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es un pen­sa­mien­to orien­ta­do ha­cia la in­no­va­ción y to­tal­men­te apli­ca­ble al mun­do de los ne­go­cios

que ve­mos en la con­duc­ta de las per­so­nas es dis­tin­to a lo que ven los em­pre­sa­rios. Los di­se­ña­do­res par­ti­mos des­de po­si­cio­nes di­fe­ren­tes y, por lo tan­to, lo que pen­sa­mos es más re­le­van­te pa­ra la com­pa­ñía. Las em­pre­sas de­be­rían apos­tar, arries­gar­se y to­mar de­ci­sio­nes ba­sán­do­se en la pers­pec­ti­va de los di­se­ña­do­res. Pe­ro, pro­ba­ble­men­te, es­te de­ba­te se alar­ga­rá de­ma­sia­do en el tiem­po y, fi­nal­men­te, los di­se­ña­do­res per­de­rán. Los di­se­ña­do­res son unos re­cién lle­ga­dos a es­te ám­bi­to, son me­nos y más dé­bi­les. Los ne­go­cios en ge­ne­ral, y el mar­ke­ting en par­ti­cu­lar, tie­nen los re­cur­sos, el con­trol y el po­der.

Sin em­bar­go, hay una ter­ce­ra pa­ta en el pro­ce­so de con­cep­ción y crea­ción que yo de­no­mino pro­to­ti­ping and story­te­lling (rea­li­za­ción de pro­to­ti­pos y con­tar his­to­rias). Una vez en­ten­di­do aque­llo que re­sul­ta re­le­van­te pa­ra las per­so­nas, y tam­bién aque­llo que es im­por­tan­te pa­ra la com­pa­ñía, los di­se­ña­do­res te­ne­mos la ca­pa­ci­dad, apa­lan­cán­do­nos en las he­rra­mien­tas y ha­bi­li­da­des pro­pias de es­ta pro­fe­sión, de ha­cer un bo­rra­dor, un di­se­ño que per­mi­ta em­pe­zar a rea­li­zar pro­to­ti­pos que par­tan de esa idea. El po­der que tie­ne la rea­li­za­ción de pro­to­ti­pos den­tro de una or­ga­ni­za­ción es tre­men­do. Mo­ti­va y fo­men­ta la co-crea­ción, com­pro­me­te e in­vo­lu­cra a las di­fe­ren­tes fun­cio­nes y ac­to­res de la com­pa­ñía. Ha­ce que el pro­yec­to se mue­va a la ve­lo­ci­dad de la luz.

Crear al­go que re­sul­te re­le­van­te pa­ra las per­so­nas es in­creí­ble. Y es­to es al­go que na­die pue­de cues­tio­nar, por­que crear pro­to­ti­pos es una fun­ción pro­pia de la co­mu­ni­dad de di­se­ña­do­res. Gra­cias a es­ta ca­pa­ci­dad, la co­mu­ni­dad de ne­go­cios se ha es­ta­do apa­lan­can­do en los di­se­ña­do­res du­ran­te años, por­que cuan­do una em­pre­sa tie­ne una idea, pi­de a los di­se­ña­do­res que se la di­se­ñen.

Con es­to no quie­ro de­cir que los di­se­ña­do­res va­yan a cam­biar el mun­do, pues­to que el di­se­ño fi­nal es el re­sul­ta­do del es­fuer­zo rea­li­za­do por di­fe­ren­tes áreas de la em­pre­sa. Pe­ro si el en­torno em­pre­sa­rial per­mi­tie­se a los di­se­ña­do­res par­ti­ci­par en el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes jun­to a otros de­par­ta­men­tos como el mar­ke­ting o el de nue­vas tec­no­lo­gías, es­toy con­ven­ci­do de que el re­sul­ta­do se­ría mu­cho me­jor.

Por tan­to, creo que el pri­mer pa­so pa­ra re­ver­tir es­ta si­tua­ción es con­tar con el equi­po de di­se­ña­do­res en el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes. Y que és­tos es­tén al mis­mo ni­vel que el res­to de de­par­ta­men­tos, no por de­ba­jo.

Con­se­guir que el di­se­ño ad­qui­rie­se a ni­vel ge­ne­ral la cre­di­bi­li­dad de la que go­za en sec­to­res como la mo­da o la au­to­mo­ción, se­ría sin du­da un gran éxi­to. Pe­ro des­pués ha­bría que ha­cer fren­te a otro re­to: de­ci­dir quien va a li­de­rar la in­no­va­ción.

El di­se­ño em­pie­za a per­ci­bir­se como una so­lu­ción que im­pul­sa la in­no­va­ción de una for­ma hu­ma­nís­ti­ca fo­ca­li­zán­do­se las en per­so­nas y reac­cio­nan­do con ra­pi­dez

F.F.S.: Y des­de su pun­to de vis­ta, ¿quien de­be­ría ser la per­so­na que tu­vie­se esa res­pon­sa­bi­li­dad den­tro de una or­ga­ni­za­ción?

M.P.: Es­te es un te­ma muy in­tere­san­te sobre el que me gus­ta mu­cho de­ba­tir. Son mu­chos los que opi­nan que la inno-

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