Di­ver­si­fi­ca­ción y di­gi­ta­li­za­ción, cla­ves pa­ra el nue­vo mo­de­lo de ban­ca

Al­ta di­rec­ción:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Gonzalo Gor­tá­zar.

Los re­pre­sen­tan­tes de las en­ti­da­des ban­ca­rias in­sis­ten úl­ti­ma­men­te en la ne­ce­si­dad de al­can­zar una rentabilidad por en­ci­ma del cos­te del ca­pi­tal. Y es que la economía es­pa­ño­la en­ca­ra una re­cu­pe­ra­ción ca­da vez más fir­me, pe­ro la ban­ca to­da­vía arras­tra las con­se­cuen­cias de una crisis eco­nó­mi­ca que ha mer­ma­do con­si­de­ra­ble­men­te una rentabilidad que está cos­tan­do mu­cho re­cu­pe­rar. El prin­ci­pal freno es la caí­da histórica de los ti­pos de in­te­rés que im­pi­den un au­men­to de los in­gre­sos bá­si­cos.

A pe­sar de es­te en­torno tan po­co fa­vo­ra­ble y del pro­ce­so in­de­pen­den­tis­ta, Cai­xa­Bank ha con­se­gui­do su­pe­rar el ba­che y re­gis­tra las me­jo­res ci­fras de su his­to­ria (ce­rró el ter­cer tri­mes­tre del año con un be­ne­fi­cio ré­cord).

Así lo ase­gu­ró Gon­zá­lo Gor­tá­zar, con­se­je­ro de­le­ga­do de la en­ti­dad, du­ran­te su par­ti­ci­pa­ción en el ‘13 En­cuen­tro del Sec­tor Ban­ca­rio’ or­ga­ni­za­do por IESE Bu­si­ness School y EY, don­de fue en­tre­vis­ta­do por el pro­fe­sor de la es­cue­la de ne­go­cios, Jor­ge So­ley.

El di­rec­ti­vo to­mó las rien­das del gru­po fi­nan­cie­ro en 2014 cuan­do la crisis eco­nó­mi­ca to­da­vía gol­pea­ba con fuer­za. Es­pe­cia­lis­ta en ban­ca de in­ver­sión y buen co­no­ce­dor de la “City” lon­di­nen­se, la ca­rre­ra pro­fe­sio­nal de Gor­tá­zar ha trans­cu­rri­do prin­ci­pal­men­te en en­ti­da­des fi­nan­cie­ras in­ter­na­cio­na­les co­mo Bank of Ame­ri­ca o Mor­gan Stan­ley, don­de ocu­pó di­ver­sos pues­tos de res­pon­sa­bi­li­dad tan­to en Es­pa­ña co­mo en Lon­dres. En 2009 se in­cor­po­ró a Cri­te­ria co­mo con­se­je­ro di­rec­tor ge­ne­ral y dos años más tar­de, cuan­do el hol­ding se trans­for­mó en Cai­xa­Bank, ac­ce­dió a la di­rec­ción fi­nan­cie­ra del ban­co. Des­de en­ton­ces ha te­ni­do que en­fren­tar­se a una de las crisis más du­ras que ha atra­ve­sa­do el sec­tor fi­nan­cie­ro y ha da­do el pri­mer pa­so en el pro­ce­so de in­ter­na­cio­na­li­za­ción de la en­ti­dad con la ad­qui­si­ción del por­tu­gués BPI. JOR­GE SO­LEY: La crisis ha obli­ga­do a las en­ti­da­des fi­nan­cie­ras a tra­ba­jar más que nun­ca pa­ra ha­cer fren­te a la ba­ja rentabilidad. ¿Có­mo ha con­se­gui­do el sec­tor com­pa­gi­nar es­tas dos reali­da­des?

GONZALO GOR­TÁ­ZAR: No ha si­do fá­cil. Es cier­to que aho­ra la si­tua­ción es más po­si­ti­va, pe­ro des­de un pun­to de vis­ta eco­nó­mi­co y fi­nan­cie­ro ne­ce­si­ta­mos que es­ta me­jo­ría se man­ten­ga pa­ra po­der so­lu­cio­nar to­dos los pro­ble­mas que he­mos atra­ve­sa­do du­ran­te los años de crisis eco­nó­mi­ca.

En los úl­ti­mos me­ses el ries­go del sec­tor fi­nan­cie­ro ha me­jo­ra­do sus­tan­cial­men­te, pe­ro to­da­vía no he­mos al­can­za­do ni el vo­lu­men ni el pre­cio de la ac­ti­vi­dad, y los ti­pos de in­te­rés con­ti­núan sien­do ne­ga­ti­vos. En de­fi­ni­ti­va, po­dría­mos de­cir que hay un mo­tor que fun­cio­na y otro que no, por­que la re­cu­pe­ra­ción ha co­men­za­do a no­tar­se en la ba­se de la pi­rá­mi­de, pe­ro no en las ca­pas más al­tas.

Por otro la­do, las en­ti­da­des te­ne­mos que ha­cer fren­te al cam­bio tec­no­ló­gi­co que se está pro­du­cien­do. En es­te as­pec­to, lo ló­gi­co se­ría pla­ni­fi­car es­tra­te­gias a me­dio y lar­go pla­zo, pe­ro en un en­torno de ba­ja rentabilidad co­mo el ac­tual re­sul­ta muy di­fí­cil ha­cer­lo.

Por ejem­plo, es­ta­mos en­con­tran­do ni­chos de ne­go­cio muy atrac­ti­vos pa­ra in­ver­tir, pe­ro an­tes de lan­zar­nos de­be­mos es­tu­diar con de­te­ni­mien­to si nos lo po­de­mos per­mi­tir, por­que to­da­vía te­ne­mos que de­mos­trar que so­mos ren­ta­bles de una ma­ne­ra sos­te­ni­ble. Sin em­bar­go, pue­de que des­pués nos arre­pin­ta­mos de no ha­ber apro­ve­cha­do la opor­tu­ni­dad. Com­bi­nar pre­sen­te y futuro es una de las cues­tio­nes más com­ple­jas a las que el sec­tor ban­ca­rio se en­fren­ta en la ac­tua­li­dad.

El sec­tor fi­nan­cie­ro ha con­se­gui­do al­can­zar una rentabilidad ra­zo­na­ble, a pe­sar de los ti­pos ne­ga­ti­vos, gra­cias a la in­ter­na­cio­na­li­za­ción y la di­ver­si­fi­ca­ción

J.S.: Real­men­te, el sis­te­ma ban­ca­rio está atra­ve­san­do una si­tua­ción di­fí­cil por­que el 50% de las en­ti­da­des ban­ca­rias tie­ne una rentabilidad in­fe­rior al cos­te de ca­pi­tal…

G.G.: No ca­be du­da de que la si­tua­ción es com­pli­ca­da, es­pe­cial­men­te pa­ra los ban­cos mi­no­ris­tas por­que los ti­pos de in­te­rés con­ti­núan sien­do ne­ga­ti­vos. Se tra­ta de un es­ce­na­rio que no es nor­mal, y to­da­vía nos sor­pren­de.

Des­de el pun­to de vis­ta ban­ca­rio po­dría­mos de­cir que hay una es­pe­cie de sub­si­dio por­que la ma­yo­ría de las en­ti­da­des no es­ta­mos co­bran­do co­mi­sio­nes, y así no es fá­cil al­can­zar la rentabilidad y es­to está im­pac­tan­do en el mo­de­lo de ne­go­cio.

Cier­ta­men­te, la si­tua­ción es mu­cho me­nos gra­ve que la que vi­vi­mos du­ran­te los peo­res años de la crisis. Aho­ra po­de­mos se­guir ope­ran­do, pe­ro un sec­tor que no tie­ne rentabilidad no atrae suficiente in­ver­sión y aca­ba por con­ver­tir­se en un las­tre pa­ra la economía. A día de hoy, no nos po­de­mos per­mi­tir que es­to ocu­rra.

La bue­na no­ti­cia es que gran par­te del sec­tor ha con­se­gui­do al­can­zar una rentabilidad ra­zo­na­ble a pe­sar de los ti­pos ne­ga­ti­vos. Unos lo han he­cho gra­cias a la in­ter­na­cio­na­li­za­ción y otros, co­mo Cai­xa­Bank, a tra­vés de la di­ver­si­fi­ca­ción.

Si aho­ra só­lo nos de­di­cá­se­mos a to­mar de­pó­si­tos y a ha­cer prés­ta­mos no ga­na­ría­mos prác­ti­ca­men­te na­da. Pe­ro el gru­po está in­mer­so en otras ac­ti­vi­da­des, y ha con­se­gui­do con­fi­gu­rar una red que nos per­mi­te tra­ba­jar con una si­tua­ción desaho­ga­da. De­di­cán­do­nos a la ac­ti­vi­dad ban­ca­ria es­tric­ta ten­dría­mos una rentabilidad cer­ca­na al 4%, pe­ro gra­cias a la di­ver­si­fi­ca­ción de nues­tra es­truc­tu­ra po­de­mos ofre­cer pro­duc­tos que de­jan mar­gen.

J.S.: Por tan­to, ¿po­dría­mos de­cir que Cai­xa­Bank se ha con­ver­ti­do en un gru­po que rea­li­za ac­ti­vi­da­des fi­nan­cie­ras, más allá de las ex­clu­si­va­men­te ban­ca­rias? G.G.: Sin du­da. Se­ría muy di­fí­cil ob­te­ner una rentabilidad en línea con el cos­te de ca­pi­tal, que está en­tre el 9 y el 10%, si no hu­bié­ra­mos op­ta­do por es­ta estrategia.

Sin em­bar­go, me gus­ta­ría pun­tua­li­zar que so­mos un gru­po di­ver­si­fi­ca­do en el buen sen­ti­do de la pa­la­bra. Me preo­cu­pan los con­glo­me­ra­dos que ope­ran en va­rios sec­to­res de ma­ne­ra in­co­ne­xa, y es al­go que tam­bién he­mos vis­to en el ám­bi­to de los ser­vi­cios fi­nan­cie­ros. Nues­tro mo­de­lo, al igual que el de mu­chas otras en­ti­da­des en Es­pa­ña, es ofre­cer a nues­tros clien­tes di­fe­ren­tes pro­duc­tos a tra­vés de un mis­mo ca­nal de dis­tri­bu­ción y de ma­ne­ra coor­di­na­da en to­dos los as­pec­tos. Es al­go que nos está fun­cio­nan­do fran­ca­men­te bien y, de he­cho, te­ne­mos una cuo­ta de mer­ca­do mu­cho ma­yor en tar­je­tas o ges­tión de ac­ti­vos que en ban­ca. En mo­men­tos de crisis eco­nó­mi­ca, es­te mo­de­lo es vi­tal pa­ra po­der al­can­zar los ob­je­ti­vos de ne­go­cio.

J.S.: La crisis ha pues­to de ma­ni­fies­to la ne­ce­si­dad de in­cre­men­tar la efi­cien­cia. Des­de 2007 han des­apa­re­ci­do 11.000 ofi­ci­nas ban­ca­rias y se han eli­mi­na­do 90.000 pues­tos de tra­ba­jo. Es­to quie­re de­cir que en lo­ca­li­da­des muy pe­que­ñas las en­ti­da­des han des­apa­re­ci­do y los clien­tes tie­nen que ope­rar on­li­ne o des­pla­zar­se a otros nú­cleos pa­ra acu­dir a la oficina. ¿Qué opi­na de es­te pro­ce­so de des­ban­ca­ri­za­ción? G.G.: Es cier­to que úl­ti­ma­men­te se ha­bla mu­cho de di­gi­ta­li­za­ción, pe­ro po­co de in­clu­sión fi­nan­cie­ra. Sin em­bar­go, me pa­re­ce un te­ma im­por­tan­te, por­que in­clu­so la po­bla­ción di­gi­ta­li­za­da se be­ne­fi­cia de te­ner una su­cur­sal, la vi­si­ta en oca­sio­nes y le apor­ta tran­qui­li­dad sa­ber que pue­de acu­dir a ella si lo ne­ce­si­ta.

El 40% de los clien­tes de Cai­xa­Bank, al­re­de­dor de cin­co mi­llo­nes y me­dio, es­tán di­gi­ta­li­za­dos, y la ma­yo­ría ope­ra a tra­vés del mó­vil. Pe­ro las dos ter­ce­ras par­tes si­guen vi­si­tan­do las su­cur­sa­les. Es­to quie­re de­cir que las per­so­nas que uti­li­zan los ca­na­les di­gi­ta­les tam­bién usan los fí­si­cos, so­bre to­do los ca­je­ros au­to­má­ti­cos. Las ofi­ci­nas cum­plen to­da­vía una im­por­tan­te fun­ción pa­ra mu­chas per­so­nas.

Da­da la si­tua­ción, es di­fí­cil man­te­ner una red de su­cur­sa­les tan den­sa co­mo la que ha­bía en Es­pa­ña an­tes de la crisis y es­to ha he­cho que se cie­rren mu­chas ofi­ci­nas y se aban­do­nen cier­tas lo­ca­li­da­des, pe­ro no po­de­mos de­jar a par­te de la po­bla­ción sin ac­ce­so a los ser­vi­cios fi­nan­cie­ros. No­so­tros he­mos de­ci­di­do no aban­do­nar nin­gu­na po­bla­ción, aun­que sí he­mos re­du­ci­do con­si­de­ra­ble­men­te la red de su­cur­sa­les. Si a nues­tro en­tra­ma­do su­ma­mos las ofi­ci­nas que he­mos acu­mu­la­do tras las ad­qui­si­cio­nes, en es­tos mo­men­tos ten­dría­mos más de 8.000 su­cur­sa­les, pe­ro en reali­dad con­ta­mos con 4.600.

Co­mo en­ti­dad que tie­ne una im­por­tan­te vo­ca­ción en el ám­bi­to de la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial he­mos con­si­de­ra­do que era im­por­tan­te no ir­nos de nin­gu­na po­bla­ción. Ade­más, el nú­me­ro de clien­tes ha au­men­ta­do en los úl­ti­mos años y es­to nos ha per­mi­ti­do com­pen­sar el gas­to que su­po­ne man­te­ner las ofi­ci­nas abier­tas.

Com­bi­nar pre­sen­te y futuro es una de las cues­tio­nes más com­ple­jas a las que la ban­ca se en­fren­ta en la ac­tua­li­dad

J.S.: ¿Qué estrategia si­gue la or­ga­ni­za­ción a la ho­ra de atraer, re­te­ner, y fi­de­li­zar a los clien­tes?

G.G.: Es­ta es la prin­ci­pal ba­ta­lla de cual­quier em­pre­sa, por­que si se tie­ne una bue­na ba­se de clien­tes se pue­de cons­truir el res­to.

Co­mo he co­men­ta­do an­tes, Cai­xa­Bank tie­ne una ofer­ta de pro­duc­tos y ser­vi­cios que va más allá de los ser­vi­cios ban­ca­rios y que fun­cio­na muy bien. Creo que pa­ra los clien­tes tie­ne mu­cho va­lor po­der con­tar con un so­lo ges­tor que se ocu­pe de to­dos sus pro­duc­tos.

En se­gun­do lu­gar, la om­ni­ca­na­li­dad. Hoy en día los clien­tes as­pi­ran a te­ner sus ser­vi­cios fi­nan­cie­ros cuan­do y don­de quie­ran de ma­ne­ra cohe­ren­te. Te­ne­mos ca­pi­la­ri­dad en el mun­do fí­si­co y tam­bién pe­ne­tra­ción en el mun­do di­gi­tal, por­que es­ta­mos dan­do una respuesta sa­tis­fac­to­ria en es­te ám­bi­to. Pe­ro no nos va­mos a que­dar ahí, se­gui­mos evo­lu­cio­nan­do. Es­ta­mos in­vir­tien­do mu­cho en la pues­ta en mar­cha de un nue­vo ti­po de oficina que bus­ca una in­ter­ac­ción di­fe­ren­te con el clien­te y está orien­ta­da a dar un ase­so­ra­mien­to per­so­na­li­za­do.

Por otro la­do, es muy im­por­tan­te la es­pe­cia­li­za­ción. Nues­tros clien­tes de­man­dan una ofer­ta de ser­vi­cios y pro­duc­tos pro­pia y ade­cua­da a sus ne­ce­si­da­des. En es­te sen­ti­do, te­ne­mos más de 700 ofi­ci­nas en Es­pa­ña de Agrobank, es­pe­cia­li­za­da en el sec­tor agra­rio, que está te­nien­do un éxi­to ex­tra­or­di­na­rio, por­que ac­túa co­mo una ca­ja ru­ral pe­ro ba­jo el pa­ra­guas de una gran or­ga­ni­za­ción.

Tam­bién con­ta­mos con ini­cia­ti­vas di­ri­gi­das a los no re­si­den­tes, ban­ca pri­va­da, ban­ca pre­mie­re, ban­ca de ne­go­cios y es­ta­mos po­nien­do en mar­cha un pro­yec­to es­pe­cia­li­za­do en start up tec­no­ló­gi­cas. Com­bi­nar la com­ple­ji­dad que lle­va im­plí­ci­ta la ofer­ta es­pe­cia­li­za­da con una ope­ra­ti­va efi­cien­te re­quie­re mu­cha dis­ci­pli­na, mu­cha tec­no­lo­gía y una eje­cu­ción muy cui­da­do­sa.

J.S.: Ha men­cio­na­do el im­pac­to que está te­nien­do la di­gi­ta­li­za­ción en el sec­tor. ¿Có­mo está vi­vien­do Cai­xa­Bank el pro­ce­so de trans­for­ma­ción di­gi­tal?

G.G.: Per­so­nal­men­te me pa­re­ce un re­to apa­sio­nan­te por­que nos ha­ce plan­tear­nos si lo que está pa­san­do aho­ra va a ser vá­li­do den­tro de unos años. Es­ta­mos vi­vien­do es­te pro­ce­so con mu­cha aten­ción, ob­ser­van­do con­ti­nua­men­te qué es lo que fun­cio­na y es­tu­dian­do có­mo me­jo­rar por­que si no lo ha­ce­mos así, nos que­da­re­mos fue­ra.

Que un clien­te ten­ga que es­pe­rar tres se­ma­nas pa­ra sa­ber si le con­ce­den una hi­po­te­ca es una bar­ba­ri­dad, de­be­mos ser ca­pa­ces de dar res­pues­tas in­me­dia­tas. En es­te sen­ti­do, te­ne­mos cua­tro mi­llo­nes y me­dio de clien­tes con prés­ta­mos pre­con­ce­di­dos, por­que he­mos es­tu­dia­do pre­via­men­te su ca­pa­ci­dad de pa­go.

Más va­le que las en­ti­da­des es­pa­bi­le­mos en es­te as­pec­to, por­que hay em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas que tra­ba­jan muy rá­pi­do y muy bien. Por eso, de­be­mos tra­ba­jar pa­ra acor­tar los tiem­pos. El mun­do va muy rá­pi­do y la ra­len­ti­za­ción de los pro­ce­sos es la prin­ci­pal des­ven­ta­ja que te­ne­mos las gran­des en­ti­da­des.

Si Cai­xa­Bank só­lo se edi­ca­se a to­mar de­pó­si­tos y a ha­cer prés­ta­mos no ga­na­ría prác­ti­ca­men­te na­da

J.S.: ¿Cree que en el futuro los clien­tes es­ta­rán dis­pues­tos a pa­gar por ser­vi­cios de ase­so­ra­mien­to per­so­nal? G.G.: Yo creo que sí, de he­cho ya lo es­tán ha­cien­do. Lo que im­por­ta es que el ser­vi­cio que re­ci­ban sea de ca­li­dad. Pre­ci­sa­men­te es­te es uno de los seg­men­tos don­de más pue­de di­fe­ren­ciar­se el sec­tor fi­nan­cie­ro.

La cre­cien­te ten­den­cia del ro­bo ad­vi­sor es una ame­na­za, pe­ro tam­bién una opor­tu­ni­dad. Me cues­ta mu­cho creer que una per­so­na con­fíe en un robot cuan­do tie­ne que to­mar una de­ci­sión im­por­tan­te so­bre su pa­tri­mo­nio o su ju­bi­la­ción.

Te­ner per­so­nas bien for­ma­das y que ge­ne­ren la con­fian­za que las má­qui­nas no dan es to­da­vía una di­fe­ren­cia. Lle­va­mos años in­vir­tien­do en la for­ma­ción de nues­tros ges­to­res. De he­cho, el pre­su­pues­to des­ti­na­do a for­ma­ción no se ha re­du­ci­do des­de 2007 pe­se a la co­yun­tu­ra eco­nó­mi­ca, y es­to quie­re de­cir que Cai­xa­Bank apues­ta de­ci­di­da­men­te por las per­so­nas. Con­ta­mos con 7.000 em­plea­dos que tie­nen un do­ble cer­ti­fi­ca­do de ase­so­ra­mien­to fi­nan­cie­ro y en enero la ci­fra au­men­ta­rá has­ta los 11.000.

To­dos nues­tros clien­tes de ban­ca pre­mier –ca­si un mi­llón- dis­po­nen de un ges­tor per­so­nal. Se tra­ta de un mo­de­lo muy ca­ro, pe­ro nues­tra ca­pi­la­ri­dad y es­ca­la nos per­mi­ten man­te­ner­lo.

Es­pa­ña ne­ce­si­ta de es­te ser­vi­cio de ase­so­ra­mien­to y creo que en un futuro se­rá un va­lor aña­di­do pa­ra las en­ti­da­des que lo desa­rro­llen.

J.S.: Los aná­li­sis va­ti­ci­nan que den­tro de unos años las gran­des em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas arre­ba­ta­rán a los ban­cos una im­por­tan­te par­te de su ne­go­cio y de sus clien­tes. ¿Qué opi­na de es­tas pre­dic­cio­nes?

G.G.: Es muy di­fí­cil en es­te mo­men­to sa­ber qué es lo que va a pa­sar. Es cier­to que es­tas em­pre­sas son una ame­na­za, pe­ro al igual que lo son otras en­ti­da­des con más re­co­rri­do.

En ge­ne­ral lo que es­tán ha­cien­do es­tos gi­gan­tes tec­no­ló­gi­cos es dar un buen ser­vi­cio di­gi­tal low cost y las en­ti­da­des ban­ca­rias de­be­mos ase­gu­rar­nos de que po­de­mos com­pe­tir con ellos, por­que si se­gui­mos em­pe­ña­dos en ha­cer la ban­ca tra­di­cio­nal, no ten­dre­mos futuro. En oca­sio­nes com­pe­ti­re­mos con es­tas com­pa­ñías y otras ve­ces co­la­bo­ra­re­mos con ellas pe­ro, en to­do ca­so, de­be­mos ser cons­cien­tes de que tan­to

La ra­len­ti­za­ción de los pro­ce­sos es la prin­ci­pal des­ven­ta­ja que te­ne­mos en es­te mo­men­to las gran­des en­ti­da­des ban­ca­rias

ellas co­mo las fin­tech van a ero­sio­nar los már­ge­nes de ne­go­cio.

To­do es­to nos tie­ne que ha­cer reac­cio­nar y abrir los ojos pa­ra no de­jar es­ca­par las opor­tu­ni­da­des que pue­dan sur­gir en otros ne­go­cios. Por ejem­plo, no­so­tros he­mos lle­ga­do a un acuer­do con Sam­sung pa­ra fi­nan­ciar mó­vi­les, te­le­vi­sio­nes, alar­mas, sis­te­mas de pro­tec­ción pa­ra la sa­lud pa­ra las per­so­nas ma­yo­res y mu­chas otras co­sas. Es­to te per­mi­te es­tar en el pun­to de ven­ta con­ti­nua­men­te, es­pe­cial­men­te si el clien­te pa­ga con el mó­vil.

Cai­xa­Bank cuen­ta con un equi­po de per­so­nas de­di­ca­das a ha­blar con los clien­tes pa­ra co­no­cer cuá­les son sus ne­ce­si­da­des, es­ta­mos con­ti­nua­men­te lu­chan­do en es­ta ba­ta­lla por el cam­bio y si lo ha­ce­mos bien po­de­mos ser uno de los ven­ce­do­res en el lar­go pla­zo por­que, ade­más, te­ne­mos da­tos, con­fian­za y re­gu­la­ción, que es muy ne­ce­sa­ria pa­ra nues­tro ne­go­cio.

Los clien­tes si­guen so­li­ci­tan­do ase­so­ra­mien­to fi­nan­cie­ro, y en un futuro es­te ser­vi­cio se con­ver­ti­rá en un va­lor aña­di­do De­be­mos ser cons­cien­tes de que las gran­des tec­no­ló­gi­cas y las fin­tech van a ero­sio­nar los már­ge­nes de ne­go­cio

J.S.: ¿La or­ga­ni­za­ción con­tem­pla co­mo al­ter­na­ti­va estratégica la in­ter­na­cio­na­li­za­ción?

G.G.: His­tó­ri­ca­men­te no­so­tros he­mos apos­ta­do por el mer­ca­do es­pa­ñol, y yo creo que es­to ha si­do una gran ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va du­ran­te la crisis. Pen­sa­mos que el mer­ca­do es lo su­fi­cien­te­men­te gran­de co­mo pa­ra te­ner éxi­to. Prueba de ello es que in­clu­so con ti­pos de in­te­rés ne­ga­ti­vos, nues­tras pre­vi­sio­nes pa­san por ga­nar un 10% so­bre re­cur­sos pro­pios.

Pa­ra mu­chas en­ti­da­des es­pa­ño­las y ex­tra­je­ras la crisis ha si­do un ver­da­de­ro desas­tre. Se han da­do cuen­ta de que es­ta­ban muy des­or­ga­ni­za­das, te­nían pro­ble­mas de li­qui­dez y tam­bién re­gu­la­to­rios, por lo que han te­ni­do que re­tro­ce­der. No­so­tros no he­mos te­ni­do ese pro­ble­ma y he­mos con­se­gui­do ga­nar cuo­ta de mer­ca­do.

A fi­na­les de 2016 lan­za­mos una OPA al Ban­co Por­tu­gués de In­ver­sio­nes (BPI) y, des­pués de mu­cho es­fuer­zo y una se­gun­da OPA, con­se­gui­mos ha­cer­nos con el con­trol to­tal. La ra­zón de es­ta ope­ra­ción es que no es­tá­ba­mos có­mo­dos con nues­tra par­ti­ci­pa­ción del 45%. Era un por­cen­ta­je muy com­ple­jo, por­que no nos da­ba el con­trol, pe­ro si al­go iba mal nos iban a mi­rar a no­so­tros. El re­sul­ta­do es que, por pri­me­ra vez, te­ne­mos un gran ban­co ope­ran­do en un país que no es Es­pa­ña. Aho­ra te­ne­mos el re­to de de­mos­trar que nues­tro mo­de­lo pue­de ser igual de exi­to­so en Por­tu­gal, que es un país cer­cano, ami­go y con una di­ná­mi­ca si­mi­lar. Va­mos a pro­bar­nos a no­so­tros mis­mos que el mo­de­lo de éxi­to que he­mos desa­rro­lla­do en Es­pa­ña se pue­de re­pli­car en otro país.

Den­tro de un par de años, si te­ne­mos éxi­to, se­rá ló­gi­co que el Con­se­jo se plan­tee si quie­re dar un pa­so más. En cual­quier ca­so, no des­car­to que la de­ci­sión sea que­dar­se úni­ca­men­te en Es­pa­ña y Por­tu­gal y se­guir cre­cien­do en es­tos dos mer­ca­dos n

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