La ac­ción co­mo ba­se del li­de­raz­go

Opi­nión de ex­per­tos:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Pau­lo Mor­ga­do.

Una de las prin­ci­pa­les ob­se­sio­nes de Pau­lo Mor­ga­do, con­se­je­ro de­le­ga­do de Cap­ge­mi­ni Es­pa­ña y pro­fe­sor de Estrategia en IE Bu­si­ness School, es có­mo re­du­cir la bre­cha que exis­te en­tre el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes y su eje­cu­ción. A cau­sa de la ma­la im­ple­men­ta­ción de es­te pro­ce­so se des­per­di­cian dos tri­llo­nes de dó­la­res al año, tal y co­mo sos­tie­ne Brightli­ne.

Se­gún afir­ma el di­rec­ti­vo por­tu­gués en su úl­ti­mo li­bro ti­tu­la­do ‘Stra­tegy in Ac­tion. Dra­wing on Berg­son to com­bat stra­te­gic inac­tion’, dis­mi­nuir es­ta grie­ta es po­si­ble aten­dien­do a un mo­de­lo que él mis­mo ha ela­bo­ra­do y que se ba­sa en los con­cep­tos propuestos por el fi­ló­so­fo fran­cés Hen­ri Berg­son. La prin­ci­pal ven­ta­ja de es­te mo­de­lo es que per­mi­te es­ta­ble­cer re­la­cio­nes en­tre las de­ci­sio­nes que se to­man (y las que no) y los re­sul­ta­dos ob­te­ni­dos, obli­gan­do a las or­ga­ni­za­cio­nes a sa­lir de la “pa­rá­li­sis estratégica” que las ame­na­za.

La obra par­te de la in­ves­ti­ga­ción rea­li­za­da du­ran­te su te­sis doc­to­ral cur­sa­da en la Not­ting­ham Trent Uni­ver­sity y cuen­ta con la par­ti­ci­pa­ción de 15 con­se­je­ros de­le­ga­dos y 70 di­rec­ti­vos in­ter­na­cio­na­les.

A lo lar­go de sus pá­gi­nas, Mor­ga­do in­sis­te en la im­por­tan­cia que tie­ne la in­tui­ción en la ges­tión em­pre­sa­rial y el li­de­raz­go de una or­ga­ni­za­ción. Asi­mis­mo, re­co­mien­da a los ges­to­res abrir los ojos a to­do aque­llo que ocu­rre en la reali­dad y no de­jar­se ce­gar so­la­men­te por plan­tea­mien­tos teó­ri­cos.

Ade­más de to­dos los as­pec­tos ana­lí­ti­cos, el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes de­be con­tar con una im­por­tan­te do­sis de in­tui­ción

FEDERICO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Alex Os­ter­wal­der ex­pli­ca­ba re­cien­te­men­te en Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce que las ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas ca­da día du­ran me­nos y re­co­men­da­ba a las or­ga­ni­za­cio­nes ini­ciar múl­ti­ples proyectos in­no­va­do­res pa­ra que, cuan­do al­guno de ellos tu­vie­ra éxi­to, pu­die­ra con­ver­tir­se en un nue­vo mo­de­lo de ne­go­cio. Re­la­cio­na­do con la vo­la­ti­li­dad de los mo­de­los de ne­go­cio, Ri­ta McG­rath ex­po­ne en es­te nú­me­ro los pun­tos de in­fle­xión estratégica y su im­pac­to en las em­pre­sas, men­cio­nan­do que an­tes de que apa­re­cie­se YouTu­be la trans­fe­ren­cia de ar­chi­vos de ví­deo ne­ce­si­ta­ba el apo­yo de gran­des em­pre­sas, y la nue­va tec­no­lo­gía al­te­ró ra­di­cal­men­te el mer­ca­do. Lo mis­mo ocu­rrió con Fa­ce­book o Ama­zon. ¿Có­mo en­ca­jan los con­cep­tos de in­tui­ción y du­ra­ción que plan­tea en su li­bro en el am­bien­te de cam­bio ace­le­ra­do en el que vi­ven las em­pre­sas?

PAU­LO MOR­GA­DO: Creo que la in­tui­ción es la ca­pa­ci­dad pa­ra cap­tar aque­llo que es sin­gu­lar y úni­co den­tro de una reali­dad cam­bian­te, su­peran­do las li­mi­ta­cio­nes del ra­zo­na­mien­to ana­lí­ti­co o de la in­ter­pre­ta­ción de los da­tos.

Berg­son defiende que exis­ten di­fe­ren­cias en­tre la in­tui­ción y la in­te­li­gen­cia. Afir­ma que la in­te­li­gen­cia co­rres­pon­de al la­do ana­lí­ti­co del pen­sa­mien­to, mien­tras que la in­tui­ción es la cap­ta­ción di­rec­ta de la reali­dad. Sin em­bar­go, la in­tui­ción se nu­tre de la in­te­li­gen­cia, la ló­gi­ca y el aná­li­sis. Al fu­sio­nar ese co­no­ci­mien­to con las vi­ven­cias, la in­tui­ción con­si­gue es­ta­ble­cer aso­cia­cio­nes de for­ma ins­tan­tá­nea.

En la reali­dad cor­po­ra­ti­va su­ce­de lo mis­mo. Por eso, par­te de la in­ves­ti­ga­ción que he rea­li­za­do en el li­bro par­te de cuá­les eran las fuen­tes de la in­tui­ción de los di­fe­ren­tes eje­cu­ti­vos que par­ti­ci­pan en la obra.

Uno de los en­tre­vis­ta­dos se­ña­la que las con­ver­sa­cio­nes con los clien­tes son una de las prin­ci­pa­les fuen­tes de in­tui­ción, pe­ro tam­bién men­cio­na otras co­mo los es­tu­dios de mer­ca­do, la asis­ten­cia a even­tos, las con­ver­sa­cio­nes con es­pe­cia­lis­tas o la lec­tu­ra de ar­tícu­los en pren­sa. Es­tar su­mer­gi­do en la reali­dad, lo que en el li­bro de­no­mino “ha­bi­tar” en la reali­dad, es muy im­por­tan­te. Se pue­de ar­gu­men­tar que to­do es­to es ob­vio, y con­cep­tual­men­te lo es has­ta cier­to pun­to, pe­ro no por ello es me­nos im­por­tan­te que los di­rec­ti­vos de­di­quen tiem­po a la estrategia, ade­más de ocu­par­se de ges­tio­nar el día a día. Pa­ra ge­ne­rar in­tui­ción es fun­da­men­tal de­di­car tiem­po a los fac­to­res des­cri­tos, que van más allá del aná­li­sis pu­ro y du­ro.

Re­cien­te­men­te el dia­rio eco­nó­mi­co Ex­pan­sión pu­bli­có un ar­tícu­lo en el que yo ex­po­nía la ne­ce­si­dad de “sa­lir del des­pa­cho”. Me lle­ga­ron co­men­ta­rios in­tere­san­tes de cier­tas per­so­nas que creían que uti­li­za­ba el con­cep­to des­pa­cho de una for­ma fi­gu­ra­ti­va, por­que des­pa­cho in­clu­ye to­do el aná­li­sis y el tiem­po de­di­ca­do al con­trol de ob­je­ti­vos cuan­ti­ta­ti­vos, así co­mo los mar­cos de

re­fe­ren­cia que las em­pre­sas mul­ti­na­cio­na­les crean en las com­pa­ñías que ope­ran lo­cal­men­te.

El li­bro se cen­tra en có­mo po­de­mos uti­li­zar la in­te­li­gen­cia co­mo mar­co de re­fe­ren­cia pa­ra es­truc­tu­rar, los ri­tua­les con los que crea­mos la ex­po­si­ción a la reali­dad y que nos per­mi­ten ge­ne­rar la in­tui­ción.

Yo no defiendo que las de­ci­sio­nes de­ban to­mar­se de una for­ma ex­clu­si­va­men­te in­tui­ti­va. Lo que defiendo es que, ade­más de to­dos los as­pec­tos ana­lí­ti­cos, en el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes exis­te una par­te muy im­por­tan­te, mu­chas ve­ces me­nos res­pe­ta­da y con­si­de­ra­da, que com­ple­men­ta nues­tra for­ma de aprehen­der la reali­dad de las opor­tu­ni­da­des es­tra­té­gi­cas: la in­tui­ción.

Al ser un ele­men­to pe­ga­do a la reali­dad, la in­tui­ción nos per­mi­te pro­ce­sar in­men­sas can­ti­da­des de in­for­ma­ción y apro­xi­mar las de­ci­sio­nes a la im­ple­men­ta­ción. Ade­más, la in­tui­ción es el úni­co ca­mino pa­ra crear al­go real­men­te nue­vo. A tra­vés del aná­li­sis, úni­ca­men­te re­or­ga­ni­za­mos de­ter­mi­na­das par­tes pa­ra en­ten­der me­jor la reali­dad, pe­ro a tra­vés de la in­tui­ción crea­mos al­go nue­vo.

Ha­ce unos años, en Cap­ge­mi­ni rea­li­za­mos unos proyectos de lo que de­no­mi­na­mos re­ve­nue as­su­ran­ce pa­ra em­pre­sas de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes. Es­ta­ban ba­sa­dos en la mo­ni­to­ri­za­ción y con­trol de los pre­cios con­tra­ta­dos en las lla­ma­das y otras va­ria­bles. Es­te sis­te­ma con­tro­la­ba la reali­dad y la com­pa­ra­ba con los da­tos exis­ten­tes. Se nos ocu­rrió uti­li­zar es­te mé­to­do en otros en­tor­nos pa­ra crear no só­lo un re­ve­nue as­su­ran­ce, sino un P&L as­su­ran­ce (se­gui­mien­to en tiem­po real de cam­bios sig­ni­fi­ca­ti­vos en el es­ta­do de re­sul­ta­dos) uti­li­zan­do las mis­mas he­rra­mien­tas.

De es­ta for­ma ge­ne­ra­mos in­no­va­ción, pues apli­ca­mos un pa­trón que pro­ve­nía del sec­tor de las te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes al de los bie­nes de con­su­mo. La in­tui­ción ha­ce que apa­rez­can nue­vos pa­tro­nes que aún no ha si­do teo­ri­za­dos.

La ma­yo­ría de las com­pa­ñías se en­cuen­tran blo­quea­das an­te la ne­ce­si­dad de cum­plir los re­sul­ta­dos ca­da tri­mes­tre

En las em­pre­sas que ya es­tán cons­trui­das y asen­ta­das don­de no se pue­de re­em­pla­zar a to­do el mun­do a la vez, es di­fí­cil cam­biar el mo­do de ac­tuar

F.F.S.: En el mun­do di­gi­tal, un mun­do tre­men­da­men­te reciente, ve­mos có­mo van na­cien­do teo­rías so­bre es­tos mo­de­los de ne­go­cio, pe­ro es­tas teo­rías no es­tán con­tras­ta­das. ¿Cuá­les son los nue­vos pa­tro­nes?

P.M.: Por ejem­plo, el con­su­mi­dor ya no quie­re com­prar un li­bro en­te­ro, sino só­lo un ca­pí­tu­lo. Lo mis­mo ocu­rre si desea ad­qui­rir una so­la can­ción de un LP (co­mo ex­po­ne Ri­ta McG­rath en la en­tre­vis­ta de es­te nú­me­ro). Se tra­ta de pa­tro­nes apli­ca­bles a otros ne­go­cios, pe­ro que ne­ce­si­tan una sis­te­ma­ti­za­ción. Pa­ra po­der ob­ser­var es­tos he­chos es ne­ce­sa­rio es­tar in­mer­so en la reali­dad.

F.F.S.: Es­to nos ha­ce re­fle­xio­nar so­bre el con­cep­to de ima­gi­na­tion pre­mium que se está desa­rro­llan­do en la Uni­ver­si­dad de Co­lum­bia. Si las em­pre­sas tie­nen que ser ca­pa­ces de ha­bi­tar en un en­torno real pa­ra des­cu­brir esos pa­tro­nes, McG­rath nos ha­bla de un con­cep­to que per­mi­te cal­cu­lar el va­lor de una com­pa­ñía co­ti­za­da más allá de su ca­pi­ta­li­za­ción y de su po­ten­cial cre­ci­mien­to. ¿Cree que la apli­ca­ción del con­cep­to de pa­tro­nes que ex­po­ne se­ría in­tere­san­te pa­ra los in­ver­so­res, al es­tar re­la­cio­na­do con el pi­pe­li­ne de nue­vos proyectos?

P.M.: Hoy en día, el va­lor de las em­pre­sas está re­la­cio­na­do con lo que los in­ver­so­res y ana­lis­tas di­cen de ellas. Por eso, la ma­yo­ría de las com­pa­ñías se en­cuen­tran blo­quea­das an­te la ne­ce­si­dad de cum­plir los re­sul­ta­dos ca­da tri­mes­tre. Es­ta­mos apri­sio­na­dos por el cor­to pla­zo cuan­do ha­bla­mos del va­lor de la com­pa­ñía. Me re­sul­ta di­fí­cil con­ce­bir có­mo me­dir el va­lor que re­pre­sen­tan las per­so­nas que es­tán en ella, o de las per­so­nas a las que se pue­den atraer, así co­mo de la ca­pa­ci­dad que tie­nen es­tas per­so­nas pa­ra to­mar de­ci­sio­nes.

A ve­ces con­ta­mos con per­so­nas muy ima­gi­na­ti­vas, pe­ro es­tas son fil­tra­das por la je­rar­quía. Creo que en las gran­des com­pa­ñías de­be­ría exis­tir una for­ma de ac­ce­der a las in­no­va­cio­nes y pa­tro­nes que hoy por hoy son di­fí­ci­les de apli­car, ex­clu­yen­do a las em­pre­sas de ori­gen di­gi­tal, por­que en ellas se tra­ba­ja de una for­ma di­fe­ren­te.

En de­fi­ni­ti­va, en la ma­yo­ría de las em­pre­sas que ya es­tán cons­trui­das y asen­ta­das don­de no se pue­de re­em­pla­zar a to­do el mun­do a la vez, es di­fí­cil cam­biar el mo­do de ac­tuar.

Es­te ca­pi­tal crea­ti­vo, ob­via­men­te, se ve re­fle­ja­do en el va­lor de la com­pa­ñía por­que for­ma par­te de los cash flows a futuro de la mis­ma, y de­be­ría in­ser­tar­se en las es­tra­te­gias en cur­so. Hoy en día, par­te de la estrategia pue­de ser ex­ter­na­li­za­da. Ya no só­lo se ex­ter­na­li­zan as­pec­tos operativos o los ser­vi­do­res, sino tam­bién te­mas es­tra­té­gi­cos co­mo la dis­tri­bu­ción. Por eso creo que es muy di­fí­cil depender de la pla­ni­fi­ca­ción que otor­ga un agen­te ex­terno.

Las po­si­bi­li­da­des de pla­ni­fi­ca­ción de una com­pa­ñía X cu­yos pro­duc­tos son en gran me­di­da dis­tri­bui­dos por Ama­zon

El re­to es iden­ti­fi­car el va­lor po­ten­cial de una com­pa­ñía y ex­traer­lo man­te­nien­do una es­truc­tu­ra que per­mi­ta cum­plir con los re­qui­si­tos de rentabilidad y cre­ci­mien­to

de­pen­de­rán del ni­vel de in­no­va­ción y ve­lo­ci­dad de pro­ce­sos que ten­ga Ama­zon. Cuan­do to­dos los com­po­nen­tes es­tra­té­gi­cos de­pen­dían de la com­pa­ñía X, to­do era más fá­cil de pla­ni­fi­car.

Vol­vien­do al te­ma del va­lor, creo que el re­to es iden­ti­fi­car el va­lor po­ten­cial de una com­pa­ñía y ex­traer­lo man­te­nien­do una es­truc­tu­ra que per­mi­ta cum­plir con los re­qui­si­tos de rentabilidad y cre­ci­mien­to que tie­ne una com­pa­ñía co­ti­za­da.

En cier­tos mo­men­tos las com­pa­ñías se ve­rán obli­ga­das a ata­car­se a sí mis­mas, por­que pa­ra cap­tu­rar to­do ese con­te­ni­do que está den­tro de la em­pre­sa, se­rá ne­ce­sa­rio po­ner en ries­go los re­sul­ta­dos.

Es­toy de acuer­do con el plan­tea­mien­to ge­ne­ral de Ri­ta McG­rath y, ob­via­men­te, el va­lor de la com­pa­ñía de­pen­de del po­ten­cial crea­ti­vo que és­ta ten­ga. Pe­ro pa­ra cal­cu­lar­lo hay que res­pe­tar el mar­co, la in­te­li­gen­cia y la es­truc­tu­ra que apri­sio­na a la com­pa­ñía en for­ma de re­sul­ta­dos a cor­to. Es­to ex­pli­ca­ría por qué mu­chas em­pre­sas no se arries­gan al cam­bio.

F.F.S.: La in­de­ci­sión es uno de los gran­des ries­gos em­pre­sa­ria­les. Las cul­tu­ras em­pre­sa­ria­les ba­sa­das en la pa­rá­li­sis de la ges­tión, en lo que los fran­ce­ses lla­man at­ten­tis­me, no so­lo es­tán ob­so­le­tas, sino que al­gu­nos las ca­li­fi­can co­mo ries­gos inacep­ta­bles. ¿Has­ta qué pun­to es im­por­tan­te implementar en las or­ga­ni­za­cio­nes una po­lí­ti­ca va­lien­te que em­po­de­re a las per­so­nas? ¿Qué atri­bu­tos son ne­ce­sa­rios? P.M.: De­pen­de no só­lo del sec­tor, sino tam­bién de lo de­fen­si­vo que sea el se­nior management. Hay di­fe­ren­tes gru­pos de di­rec­ti­vos se­nior en las em­pre­sas. Exis­ten aque­llos que, en los años do­ra­dos, hi­cie­ron sus pla­nes de ju­bi­la­ción y ga­na­ron mu­cho, por lo que aho­ra pre­fie­ren no to­mar ries­gos. Es­tos di­rec­ti­vos es­tán en “mo­do su­per­vi­ven­cia”, y son rea­cios a en­tre­gar el po­der a los jó­ve­nes. Ade­más, no po­de­mos ol­vi­dar que es­te se­nior management tie­ne una ac­ti­tud más pro­cli­ve a com­prar y cre­cer por ab­sor­ción que a desa­rro­llar va­lor or­gá­ni­co.

Exis­ten mu­chas com­pa­ñías en mo­do su­per­vi­ven­cia pa­ra las que, bá­si­ca­men­te, exis­ten dos op­cio­nes: que apa­rez­ca un lí­der dis­rup­ti­vo po­co dis­pues­to a ser­vir a los in­mo­vi­lis­tas, o que se rom-

Pa­ra las em­pre­sas en mo­do su­per­vi­ven­cia só­lo exis­ten dos op­cio­nes: que apa­rez­ca un lí­der dis­rup­ti­vo o que se rom­pa el es­ta­tus es­ta­ble­ci­do

pa el es­ta­tus es­ta­ble­ci­do per­mi­tien­do a las jó­ve­nes ge­ne­ra­cio­nes li­be­rar­se de los an­ti­guos do­mi­na­do­res. Si no se da nin­gu­na de es­tas cir­cuns­tan­cias, lo más pro­ba­ble es que los jó­ve­nes se mar­chen.

Las cor­po­ra­cio­nes, tal y co­mo hoy las co­no­ce­mos, tien­den a des­apa­re­cer. No es po­si­ble que el po­der se con­cen­tre en per­so­nas que son len­tas a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes. Pa­ra ellos cual­quier pro­ce­so de cam­bio ha de ga­ran­ti­zar el man­te­ni­mien­to de es­ta­tus, pe­ro pron­to ten­drán que ha­cer fren­te a una gran can­ti­dad de pro­ble­mas que no po­drán so­lu­cio­nar.

F.F.S.: Us­ted se­ña­la que el día a día es uno de los gran­des enemi­gos del cam­bio, pues és­te re­quie­re la má­xi­ma aten­ción de las or­ga­ni­za­cio­nes y ab­sor­be la ma­yo­ría de los re­cur­sos. El cam­bio tam­bién ne­ce­si­ta con­tar con los re­cur­sos (eco­nó­mi­cos y hu­ma­nos) ade­cua­dos. ¿Có­mo de­ben en­fren­tar las or­ga­ni­za­cio­nes la asig­na­ción de los re­cur­sos?

P.M.: No hay nin­gu­na teo­ría es­pe­cí­fi­ca so­bre la per­fec­ta im­ple­men­ta­ción. En mi li­bro in­ten­to re­sal­tar que una par­te im­por­tan­te de la estrategia se crea mien­tras se ac­túa, du­ran­te la ac­ción.

Cuan­do se ini­cia un pro­ce­so de tur­na­round, se de­fi­nen va­rias pa­lan­cas que per­mi­ti­rán al­can­zar es­te ob­je­ti­vo fi­nan­cie­ro co­mo, por ejem­plo, au­men­tar las ven­tas o re­du­cir los cos­tes no pro­duc­ti­vos. Normalmente yo veo a las com­pa­ñías co­mo un con­jun­to de ac­ti­vos, y ana­li­zo ca­da uno de ellos por se­pa­ra­do (in­clui­dos los RR.HH.) pa­ra cal­cu­lar la rentabilidad que apor­tan in­di­vi­dual­men­te. Cuan­do se co­mien­za el pro­ce­so no se co­no­ce qué par­te del management se­rá ne­ce­sa­rio. Si, por ejem­plo, la estrategia se ba­sa en au­men­tar las ven­tas, to­dos aque­llos de­par­ta­men­tos que no ten­gan una orien­ta­ción a ven­tas per­de­rán va­lor.

El éxi­to de la estrategia del cam­bio se cons­tru­ye con la ac­ción del día a día. Por eso, es ne­ce­sa­rio con­cen­trar­se en el ob­je­ti­vo y orien­tar to­das las ac­ti­vi­da­des dia­rias a con­se­guir­lo. El pri­mer pa­so pa­ra ini­ciar es­te ca­mino es cam­biar la cul­tu­ra de la com­pa­ñía, por­que una cul­tu­ra que no es­té ali­nea­da con la estrategia re­quie­re de mu­cho tiem­po pa­ra con­ven­cer y atraer a las per­so­nas ha­cia ese ob­je­ti­vo. En cam­bio, con la

La ba­se so­bre la que de­be cons­truir­se la estrategia es el con­tac­to con los clien­tes y los aná­li­sis de mer­ca­do u otras va­ria­bles del eco­sis­te­ma de ne­go­cio

cul­tu­ra ade­cua­da el pro­ce­so re­sul­ta mu­cho más in­tui­ti­vo.

La ba­se so­bre la que de­be cons­truir­se la estrategia es el con­tac­to con los clien­tes y los aná­li­sis de mer­ca­do u otras va­ria­bles del eco­sis­te­ma de ne­go­cio. De he­cho, mu­chas es­tra­te­gias exi­to­sas son fru­to de de­ci­sio­nes que se to­ma­ron so­bre la mar­cha. En es­te sen­ti­do, las teo­rías fi­lo­só­fi­cas de Berg­son re­sul­tan de gran uti­li­dad por­que ver­san so­bre có­mo cap­tu­rar la reali­dad es­tan­do en mo­vi­mien­to.

F.F.S.: En­ton­ces, ¿qué se es­pe­ra de los ges­to­res?

P.M.: Bá­si­ca­men­te es­pe­ra­mos que sean cons­cien­tes de lo que yo de­no­mino en el li­bro “los di­fe­ren­tes pa­sos de la du­ra­ción”.

El pri­me­ro de ellos con­sis­te en des­cu­brir la opor­tu­ni­dad estratégica. Mu­chos di­rec­ti­vos han des­cu­bier­to a per­so­nas que pue­den te­ner un gran va­lor pa­ra la com­pa­ñía du­ran­te un pro­ce­so de bús­que­da de so­lu­cio­nes. Ac­tuar es­tra­té­gi­ca­men­te sig­ni­fi­ca te­ner los ojos bien abier­tos, por­que si úni­ca­men­te nos cen­tra­mos en la re­so­lu­ción del pro­ble­ma a cor­to pla­zo, per­de­re­mos otras opor­tu­ni­da­des que se nos pre­sen­ten por el ca­mino. In­clu­so en los te­mas más ni­mios del día a día se pue­de apli­car la estrategia em­pre­sa­rial o, al me­nos, al­gu­nos com­po­nen­tes de la mis­ma.

El se­gun­do pa­so es el im­pul­so, el mo­men­tum o la ade­cua­ción del tiem­po. Apli­can­do el ejem­plo an­te­rior, la ade­cua­ción ten­dría que ver, por ejem­plo, con la fal­ta re­cur­sos pa­ra con­tra­tar a esa per­so­na que se ha des­cu­bier­to du­ran­te la re­so­lu­ción del con­flic­to.

Otra par­te esen­cial de la du­ra­ción es la ven­ta. Una de las ta­reas más im­por­tan­tes de un ges­tor es ven­der, ya sean ideas o proyectos, pe­ro no se pue­den ven­der pro­me­sas inal­can­za­bles. Por eso, “ven­der” una re­fe­ren­cia den­tro de la com­pa­ñía es al­go crí­ti­co.

Tam­bién es muy im­por­tan­te con­si­de­rar los as­pec­tos po­lí­ti­cos. De­be­mos sa­ber quié­nes es­tán de acuer­do con nues­tras ideas y quié­nes no, y ser cons­cien­tes de que es­tos úl­ti­mos pue­den po­ner­nos pa­los en las rue­das. Co­no­cien­do la si­tua­ción po­lí­ti­ca in­ter­na es acon­se­ja­ble al­can­zar un con­sen­so, es de­cir, con­se­guir que las per­so­nas en­tien­dan per­fec­ta­men­te la idea estratégica y se com­pro­me­tan con ella pa­ra po­ner­la en prác­ti­ca.

To­do lo ex­pues­to an­te­rior­men­te de­be te­ner co­ne­xión pa­ra con­se­guir que la estrategia sea un to­do y no di­fe­ren­tes fa­ses in­co­ne­xas. Si com­pa­ra­mos es­te pro­ce­so con el aje­drez, la estrategia se­ría pen­sar en mo­vi­mien­tos en­ca­de­na­dos com­ple­jos con el ob­je­ti­vo de ga­nar la par­ti­da, y no rea­li­zar mo­vi­mien­tos in­di­vi­dua­les de pie­zas.

Es im­pres­cin­di­ble que el ges­tor con­tro­le el pro­ce­so de iden­ti­fi­ca­ción de fac­to­res es­tra­té­gi­cos es­tan­do pre­sen­te en el mer­ca­do. Pe­ro tam­bién de­be do­mi­nar otros as­pec­tos co­mo la ges­tión de los re­cur­sos fi­nan­cie­ros pa­ra po­der al­can­zar el im­pul­so ne­ce­sa­rio; la téc­ni­ca de co­mu­ni­ca­ción que per­mi­ta ven­der las ideas al res­to del equi­po; la re­tó­ri­ca que le per­mi­ta unir a to­dos ha­cia un mis­mo ob­je­ti­vo, y el juego po­lí­ti­co in­terno pa­ra al­can­zar el con­sen­so. To­do ello evi­tan­do cen­trar­se ex­ce­si­va­men­te en sus pro­pias ideas pa­ra im­pe­dir que és­tas le im­pi­dan rea­li­zar el cam­bio.

Quien sea ca­paz de ges­tio­nar bien es­tas fa­ses evi­tan­do que unas pre­pon­de­ren so­bre otras, se­rá ca­paz de asu­mir el rol de es­tra­te­ga en la com­pa­ñía. Crear una estrategia es co­mo co­reo­gra­fiar un bai­le, y pa­ra ha­cer­lo hay que sa­ber bai­lar. Por tan­to, el ges­tor de­be ac­tuar co­mo un di­rec­tor de or­ques­ta que tie­ne cla­ro co­mo quie­re que bai­len los de­más. Es aquí don­de ra­di­ca la in­te­li­gen­cia estratégica.

Ac­tuar es­tra­té­gi­ca­men­te sig­ni­fi­ca te­ner los ojos bien abier­tos pa­ra no per­der las opor­tu­ni­da­des que se nos pre­sen­ten por el ca­mino

F.F.S.: Liz Wi­se­man ase­gu­ra en una en­tre­vis­ta pu­bli­ca­da en Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce que es im­pres­cin­di­ble que las em­pre­sas di­se­ñen un len­gua­je in­terno que les per­mi­ta “dis­cu­tir so­bre lo in­dis­cu­ti­ble” (speak the uns­pea­ka­ble). ¿Es im­por­tan­te que en una em­pre­sa exis­ta una co­mu­ni­ca­ción li­bre?

P.M.: Sí, es fun­da­men­tal. La ex­ce­len­cia de una em­pre­sa tie­ne re­la­ción di­rec­ta con la hu­mil­dad de su lí­der. Si un lí­der no es hu­mil­de, la com­pa­ñía está per­di­da. Y pa­ra lle­gar a ser hu­mil­de se de­be ha­ber tra­ba­ja­do con in­ten­si­dad, fra­ca­sa­do con asi­dui­dad y te­ni­do éxi­to con di­fi­cul­tad. Es ne­ce­sa­rio acu­mu­lar ex­pe­rien­cia no só­lo en el tra­ba­jo, sino en la vi­da. To­da esa ex­pe­rien­cia acu­mu­la­da sir­ve pa­ra reforzar la in­tui­ción.

Ser hu­mil­de sig­ni­fi­ca no te­ner ne­ce­si­dad de re­afir­mar­se a uno mis­mo den­tro de la com­pa­ñía. Hay mul­ti­tud de di­rec­ti­vos en es­ta si­tua­ción en las gran­des em­pre­sas, y es­toy se­gu­ro de que tar­de o tem­prano ten­drán pro­ble­mas de con­tes­ta­ción in­ter­na.

Un lí­der hu­mil­de es ca­paz de crear una me­ri­to­cra­cia don­de el se­nio­rity no es só­lo lo que cuen­ta, sino lo que las ideas pue­den apor­tar a la com­pa­ñía. Por ello no se pue­de per­mi­tir el pe­lo­teo.

Evi­den­te­men­te, no creo que de­ba rei­nar la anar­quía. Es­pe­cial­men­te en las áreas de ope­ra­cio­nes de­be de exis­tir una je­rar­quía ca­paz de prio­ri­zar. Aho­ra bien, en las áreas es­tra­té­gi­cas es im­por-

Una de las ta­reas más im­por­tan­tes de un ges­tor es ven­der, ya sean ideas o proyectos, pe­ro no se pue­den ven­der pro­me­sas inal­can­za­bles

tan­te que flu­ya la co­mu­ni­ca­ción. Un je­fe que con­si­de­ra in­fe­rio­res, je­rár­qui­ca­men­te ha­blan­do, a sus co­la­bo­ra­do­res y que no es ca­paz de es­cu­char­los con aten­ción y hu­mil­dad, está des­per­di­cian­do la ca­pa­ci­dad que és­tos tie­nen pa­ra crear va­lor den­tro una com­pa­ñía.

Pa­ra las em­pre­sas in­ten­si­vas en co­no­ci­mien­to es­te ti­po de per­so­na­li­dad es muy per­ni­cio­sa y, la­men­ta­ble­men­te, es al­go tre­men­da­men­te fre­cuen­te. No se dan cuen­ta de que uno de sus in­ter­lo­cu­to­res, ade­más de tra­ba­jar pa­ra él, pue­de te­ner una star­tup va­lo­ra­da en un mi­llón de eu­ros (co­mo ha ocu­rri­do en la reali­dad).

Es­tas per­so­nas, por lo ge­ne­ral, tie­nen mie­do de per­der su par­ce­la de po­der por­que, le­jos de ser per­so­nas abier­tas, son pro­vin­cia­nos con una muy bue­na opi­nión de sí mis­mos, y su con­duc­ta for­ma par­te de una cul­tu­ra fuer­te­men­te en­rai­za­da.

A es­te ti­po de per­so­nas se las de­tec­ta con fa­ci­li­dad. No só­lo por su con­duc­ta, sino tam­bién por su pos­tu­ra cor­po­ral. Pa­ra sa­ber si una com­pa­ñía va a te­ner pro­ble­mas, basta con de­tec­tar si una per­so­na de es­te ti­po está al man­do. Es así de fá­cil. Son per­so­nas muy pro­tec­to­ras que te­nían una gran pre­sen­cia en las com­pa­ñías del pa­sa­do, aun­que hoy en día es­tán ob­so­le­tas.

En el ám­bi­to em­pre­sa­rial exis­ten pa­tro­nes de con­duc­ta y fun­cio­na­mien­to que son eter­nos, por­que es­tán co­nec­ta­dos con la na­tu­ra­le­za hu­ma­na

La ex­ce­len­cia de una em­pre­sa tie­ne re­la­ción di­rec­ta con la hu­mil­dad de su lí­der

F.F.S.: ¿En qué me­di­da es im­por­tan­te li­de­rar dan­do ejem­plo? P.M.: Li­de­rar dan­do ejem­plo sig­ni­fi­ca es­tar in­mer­so en la ac­ción. Sin ac­tuar no se pue­de dar ejem­plo de na­da. To­dos aque­llos di­rec­ti­vos que pre­fie­ren evi­tar los ries­gos for­man par­te de lo que yo de­no­mino el “ex­ce­so de es­truc­tu­ra cons­trui­da”, y que es un con­cep­to si­mi­lar al ex­ce­so de in­te­li­gen­cia (en el sen­ti­do de ex­ce­so de aná­li­sis) que ri­di­cu­li­za Berg­son. Es­te en­torno tan ar­ti­fi­cial im­pi­de a las com­pa­ñías crear mo­vi­mien­tos de li­de­raz­go, y dar las co­rres­pon­dien­tes res­pues­tas a tiem­po a los re­tos del en­torno de ne­go­cio, y, sin és­tos, aca­ban mu­rien­do.

F.F.S.: En el dis­cur­so que pro­nun­ció Tom Pe­ters al re­co­ger el pre­mio a una ca­rre­ra, el gurú cri­ti­có la ac­tual cul­tu­ra que im­pe­ra en Si­li­con Va­lley por ser muy des­con­si­de­ra­da con la ex­pe­rien­cia. ¿Está de acuer­do con su plan­tea­mien­to? P.M.: Los pa­tro­nes so­cia­les evo­lu­cio­nan con el tiem­po. Por eso, el sec­tor di­gi­tal ope­ra ba­jo pa­tro­nes di­fe­ren­tes a los mo­de­los de ne­go­cio y de con­su­mo clá­si­cos. Hay de­ter­mi­na­dos va­lo­res que con­si­de­ro ina­mo­vi­bles por­que son de sen­ti­do co­mún. En el ám­bi­to em­pre­sa­rial exis­ten nu­me­ro­sos pa­tro­nes de con­duc­ta y fun­cio­na­mien­to que son eter­nos, por­que es­tán co­nec­ta­dos con la na­tu­ra­le­za hu­ma­na, pe­ro las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes ne­ce­si­tan que al­guien se los trans­mi­ta.

En es­te sen­ti­do, con­si­de­ro que las per­so­nas con ex­pe­rien­cia son im­por­tan­tes y ne­ce­sa­rias en to­dos los ca­sos, in­clu­so en las em­pre­sas in­no­va­do­ras de reciente crea­ción co­mo las star­tups. Con­tar con es­te ti­po de per­fi­les apor­ta cre­di­bi­li­dad fren­te a clien­tes y po­si­bles in­ver­so­res.

En el ám­bi­to bu­ro­crá­ti­co, la ex­pe­rien­cia tam­bién es un pi­lar fun­da­men­tal a la ho­ra de di­ri­gir y or­ga­ni­zar una com­pa­ñía. To­do aque­llo que está re­la­cio­na­do con el en­torno so­cial, in­clui­da la le­gis­la­ción, no cam­bia de un día pa­ra otro, y los tra­ba­ja­do­res más ex­pe­ri­men­ta­dos sue­len co­no­cer bien el en­tra­ma­do de es­tas ges­tio­nes.

En cual­quier ca­so, tal y co­mo se­ña­la Berg­son, no hay que ol­vi­dar que cual­quier exa­ge­ra­ción de la ex­pe­rien­cia pue­de ser pe­na­li­za­da, igual que la au­sen­cia de ex­pe­rien­cia pe­na­li­za por sí mis­ma

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