El li­de­raz­go efec­ti­vo

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Es di­fí­cil en­con­trar una em­pre­sa con un rol so­cial tan in­terio­ri­za­do como Cai­xaBank. “To­dos los pro­fe­sio­na­les de Cai­xaBank so­mos cons­cien­tes de que nues­tra mi­sión es apor­tar va­lor a nues­tros clien­tes, a nues­tros ac­cio­nis­tas y a la so­cie­dad, en ge­ne­ral, por­que nues­tro com­pro­mi­so so­cial va más allá, no só­lo por la obra so­cial que rea­li­za nues­tro prin­ci­pal ac­cio­nis­ta, la Fun­da­ción Ban­ca­ria “la Cai­xa”, sino por la ma­ne­ra di­fe­ren­cial con que ejer­ce­mos nues­tra ac­ti­vi­dad fi­nan­cie­ra”, ase­gu­ra Xa­vier Coll, director ge­ne­ral de Re­cur­sos Hu­ma­nos y Or­ga­ni­za­ción de Cai­xaBank.

Es­ta vo­ca­ción so­cial y de ser­vi­cio se ha man­te­ni­do du­ran­te sus más de 100 años de his­to­ria gra­cias al em­pe­ño del equi­po di­rec­ti­vo y la im­pli­ca­ción e iden­ti­fi­ca­ción con ella de sus pro­fe­sio­na­les. La en­ti­dad ban­ca­ria siem­pre ha sos­te­ni­do que las per­so­nas son “el pi­lar fun­da­men­tal de su ac­ti­vi­dad y su prin­ci­pal ac­ti­vo” y, por eso, tra­ba­ja pa­ra se­lec­cio­nar a los me­jo­res pro­fe­sio­na­les, re­te­ner­los y fa­vo­re­cer su desa­rro­llo pro­fe­sio­nal y hu­mano.

El prin­ci­pal res­pon­sa­ble de es­tas ini­cia­ti­vas, Xa­vier Coll, es ade­más un pro­fe­sio­nal ac­ti­vo en el ám­bi­to del li­de­raz­go. No en vano, es uno de los im­pul­so­res del pro­gra­ma Trans­fo­ma­tio­nal Lea­ders­hip del In­ter­na­tio­nal Cen­ter for Lea­ders­hip De­ve­lop­ment (ICLD), un cen­tro de ex­ce­len­cia y al­to ren­di­mien­to pa­ra di­rec­ti­vos, cu­ya crea­ción fue apro­ba­da por el Pa­tro­na­to de la Fun­da­ción CE­DE, en oc­tu­bre de 2011. Con de­mos­tra­da ex­pe­rien­cia, fue vi­ce­pre­si­den­te de RRHH en el Ban­co Mun­dial y director de RRHH en el BEI. Su tra­yec­to­ria pro­fe­sio­nal es to­do un ejem­plo.

La ex­pe­rien­cia me ha en­se­ña­do que las ins­ti­tu­cio­nes son sos­te­ni­bles y cohe­ren­tes cuan­do el li­de­raz­go ge­ne­ra ni­ve­les ele­va­dos de mo­ti­va­ción

FEDERICO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Javier Fer­nán­dez Agua­do ase­gu­ra que los in­tan­gi­bles son la par­te esen­cial tan­to del ser hu­mano como de las or­ga­ni­za­cio­nes. Pa­ra los hu­ma­nos no hay na­da más im­por­tan­te que te­ner a al­guien a quien que­rer y que te quie­ra, y eso es un in­tan­gi­ble. La fe­li­ci­dad es un in­tan­gi­ble pro­duc­to de una su­ma de tan­gi­bles. Y en las or­ga­ni­za­cio­nes su­ce­de al­go si­mi­lar. Él di­ce que las or­ga­ni­za­cio­nes tie­nen al­ma, un es­pí­ri­tu que hay que cui­dar por­que es­te, a su vez, ge­ne­ra en­tu­sias­mo com­par­ti­do y sos­te­ni­bi­li­dad pa­ra los pro­yec­tos. Como res­pon­sa­ble de per­so­nas en Cai­xaBank, ¿es­tá de acuer­do con que las em­pre­sas tie­nen al­ma?

XA­VIER COLL: Es ob­vio que las em­pre­sas tie­nen una cul­tu­ra y unos va­lo­res. Es­tos, de ca­rác­ter in­tan­gi­ble, vie­nen de­ter­mi­na­dos por com­por­ta­mien­tos, emo­cio­nes, sen­ti­mien­tos, etc. Pe­ro lo esen­cial, a mi pa­re­cer, es la cons­ta­ta­ción de que es­tos atri­bu­tos na­cen del día a día de ca­da una de las per­so­nas den­tro de las em­pre­sas. Mi teo­ría, que com­ple­men­ta­ría la del pro­fe­sor Fer­nán­dez Agua­do, es que los va­lo­res no se pue­den fi­jar ex-an­te, sino que se con­so­li­dan a tra­vés de las ac­cio­nes que rea­li­za­mos los di­rec­ti­vos, y que han de ser una re­fe­ren­cia y un ejem­plo pa­ra el con­jun­to de los miem­bros de la or­ga­ni­za­ción.

De­be exis­tir una con­sis­ten­cia y cohe­ren­cia en­tre las ac­cio­nes y los va­lo­res, crean­do lo que el pro­fe­sor Fer­nán­dez Agua­do de­no­mi­na “al­ma”. Si las ins­ti­tu­cio­nes las ha­cen las per­so­nas y los va­lo­res na­cen de las ac­cio­nes, la pre­gun­ta es: ¿qué ti­po de lí­de­res ne­ce­si­ta­mos pa­ra al­can­zar la ex­ce­len­cia em­pre­sa­rial?

Pa­ra que una ins­ti­tu­ción ten­ga unos va­lo­res y una cul­tu­ra pro­pios se ne­ce­si­tan lí­de­res só­li­dos, sa­bios, em­pá­ti­cos y que creen ilu­sión. La ex­pe­rien­cia me ha en­se­ña­do que las ins­ti­tu­cio­nes son sos­te­ni­bles y cohe­ren­tes cuan­do el li­de­raz­go ge­ne­ra ni­ve­les ele­va­dos de mo­ti­va­ción.

El buen lí­der es el que tie­ne “ta­len­to pa­ra ges­tio­nar el ta­len­to”. Par­te de es­ta ha­bi­li­dad na­ce de la con­fian­za en uno mis­mo, ge­ne­ra­da a tra­vés de un pro­fun­do au­to­co­no­ci­mien­to. No es po­si­ble ges­tio­nar ade­cua­da­men­te una or­ga­ni­za­ción si uno no es ca­paz de ges­tio­nar­se a sí mis­mo.

F.F.S.: Mi­chael Por­ter afirma que otor­gar a las em­pre­sas atri­bu­cio­nes di­fe­ren­tes a las pu­ra­men­te eco­nó­mi­cas se veía ha­ce unos años, y des­de los gru­pos de po­der, con es­cep­ti­cis­mo. Hoy, con­se­guir que los ne­go­cios sean una fuer­za que ayu­de a me­jo­rar la so­cie­dad es el asun­to más ur­gen­te que de­ben aco­me­ter las em­pre­sas, ya que las ONGs y los go­bier­nos ca­re­cen de las he­rra­mien­tas y re­cur­sos pa­ra en­fren­tar­se a to­dos los pro­ble­mas so­cia­les. Cai­xaBank siem­pre se ha de­di­ca­do a es­ta reali­dad. Es

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