fi­ca­ban el aho­rro, y re­di­se­ña­ron la co­mer­cia­li­za­ción de los mis­mos. Incluso in­ven­ta­ron una nue­va for­ma de con­se­guir que los con­su­mi­do­res co­men­za­sen a uti­li­zar­los.

Des­pués, a tra­vés de in­cen­ti­vos, em­pe­za­ron a im­par­tir edu­ca­ción fi­nan­cie­ra pa­ra for­ta­le­cer las re­la­cio­nes con sus nue­vos clien­tes, re­du­cien­do así los costes de las transac­cio­nes fi­nan­cie­ras. Por ejem­plo, les ex­pli­ca­ron que si en vez de co­brar di­rec­ta­men­te los che­ques los de­po­si­ta­ban en el ban­co, se aho­rra­rían las ele­va­das co­mi­sio­nes que se pro­du­cen en el co­bro. Con es­te plan­tea­mien­to tan sim­ple ¡han si­do ca­pa­ces de atraer mi­les de nue­vos clien­tes!

En re­su­men, el ban­co ha con­se­gui­do sa­tis­fa­cer una ne­ce­si­dad so­cial dan­do ser­vi­cio a un clien­te que no la te­nía cu­bier­ta y, ade­más, han pro­por­cio­na­do ma­yor se­gu­ri­dad a sus clien­tes ayu­dán­do­les a sa­lir del anal­fa­be­tis­mo fi­nan­cie­ro. Pe­ro tam­bién han con­se­gui­do au­men­tar sus be­ne­fi­cios y ex­pan­dir­se ob­te­nien­do un gru­po de clien­tes que, po­co a po­co, va de­man­dan­do pro­duc­tos más tra­di­cio­na­les. Han crea­do un mo­de­lo de ne­go­cio que no só­lo les ge­ne­ra va­lor a ellos, sino tam­bién la so­cie­dad.

Pa­ra lle­var aca­bo es­te ti­po de plan­tea­mien­tos te­ne­mos que abrir nues­tra men­te y cam­biar nues­tra for­ma de pen­sar. Al­guien con po­cos in­gre­sos pue­de ser un buen clien­te y ha­cer que nues­tro mo­de­lo de ne­go­cio fun­cio­ne.

La teo­ría sos­tie­ne (y los ejem­plos lo co­rro­bo­ran) que es po­si­ble crear Sha­red

Va­lue des­de un pun­to de vis­ta que no se ha­bía te­ni­do en cuen­ta has­ta aho­ra: el em­pre­sa­rial Uti­li­zan­do su co­no­ci­mien­to en el tra­ta­mien­to de la dia­be­tes, la far­ma­céu­ti­ca No­vo Nor­disk ayu­dó a pa­liar uno de los pro­ble­mas sa­ni­ta­rios más im­por­tan­tes de Chi­na

Pe­ro, ¿có­mo se li­be­ra Va­lor Com­par­ti­do a tra­vés de pro­duc­tos o clien­tes? Pa­ra con­se­guir­lo hay que re­pen­sar el ne­go­cio y cen­trar­se en pro­ble­mas so­cia­les que no es­tén re­suel­tos evi­tan­do la seg­men­ta­ción y de­fi­ni­ción tra­di­cio­nal. He­mos de iden­ti­fi­car gru­pos de clien­tes que es­tén mal aten­di­dos o que la in­dus­tria no ha­ya te­ni­do en cuen­ta. Pen­sar en có­mo po­de­mos me­jo­rar la vi­da de per­so­nas con pro­ble­mas con­cre­tos y no só­lo sa­tis­fa­cer sus ne­ce­si­da­des con­ven­cio­na­les. Pa­ra ha­cer es­to no de­be­mos de­jar que nos fre­nen las res­tric­cio­nes pre­con­ce­bi­das sobre el pro­duc­to, sus atri­bu­tos o la con­fi­gu­ra­ción del ca­nal. Ni si­quie­ra el mo­de­lo eco­nó­mi­co del ne­go­cio; por ejem­plo, no de­be­mos pen­sar que los mi­cro­cré­di­tos no son ren­ta­bles, aun­que sea cier­to que con es­te ti­po de prés­ta­mos es di­fí­cil ga­nar di­ne­ro.

A cau­sa de es­tas ac­ti­tu­des his­tó­ri­cas de re­cha­zo y de ig­no­ran­cia se han per­di­do gran­des opor­tu­ni­da­des. Si se­gui­mos bus­can­do for­mas tra­di­cio­na­les de com­pe­tir, per­de­re­mos opor­tu­ni­da­des. En cam­bio, si adop­ta­mos una for­ma de pen­sar ba­sa­da en el Va­lor Com­par­ti­do, ve­re­mos como cre­ce la in­no­va­ción. De he­cho, el Sha­red Va­lue es­tá ge­ne­ran­do más in­no­va­ción, y en más cam­pos, que nin­gún otro plan­tea­mien­to que conozca. Ca­da día se crean nue­vas fór­mu­las pa­ra ha­cer lle­gar pro­duc­tos a los clien­tes, pe­ro a me­nu­do esas nue­vas ideas fa­llan afec­tan­do al nú­cleo de su ne­go­cio. En la ma­yo­ría de los ca­sos se de­di­ca po­co tiem­po a pen­sar cual es la opor­tu­ni­dad más in­di­ca­da pa­ra ca­da pro­duc­to. Se tra­ba­ja en la seg­men­ta­ción tí­pi­ca, se si­guen las ten­den­cias del mer­ca­do pe­ro, ¿se ha­ce al­go pa­ra in­cen­ti­var las par­tes del mer­ca­do po­co o mal aten­di­das? Ahí es pre­ci­sa­men­te don­de es­tán las opor­tu­ni­da­des.

Pa­ra ge­ne­rar

Va­lor Com­par­ti­do hay que pen­sar có­mo me­jo­rar la vi­da de per­so­nas con pro­ble­mas con­cre­tos, no só­lo en sa­tis­fa­cer ne­ce­si­da­des con­ven­cio­na­les

Una ca­de­na de va­lor más pro­duc­ti­va

El se­gun­do ni­vel des­de el que las com­pa­ñías pue­den ac­tuar pa­ra apor­tar va­lor com­par­ti­do es mo­di­fi­can­do la pro­duc­ti­vi­dad en la ca­de­na de va­lor. Pa­ra ello es pre­ci­so re­de­fi­nir la efi­cien­cia de cual­quier re­cur­so que for­me par­te de es­ta ca­de­na (ener­gía, pro­vee­do­res, lo­gís­ti­ca y em­plea­dos) de for­ma di­fe­ren­te y más pro­duc­ti­va.

Aquí es tí­pi­co el ejem­plo del co­mer­cio jus­to, aun­que pro­fun­di­zan­do más qui­zás des­cu­bra­mos que po­de­mos ne­ce­si­tar de otros as­pec­tos lo­gís­ti­cos.

Las em­pre­sas es­tán dan­do gran­des pa­sos en cuan­to a la mo­di­fi­ca­ción de la ca­de­na de va­lor im­plan­tan­do nue­vas po­lí­ti­cas de re­cur­sos hu­ma­nos como, por ejem­plo, au­men­tar los sa­la­rios de for­ma vo­lun­ta­ria. Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes se han da­do que cuen­ta de que pa­gar po­co ge­ne­ra mu­cha ro­ta­ción y ha­ce que la for­ma­ción de los tra­ba­ja­do­res sea de­fi­cien­te, crean­do una ma­la ex­pe­rien­cia de clien­te.

Tam­bién se pue­den po­ner en mar­cha ac­cio­nes sos­te­ni­bles a pe­que­ña es­ca­la, como apo­yar a las ins­ti­tu­cio­nes lo­ca­les, im­pul­sar las ac­cio­nes de los clús­ter sec­to­ria­les o me­jo­rar las ca­pa­ci­da­des de los pro­vee­do­res.

Re­gions Bank ha crea­do un mo­de­lo de ne­go­cio que no só­lo les ge­ne­ra va­lor a ellos, sino tam­bién la so­cie­dad

Fi­bria apues­ta por la sos­te­ni­bi­li­dad de los bos­ques

La com­pa­ñía bra­si­le­ña Fi­bria, de­di­ca­da a la pro­duc­ción de pul­pa pa­ra pa­pel, de­ci­dió plan­tar es­pe­cies más pro­duc­ti­vas, como eu­ca­lip­tos, pa­ra re­du­cir las ne­ce­si­da­des de su­per­fi­cie re­que­ri­da y me­jo­rar la sos­te­ni­bi­li­dad. Tam­bién au­men­tó el ren­di­mien­to de sus pro­vee­do­res ani­mán­do­les a plan­tar eu­ca­lip­tos mez­cla­dos con otros cul­ti­vos, y les ofre­cía for­ma­ción téc­ni­ca y otras ayu­das pa­ra apro­ve­char al má­xi­mo los re­cur­sos dis­po­ni­bles.

Gra­cias a es­tas ini­cia­ti­vas, la em­pre­sa ha con­se­gui­do au­men­tar la efi­cien­cia y re­du­cir el con­su­mo de agua en re­la­ción a los mé­to­dos tra­di­cio­na­les. Asi­mis­mo, ha li­be­ra­do el 35% de las áreas que an­te­rior­men­te se uti­li­za­ban pa­ra con­se­guir pul­pa de pa­pel, de­vol­vién­do­las a el bos­que tro­pi­cal. Sus pro­vee­do­res aho­ra les apor­tan el 27% de la ma­te­ria pri­ma que ne­ce­si­tan y han con­se­gui­do me­jo­rar no­ta­ble­men­te la em­plea­bi­li­dad y los in­gre­sos de 4000 ho­ga­res.

Un ter­cer as­pec­to del va­lor com­par­ti­do se cen­tra en per­ci­bir que el éxi­to de una com­pa­ñía no só­lo es el re­sul­ta­do de la mis­ma, sino el va­lor que ge­ne­ra en el en­torno don­de ope­ra. Una em­pre­sa de­pen­de de mu­chos fac­to­res ex­ter­nos como es­cue­las, uni­ver­si­da­des o ac­ce­so a pro­vee­do­res. Ca­da vez son más las em­pre­sas que en­tien­den que desa­rro­llar el eco­sis­te­ma eco­nó­mi­co que les ro­dea es muy po­si­ti­vo pa­ra me­jo­rar su pro­duc­ti­vi­dad.

Ito rescata la in­dus­tria del té ver­de en Ja­pón

An­ti­gua­men­te, en Ja­pón ha­bía va­rias co­mu­ni­da­des de­di­ca­das al cul­ti­vo de té ver­de en di­fe­ren­tes áreas ru­ra­les. Pe­ro el en­ve­je­ci­mien­to de la po­bla­ción es­ta­ba pro­vo­can­do el aban­do­nan­do de es­te ti­po de cul­ti­vo. El go­bierno ja­po­nés no po­día ha­cer fren­te a es­te cre­cien­te aban­dono, y las co­mu­ni­da­des es­ta­ban des­apa­re­cien­do.

Ito, com­pa­ñía ja­po­ne­sa es­pe­cia­li­za­da en la pro­duc­ción de té ver­de, ideó una no­ve­do­sa es­tra­te­gia: crear una aso­cia­ción en la que par­ti­ci­pa­sen gran­je­ros, agri­cul­to­res y otros in­te­gran­tes del ne­go­cio es­pe­cia­li­za­da en im­par­tir for­ma­ción en téc­ni­cas de ges­tión agrí­co­la mo­der­na en tie­rras aban­do­na­das. Gra­cias a es­ta es­cue­la era po­si­ble sus­ti­tuir a los agri­cul­to­ras que se ju­bi­la­ban.

Por otro la­do, la com­pa­ñía fo­men­tó la in­ver­sión com­pro­me­tién­do­se a com­prar to­da la pro­duc­ción. Con es­ta po­lí­ti­ca de in­gre­sos ga­ran­ti­za­dos, el número agri­cul­to­res ha cre­ci­do sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te, la ca­li­dad y efi­cien­cia de los cul­ti­vos ha au­men­ta­do y se han in­cor­po­ra­do a la pro­duc­ción mu­chas hec­tá­reas de tie­rra aban­do­na­das. Ade­más, la ca­li­dad del té ver­de ha me­jo­ra­do y los costes de pro­duc­ción son más ba­jos que nun­ca.

Maersk re­vi­ta­li­za el sec­tor pes­que­ro en In­do­ne­sia

Otro ejem­plo de có­mo los clús­ter ge­ne­ran gran­des ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas a las em­pre­sas que for­man par­te de ellos se pue­de ob­ser­var en el pro­yec­to crea­do por la na­vie­ra da­ne­sa Maersk. La com­pa­ñía cons­tru­yó un puer­to en In­do­ne­sia con el ob­je­ti­vo de crear un eco­sis­te­ma en el que in­vo­lu­cró a to­dos los in­te­gran­tes del sec­tor y tam­bién al go­bierno. El pro­yec­to es­tá te­nien­do un im­por­tan­te re­torno pa­ra el gru­po in­dus­trial, pe­ro tam­bién ha ge­ne­ra­do un gran im­pac­to eco­nó­mi­co en la re­gión.

El gru­po in­dus­trial ha crea­do en el puer­to Bi­tung un cen­tro de cer­ti­fi­ca­ción do­cu­men­tal, ha cons­trui­do nue­vos mue­lles con grúas más po­ten­tes y rá­pi­das, y como re­pre­sen­tan­te de la co­mu­ni­dad pes­que­ra lo­cal ha con­se­gui­do que se les re­nue­ven sus li­cen­cias de pes­ca.

Tam­bién se ha in­vo­lu­cra­do en la in­dus­tria del co­co, apor­tan­do nue­va ma­qui­na­ria pa­ra es­te sec­tor que ha ge­ne­ra­do un cre­ci­mien­to del 400% en la ca­pa­ci­dad de pro­ce­so y co­mer­cia­li­za­ción de es­ta fru­ta. Y ade­más, ¡ha con­tri­bui­do a des­con­ges­tio­nar el puer­to de Ya­kar­ta!

Como se pue­de ob­ser­var a tra­vés de los ejem­plos des­cri­tos, la apli­ca­ción del Sha­red Va­lue pue­de con­ver­tir­se en una par­te fun­da­men­tal e in­te­gral de la es­tra­te­gia em­pre­sa­rial que ayu­da a au­men­tar la ren­ta­bi­li­dad en los mer­ca­dos.

Los pro­yec­tos que he­mos de­ta­lla­do an­te­rior­men­te fue­ron cla­ve pa­ra el éxi­to eco­nó­mi­co de las com­pa­ñías que los lle­va­ron a ca­bo; en nin­gún mo­men­to fue­ron plan­tea­dos des­de un pun­to de vis­ta ca­ri­ta­ti­vo ni se hi­cie­ron pa­ra me­jo­rar la ima­gen em­pre­sa­rial.

La es­tra­te­gia del Va­lor Com­par­ti­do se cen­tra en ge­ne­rar pro­pues­tas que apor­ten un va­lor úni­co, en en­con­trar for­mas no­ve­do­sas pa­ra sa­tis­fa­cer ne­ce­si­da­des, en to­mar de­ci­sio­nes que apor­ten va­lo­res dis­tin­ti­vos a la ca­de­na de va­lor y que au­men­ten la pro­duc­ti­vi­dad.

Si las com­pa­ñías ofre­cen a los mis­mos clien­tes pro­duc­tos si­mi­la­res y úni­ca­men­te com­pi­ten en pre­cio, las ga­nan­cias de una re­per­cu­ti­rán en la cuen­ta de re­sul­ta­dos de la otra y ter­mi­na­rán im­pac­tan­do en la es­truc­tu­ra em­pre­sa­rial.

El Sha­red Va­lue, en cam­bio, ge­ne­ra una com­pe­ten­cia po­si­ti­va don­de el apor­te di­fe­ren­cial es la es­tra­te­gia, y por eso más de una com­pa­ñía pue­de te­ner éxi­to.

Has­ta ha­ce al­gu­nos años, los te­mas so­cia­les eran per­ci­bi­dos por las em­pre­sas como al­go se­cun­da­rio, pe­ro hoy se con­si­de­ran fun­da­men­ta­les por el im­pac­to po­si­ti­vo que ge­ne­ran en la cuen­ta de re­sul­ta­dos. Ca­da vez en­con­tra­mos más ejem­plos de com­pa­ñías que han en­con­tra­do en la es­tra­te­gia de va­lor com­par­ti­do una pro­pues­ta que las ha­ce di­fe­ren­ciar­se de sus com­pe­ti­do­ras y, ade­más, les ayu­da a me­jo­rar la pro­duc­ti­vi­dad.

Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes se han da­do cuen­ta de que pa­gar po­co a sus em­plea­dos ge­ne­ra mu­cha ro­ta­ción y aca­ba crean­do una ma­la ex­pe­rien­cia de clien­te

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