Es­pí­ri­tu Maz­da: un ca­mino pro­pio en la au­to­mo­ción

Mo­de­lo de ne­go­cio:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Maz­da.

UNA HIS­TO­RIA CON­TRA­CO­RRIEN­TE

Maz­da ha si­do una mar­ca pio­ne­ra y úni­ca en co­mer­cia­li­zar el mo­tor ro­ta­ti­vo con éxi­to du­ran­te mu­chos años y en gran­des vo­lú­me­nes

Maz­da Mo­tor Corporation es hoy uno de los ma­yo­res fa­bri­can­tes de au­to­mó­vi­les de Japón, con se­de en Hi­ros­hi­ma. En 1920, Ju­ji­ro Mat­su­da fun­dó allí la em­pre­sa Toyo Cork Kog­yo, de­di­ca­da a la fa­bri­ca­ción de cor­cho, aun­que pron­to di­ver­si­fi­có su ac­ti­vi­dad em­pre­sa­rial y se in­tro­du­jo en el sec­tor au­to­mo­vi­lís­ti­co. En 1931 na­ció la mar­ca Maz­da, que ha­ce re­fe­ren­cia al ape­lli­do Mat­su­da y a Ahu­ra Maz­da, el dios de la sa­bi­du­ría, la in­te­li­gen­cia y la ar­mo­nía del Oes­te asiá­ti­co.

En la his­to­ria de Maz­da se cue­la, inevi­ta­ble­men­te, el eco de la II Gue­rra Mun­dial. Jus­to des­pués del lan­za­mien­to de la bom­ba ató­mi­ca, Maz­da desem­pe­ñó un pa­pel esen­cial en la re­cons­truc­ción de Hi­ros­hi­ma. Su plan­ta, que re­sul­tó re­la­ti­va­men­te in­dem­ne en la ca­tás­tro­fe, fue uti­li­za­da co­mo ba­se pa­ra or­ga­ni­zar la re­cons­truc­ción y pres­tar ser­vi­cios de au­xi­lio. Maz­da hi­zo ga­la en­ton­ces de un es­pí­ri­tu úni­co que hoy si­gue de­fi­nien­do su cul­tu­ra y de una ac­ti­tud po­si­ti­va an­te cual­quier desafío.

Los años 60 se ca­rac­te­ri­za­ron por el mo­tor ro­ta­ti­vo, una tec­no­lo­gía que ad­qui­rió a fi­na­les de la dé­ca­da an­te­rior. Per­fec­to pa­ra su uso en co­ches de­por­ti­vos, gra­cias a sus di­men­sio­nes re­du­ci­das y su al­to ni­vel de rpm, el mo­tor ro­ta­ti­vo se in­cor­po­ró en di­ver­sos mo­de­los de Maz­da, des­de el sor­pren­den­te Cos­mo 110S has­ta los le­gen­da­rios RX-7 y RX-8. En los 80, re­in­ter­pre­tó el tra­di­cio­nal roads­ter y creó el MX-5 ori­gi­nal, un de­por­ti­vo li­ge­ro de so­lo 955 kilogramos que, con un di­se­ño con mo­tor de­lan­te­ro y trac­ción tra­se­ra con una di­ná­mi­ca de con­duc­ción ex­cep­cio­nal, se con­vir­tió en el roads­ter más ven­di­do de to­dos los tiem­pos.

En 1991, Maz­da su­mó un nue­vo ré­cord: ser el pri­mer equi­po ja­po­nés en ga­nar la com­pe­ti­ción de Le Mans. La mar­ca rom­pió de­fi­ni­ti­va­men­te con las nor­mas es­ta­ble­ci­das e in­tro­du­jo sus co­ches de ca­rre­ras 787 con mo­tor ro­ta­ti­vo en la prueba de re­sis­ten­cia más an­ti­gua del mun­do. En los años si­guien­tes, sus mo­de­los con­ti­nua­ron mar­ca­dos por una ex­pe­rien­cia de con­duc­ción di­ná­mi­ca y un di­se­ño sor­pren­den­te. Des­de el Maz­da6 al in­no­va­dor RX-8 en 2003, has­ta lle­gar a 2010: el 90 aniver­sa­rio de la com­pa­ñía. El su­per­ven­tas MX-5 o el di­ná­mi­co CX-7 dan mues­tra de su in­ge­nie­ría in­no­va­do­ra y es­pí­ri­tu re­vo­lu­cio­na­rio.

Ac­tual­men­te, con unas ven­tas de más de 1,5 mi­llo­nes de uni­da­des, fa­bri­can­do en 11 plan­tas y pre­sen­te en más de 130 paí­ses, Maz­da cuen­ta con seis cen­tros de I+D. Su tec­no­lo­gía Sk­yAc­tiv es la en­vi­dia del sec­tor, y su evo­lu­ción, im­pa­ra­ble.

Sen­ti­do co­mún e in­de­pen­den­cia en la to­ma de de­ci­sio­nes

Jo­sé Ma­ría Te­rol es el pre­si­den­te y con­se­je­ro de­le­ga­do de Maz­da Au­to­mó­vi­les Es­pa­ña, fi­lial de la fir­ma ja­po­ne­sa fun­da­da en mar­zo del 2000.

Li­cen­cia­do en So­cio­lo­gía y PDG por IESE, tras una lar­ga tra­yec­to­ria de cer­ca de vein­te años en Ford Es­pa­ña, en enero de 2004 asu­mió el car­go de pre­si­den­te y con­se­je­ro de­le­ga­do de Maz­da Au­to­mó­vi­les Es­pa­ña, pa­ra lue­go ocu­par en 2007 la Di­rec­ción Re­gio­nal del área Su­r­oes­te de Maz­da Mo­tor Eu­ro­pe. A par­tir de abril de 2012, Te­rol vol­vió a asu­mir el pues­to de con­se­je­ro de­le­ga­do de Maz­da Au­to­mó­vi­les Es­pa­ña.

En un sec­tor tan com­pe­ti­ti­vo co­mo el au­to­mo­vi­lís­ti­co y an­te la in­cer­ti­dum­bre de un futuro con co­ches eléc­tri­cos e hí­bri­dos, se mues­tra sa­tis­fe­cho de for­mar par­te de una mar­ca que ha sa­bi­do po­si­cio­nar­se con sen­ti­do co­mún y to­mar de­ci­sio­nes fir­mes, ava­la­das por los da­tos y los he­chos. Una mar­ca que siem­pre ha se­gui­do su pro­pio ca­mino y a la que, po­co a po­co, pa­re­ce que la reali­dad está dan­do la ra­zón.

Jo­sé Ma­ría Te­rol des­gra­na las cla­ves de es­ta in­dus­tria, con fre­cuen­cia de­mo­ni­za­da –por ser fuen­te de con­ta­mi­na­ción–, en un mo­men­to en el que la sos­te­ni­bi­li­dad me­dioam­bien­tal y la lu­cha con­tra el cam­bio cli­má­ti­co fi­gu­ran en la agen­da po­lí­ti­ca mun­dial. Gra­cias a su co­no­ci­mien­to, no so­lo que­dan des­mon­ta­das

mu­chas creen­cias in­fun­da­das del sec­tor –avi­va­das más que nun­ca en la era de la posverdad–, sino que des­cu­bri­mos los “pró­xi­mos mol­des” que la com­pa­ñía ja­po­ne­sa tie­ne pre­vis­to rom­per.

FEDERICO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: En su li­bro The Cul­tu­ra Map, Erin Me­yer –pro­fe­so­ra en INSEAD y po­nen­te Thin­kers50– ha­bla de la im­por­tan­cia de co­no­cer las im­pli­ca­cio­nes de las di­fe­ren­tes cul­tu­ras y su im­pac­to en la em­pre­sa. Us­ted ha te­ni­do la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar du­ran­te ca­si dos dé­ca­das en Ford, en un en­torno an­glo­sa­jón que ella ca­li­fi­ca co­mo “de ba­ja con­tex­tua­li­dad”, fren­te al ac­tual en­torno ja­po­nés de Maz­da, ca­li­fi­ca­do por Me­yer co­mo “al­ta­men­te con­tex­tua­li­za­do”; es de­cir, que com­par­te un con­tex­to co­mún muy ele­va­do y, en con­se­cuen­cia, la co­mu­ni­ca­ción es mu­cho más so­fis­ti­ca­da, im­plí­ci­ta y con mul­ti­tud de ma­ti­ces. ¿Có­mo de­fi­ni­ría los pros y los con­tras de la cul­tu­ra de Maz­da que es, ade­más, muy par­ti­cu­lar?

JO­SÉ MA­RÍA TE­ROL: Es cier­to que, in­clu­so den­tro de la cul­tu­ra ja­po­ne­sa, Maz­da siem­pre ha si­do una mar­ca un tan­to di­fe­ren­te y out­si­der, y par­ti­cu­lar­men­te me sien­to muy có­mo­do en ella. Po­de­mos de­cir que el ha­ber si­do par­te del gru­po Ford du­ran­te años pro­du­jo una hi­bri­da­ción de

Exis­te una cul­tu­ra de la efi­cien­cia muy arrai­ga­da en la or­ga­ni­za­ción. So­mos cons­cien­tes de que el úni­co mo­do de com­pe­tir es ser mu­cho más ági­les y ele­gir bien nues­tros ob­je­ti­vos

cul­tu­ras don­de Ford apor­tó una vi­sión más in­ter­na­cio­nal del ne­go­cio pe­ro que, al mis­mo tiem­po, ha sa­bi­do mez­clar­se per­fec­ta­men­te con la cul­tu­ra tra­di­cio­nal ja­po­ne­sa, pro­pia de Maz­da.

Uno de los ele­men­tos que ha mar­ca­do la his­to­ria de es­ta com­pa­ñía es la lo­ca­li­za­ción de su se­de en Hi­ros­hi­ma. En la mi­to­lo­gía de la mar­ca, se cuen­ta que, des­pués de la II Gue­rra Mun­dial, el go­bierno ja­po­nés to­mó con­cien­cia de la enor­me frag­men­ta­ción de la in­dus­tria de au­to­mo­ción que exis­tía, y con­si­de­ró que pa­ra que la au­to­mo­ción ja­po­ne­sa so­bre­vi­vie­se se te­nían que for­mar tres gran­des gru­pos. El go­bierno pro­mo­vió en­ton­ces un pro­ce­so de con­so­li­da­ción, pe­ro Maz­da de­ci­dió ne­gar­se a for­mar par­te. De he­cho es la úni­ca mar­ca que ma­ni­fes­tó te­ner una idea muy cla­ra de su ne­go­cio y no qui­so re­nun­ciar a ella, al­go que en el Japón de la post­gue­rra re­sul­ta muy va­lien­te.

Maz­da no to­mó esa de­ci­sión por arro­gan­cia, sino por­que siem­pre ha sa­bi­do có­mo ha­cer las co­sas, y a me­nu­do las ha­ce de una ma­ne­ra di­fe­ren­te. Por ejem­plo, des­de un pun­to de vis­ta tec­no­ló­gi­co, ha si­do una mar­ca pio­ne­ra y úni­ca en el mun­do en co­mer­cia­li­zar el mo­tor ro­ta­ti­vo con éxi­to du­ran­te mu­chos años y en gran­des vo­lú­me­nes; así co­mo en la im­plan­ta­ción de una se­rie de so­lu­cio­nes a lo lar­go de su his­to­ria.

Ha­cer las co­sas de una ma­ne­ra di­fe­ren­te nos da una gran li­ber­tad pa­ra in­ven­tar, in­no­var, crear, tes­tar…

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