Vin­cu­la­ción: la do­ve­la que sus­ten­ta el éxi­to

Opi­nión de ex­per­tos:

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Pe­dro Do­min­go Pé­rez y Jo­sé Antonio Puen­tes.

Pe­dro Do­min­go Pé­rez y Jo­sé Antonio Puen­tes lle­van más de tres dé­ca­das co­la­bo­ran­do en el desa­rro­llo de la pro­fe­sión de Di­rec­ción de Proyectos en Es­pa­ña, a tra­vés de sus res­pec­ti­vas tra­yec­to­rias en dis­tin­tos de­par­ta­men­tos de di­ver­sos sec­to­res, ta­les co­mo IT, Ener­gía, Con­trol de Ca­li­dad, I+D, For­ma­ción y Te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, Cons­truc­ción, Ser­vi­cios Pro­fe­sio­na­les, Pren­sa, Se­gu­ros o Sa­ni­dad.

Pe­dro Do­min­go Pé­rez ha si­do con­sul­tor de Art­hur An­der­sen y An­der­sen Con­sul­ting y ha crea­do y di­ri­gi­do los de­par­ta­men­tos de Or­ga­ni­za­ción, Ca­li­dad y Ope­ra­cio­nes de Com­pa­ñía de Se­gu­ros Ades­las (Se­gu­rCai­xaA­des­las), tan­to en Es­pa­ña co­mo en Ar­gen­ti­na. Cuen­ta con una am­plia ex­pe­rien­cia en Di­rec­ción de Proyectos y en im­plan­ta­ción de Sis­te­mas de Ges­tión de la Ca­li­dad, Ges­tión por Pro­ce­sos y Trans­for­ma­ción Or­ga­ni­za­ti­va.

Jo­sé Antonio Puen­tes ha crea­do y di­ri­gi­do los de­par­ta­men­tos y ofi­ci­nas de proyectos de AT&T, Lu­cent Tech­no­lo­gies y Nor­tel, y ha ase­so­ra­do la for­ma­ción y me­jo­ra de la oficina de proyectos de va­rias mul­ti­na­cio­na­les es­pa­ño­las. Ate­so­ra una am­plia ex­pe­rien­cia en el uso de he­rra­mien­tas co­mer­cia­les de Di­rec­ción de Proyectos y de apo­yo, ha­bien­do desa­rro­lla­do he­rra­mien­tas a me­di­da.

Des­de abril de 2006, Puen­tes dirige la or­ga­ni­za­ción Pro­ject Management Asesores, cer­ti­fi­ca­da por Pro­ject Management Ins­ti­tu­te (PMI)® co­mo pro­vee­do­ra de ca­pa­ci­ta­ción en Di­rec­ción de Proyectos. Has­ta fe­bre­ro de 2008, Puen­tes pre­si­dió el Ca­pí­tu­lo de PMI®

Un ob­je­ti­vo de vin­cu­la­ción so­lo es fac­ti­ble si ha­ce­mos un buen aná­li­sis de to­dos los in­vo­lu­cra­dos, re­co­no­ce­mos sus in­tere­ses y bus­ca­mos a tra­vés del pro­yec­to la for­ma de sa­tis­fa­cer­los ra­zo­na­ble­men­te

de Ma­drid, sien­do ac­tual­men­te miem­bro de su Con­se­jo Ase­sor.

Por su par­te, Pe­dro Do­min­go Pé­rez es ac­tual­men­te so­cio de Pro­ject Management Asesores, don­de desa­rro­lla proyectos de con­sul­to­ría y for­ma­ción pa­ra em­pre­sas de di­ver­sos sec­to­res, en los ám­bi­tos de Di­rec­ción de Proyectos, Or­ga­ni­za­ción, Ca­li­dad y Pro­ce­sos Operativos. Es ade­más miem­bro del Ca­pí­tu­lo de PMI de Ma­drid des­de 2007.

Gra­cias a su ba­ga­je, des­cu­bri­mos las bon­da­des de la Di­rec­ción de Proyectos y los desafíos que hoy plan­tea su im­ple­men­ta­ción. En­tre ellos, la vin­cu­la­ción de to­das las “pie­zas”, do­ve­la cen­tral de una “cons­truc­ción” tan com­ple­ja y cam­bian­te co­mo es la em­pre­sa.

EXE­CU­TI­VE EX­CE­LLEN­CE: En el desa­rro­llo de una estrategia se in­vier­ten re­cur­sos, tiem­po y ener­gía crea­ti­va y si bien un ex­ce­len­te di­se­ño de estrategia es im­pres­cin­di­ble pa­ra el éxi­to, las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben ase­gu­rar­se de po­seer la ca­pa­ci­dad de rea­li­za­ción de esas es­tra­te­gias. Sin es­ta ca­pa­ci­dad de pues­ta en mar­cha, los re­sul­ta­dos no llegan. Des­de su ex­pe­rien­cia, ¿se re­co­no­ce que es tan im­por­tan­te cer­cio­rar­se de que la or­ga­ni­za­ción tie­ne los re­cur­sos pa­ra implementar es­tra­te­gias co­mo que sea ca­paz de di­se­ñar­las? PE­DRO DO­MIN­GO PÉ­REZ Y JO­SÉ ANTONIO PUEN­TES: La úni­ca prác­ti­ca de éxi­to es te­ner cla­ro a qué nos de­di­ca­mos (la mi­sión, vi­sión y va­lo­res de la or­ga­ni­za­ción), co­no­cer cuál es la si­tua­ción y po­si­ble evo­lu­ción del mer­ca­do y es­ta­ble­cer una estrategia de­fi­ni­da que nos per­mi­ta ven­der nues­tras so­lu­cio­nes en di­cho mer­ca­do, hoy y en el futuro. Es­ta estrategia ha­brá que ate­rri­zar­la des­com­po­nién­do­la en ini­cia­ti­vas, y ca­da una de es­tas ini­cia­ti­vas da­rá lu­gar a un con­jun­to de proyectos, normalmente in­ter­re­la­cio­na­dos. Si so­mos ca­pa­ces de di­se­ñar pla­nes rea­lis­tas que

nos ga­ran­ti­cen el éxi­to de es­tos proyectos, es po­si­ble que tam­bién al­can­ce­mos el éxi­to de la estrategia de la or­ga­ni­za­ción.

Es in­du­da­ble que hay un víncu­lo in­di­so­lu­ble en­tre la estrategia y la ges­tión de proyectos, ya que des­ple­ga­mos la estrategia rea­li­zan­do proyectos. El pre­mio es el cre­ci­mien­to de la or­ga­ni­za­ción, el in­cre­men­to de com­pe­ti­ti­vi­dad y la me­jo­ra en el po­si­cio­na­mien­to de la em­pre­sa en un mer­ca­do ca­da vez más ace­le­ra­do y cam­bian­te. El re­co­no­ci­mien­to de es­ta vin­cu­la­ción exi­ge un cam­bio en la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal so­bre el va­lor de la Di­rec­ción de Proyectos y el apo­yo de la Al­ta Di­rec­ción a los di­rec­to­res de proyectos.

Aho­ra bien, ¿qué nos en­con­tra­mos? Proyectos que na­cen de los con­tra­tos con los clien­tes o de me­jo­ras pro­pues­tas por los de­par­ta­men­tos, cuan­do no de de­seos es­pu­rios de al­gu­nos eje­cu­ti­vos. Proyectos in­co­ne­xos que com­pi­ten por unos re­cur­sos li­mi­ta­dos que se tra­du­cen fi­nal­men­te en re­tra­sos y so­bre­cos­tes. (Se­gún el in­for­me CHAOS del 2015: 19% de proyectos can­ce­la­dos y el 52% con re­tra­sos, so­bre­cos­tes e in­cum­pli­mien­tos de al­can­ce). Si no hay estrategia, no pue­de ha­ber un di­men­sio­na­mien­to co­rrec­to de la or­ga­ni­za­ción.

Los di­rec­ti­vos tie­nen que es­tar com­pro­me­ti­dos con el ci­clo de vi­da com­ple­to de los proyectos: des­de su aná­li­sis de via­bi­li­dad has­ta la pues­ta en ope­ra­ción de la so­lu­ción desa­rro­lla­da

E.E.: La crea­ción de es­tra­te­gias for­ma par­te de un pro­ce­so or­ques­ta­do y don­de la res­pon­sa­bi­li­dad de quie­nes la crean no ter­mi­na con el di­se­ño, sino que se ex­tien­de tam­bién a las di­fe­ren­tes eta­pas de im­ple­men­ta­ción de la mis­ma. ¿Son cons­cien­te las em­pre­sas de que pa­ra que una estrategia ten­ga éxi­to, se ha de ser res­pon­sa­ble de to­do el pro­ce­so, ac­tuan­do pro-ac­ti­va­men­te en to­dos los ni­ve­les in­vo­lu­cra­dos pa­ra sol­ven­tar las di­fi­cul­ta­des que se pre­sen­ten? ¿Se dan cuen­ta de que la de­fi­ni­ción de la estrategia con­ti­núa ne­ce­sa­ria­men­te en la prác­ti­ca? P.D.P./J.A.P.: La tra­duc­ción de la estrategia en ini­cia­ti­vas es lo que se de­no­mi­na “Ges­tión de Port­fo­lio” y la de­be ha­cer el cua­dro di­rec­ti­vo de la or­ga­ni­za­ción, de for­ma que pa­ra ca­da ini­cia­ti­va de­be­ría ha­ber un res­pon­sa­ble, es­to es, un pro­pie­ta­rio en tér­mi­nos or­ga­ni­za­ti­vos que se con­ver­ti­rá en el “es­pon­sor o pa­tro­ci­na­dor” de los proyectos que ema­nen de di­cha ini­cia­ti­va. Las fun­cio­nes del pa­tro­ci­na­dor son ase­gu­rar los re­cur­sos y apo­yar el pro­yec­to, y es res­pon­sa­ble de fa­ci­li­tar su éxi­to, de for­ma que cuan­do el lí­der de pro­yec­to tie­ne al­gún pro­ble­ma que ex­ce­de su ni­vel de au­to­ri­dad pue­de re­cu­rrir al pa­tro­ci­na­dor.

Es­ta es una asig­na­tu­ra pen­dien­te en nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes, co­mo tan­tas otras, y de­be pa­sar por me­jo­rar su ni­vel de ma­du­rez en Di­rec­ción de Proyectos; lo que normalmente pa­sa por un cam­bio en la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal que se tie­ne que ba­sar en el com­pro­mi­so de los di­rec­ti­vos con el ci­clo de vi­da com­ple­to de los proyectos, es­to es, des­de su aná­li­sis de via­bi­li­dad has­ta la pues­ta en ope­ra­ción de la so­lu­ción desa­rro­lla­da.

En el in­for­me CHAOS 2015, y pa­ra el 29% de los proyectos que tie­ne éxi­to, la exis­ten­cia de un pa­tro­ci­na­dor que se sien­ta pro­pie­ta­rio del éxi­to o fra­ca­so del pro­yec­to fi­gu­ra en pri­mer lu­gar co­mo fac­tor de­ter­mi­nan­te de di­cho éxi­to. Piense en­ton­ces qué pa­sa con el 71% de los proyectos res­tan­tes.

E.E.: El día a día es uno de los gran­des enemi­gos del cam­bio. Nue­vas es­tra­te­gias ne­ce­si­tan de los re­cur­sos ade­cua­dos, y que es­tos sean li­de­ra­dos co­rrec­ta­men­te. De la mis­ma for­ma, la ges­tión dia­ria re­cla­ma la má­xi­ma aten­ción de la or­ga­ni­za­ción. So­mos to­dos cons­cien­tes de la ve­lo­ci­dad e in­ten­si­dad del cam­bio en el mun­do em­pre­sa­rial. Co­mo con­se­cuen­cia de

es­tas reali­da­des, la ges­tión dia­ria y la ne­ce­si­dad de cam­biar, se pro­du­cen ten­sio­nes in­ter­nas que a ve­ces obs­ta­cu­li­zan la ca­pa­ci­dad de asig­na­ción de re­cur­sos: hu­ma­nos, tec­no­ló­gi­cos y fi­nan­cie­ros, ne­ce­sa­rios pa­ra el cam­bio. ¿Có­mo ha si­do su ex­pe­rien­cia a la ho­ra de la asig­na­ción de re­cur­sos y qué lec­cio­nes des­ta­ca­rían? P.D.P./J.A.P.: En línea con las res­pues­tas an­te­rio­res, si no hay una estrategia o es­ta no está ali­nea­da con la po­si­ble de­man­da del mer­ca­do, se com­pro­me­te­rán proyectos sin ana­li­zar la dis­po­ni­bi­li­dad de re­cur­sos, que siem­pre son es­ca­sos. Al no exis­tir estrategia, no exis­ti­rán prio­ri­da­des o es­tas es­ta­rán aso­cia­das al po­der del de­man­dan­te, por lo que los di­rec­to­res de proyectos com­pe­ti­rán de for­ma cai­ni­ta por los re­cur­sos. No so­lo ha­brá un vo­lu­men con­si­de­ra­ble de in­cum­pli­mien­tos, sino que tam­bién se en­tor­pe­ce­rá en­tre otras co­sas el com­par­tir el co­no­ci­mien­to y por tan­to me­jo­rar el ni­vel de ma­du­rez de la or­ga­ni­za­ción.

Una estrategia bien de­fi­ni­da, con una prio­ri­za­ción ade­cua­da de los ob­je­ti­vos per­mi­te de­fi­nir un port­fo­lio de proyectos en con­so­nan­cia con ella y, por tan­to, es­ta­ble­cer con cla­ri­dad prio­ri­da­des de proyectos den­tro del port­fo­lio de proyectos. Es­ta cla­ri­dad per­mi­te rea­li­zar una co­mu­ni­ca­ción efec­ti­va a la or­ga­ni­za­ción so­bre qué se de­be ha­cer y con qué re­cur­sos. Tam­bién per­mi­te reasig­nar los re­cur­sos si cam­bian las prio­ri­da­des con una me­nor re­sis­ten­cia de los di­rec­ti­vos, lí­de­res de proyectos y otras par­tes im­pli­ca­das, siem­pre y cuan­do tam­bién es­to se ex­pli­que ade­cua­da­men­te.

En mu­chas oca­sio­nes, nos en­con­tra­mos con que la or­ga­ni­za­ción y sus lí­de­res de proyectos no co­no­cen ade­cua­da­men­te ni la estrategia, ni las prio­ri­da­des, ni el mo­ti­vo de los cam­bios; en es­tos ca­sos la lu­cha cai­ni­ta por los re­cur­sos está ser­vi­da.

E.E.: Hoy, navegar por el mun­do em­pre­sa­rial re­quie­re de ve­lo­ci­dad en la ca­pa­ci­dad de adap­ta­ción a los cam­bios y cir­cuns­tan­cias. Por ello, ¿has­ta qué pun­to es re­le­van­te co­no­cer lo que ocu­rre fue­ra de la em­pre­sa, no so­lo en­tre los clien­tes sino tam­bién en re­la­ción a la com­pe­ten­cia? ¿Có­mo ha de apli­car­se es­ta in­for­ma­ción en la im­ple­men­ta­ción de es­tra­te­gias?

P.D.P./J.A.P.: Com­pa­rar­se con lo que otros es­tán ha­cien­do, la com­pe­ten­cia, nos sitúa co­mo mu­cho en se­gun­da po­si­ción y pro­ba­ble­men­te con pro­ce­sos se­gu­ra­men­te me­nos im­plan­ta­dos, y por tan­to me­nos efi­cien­tes y más caros. Si pen­sa­mos en el cor­to o me­dio pla­zo, nos de­di­ca­re­mos a ha­cer proyectos pa­ra nues­tros clien­tes ac­tua­les, y/o tra­ta­re­mos de ir in­cor­po­ran­do nue­vos pro­ce­sos y nue­vas tec­no­lo­gías pa­ra con­se­guir ha­cer proyectos pa­ra nue­vos clien­tes, pa­ra nue­vas ne­ce­si­da­des o en nue­vos en­tor­nos. Mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes se con­for­man con es­to.

Sin em­bar­go, hay que dar un pa­so de futuro, plan­tear proyectos de pros­pec­ción tec­no­ló­gi­ca. Pre­de­cir el futuro es al­ta­men­te com­ple­jo, pe­ro nos ser­vi­rá pa­ra tra­tar de ir un pa­so por de­lan­te e ir orien­tan­do a la or­ga­ni­za­ción, po­co a po­co, pa­ra po­der se­guir ha­cien­do proyectos en el futuro.

El pa­tro­ci­na­dor de­be ase­gu­rar los re­cur­sos y apo­yar el pro­yec­to, de for­ma que cuan­do el lí­der de pro­yec­to tie­ne al­gún pro­ble­ma que ex­ce­de su ni­vel de au­to­ri­dad pue­de re­cu­rrir a él

E.E.: ¿Có­mo de­ben desa­rro­llar­se y qué ca­rac­te­rís­ti­cas han de te­ner los pro­ce­sos de im­ple­men­ta­ción de es­tra­te­gias pa­ra te­ner éxi­to?

P.D.P./J.A.P.: La úni­ca he­rra­mien­ta efi­caz pa­ra aco­me­ter los cam­bios de for­ma rá­pi­da es el pro­pio múscu­lo de la or­ga­ni­za­ción, y so­lo pue­de desa­rro­llar­se cuan­do ha­ce­mos que la estrategia per­te­nez­ca a la or­ga­ni­za­ción y es­to úni­ca­men­te es po­si­ble cuan­do su di­se­ño e im­ple­men­ta­ción se ha­ce de for­ma colectiva. Ha­ga­mos que ca­da uno de los co­la­bo­ra­do­res, ca­da uno des­de su po­si­ción, se sien­ta co­rres­pon­sa­ble de es­ta estrategia. ¿Có­mo? Tra­ba­jo en equi­po pa­ra su desa­rro­llo y re­co­no­ci­mien­to en su im­ple­men­ta­ción.

He­mos vis­to mu­chas ve­ces que la Al­ta Di­rec­ción se ha­ce pro­pie­ta­ria de la de­fi­ni­ción de la estrategia y lue­go trans­mi­te ór­de­nes a otros ni­ve­les di­rec­ti­vos pa­ra su desa­rro­llo y eje­cu­ción, de­sen­ten­dién­do­se de la co­mu­ni­ca­ción, de la mo­ti­va­ción y, lo que es más gra­ve aún, del re­co­no­ci­mien­to por los éxi­tos lo­gra­dos. En es­tas si­tua­cio­nes no es de ex­tra­ñar la fal­ta de áni­mos en el per­so­nal (y sub­con­tra­tis­tas) pa­ra tra­ba­jar en los si­guien­tes proyectos de la or­ga­ni­za­ción. Por tan­to, con­si­de­ra­mos esen­cial que la Al­ta Di­rec­ción y en ge­ne­ral to­dos los di­rec­ti­vos, man­dos y res­pon­sa­bles de una or­ga­ni­za­ción sean ca­pa­ces de LI­DE­RAR CAM­BIOS, y en es­to, com­pren­der y aprehen­der có­mo ha­cer­lo en Di­rec­ción de Proyectos nos pa­re­ce la me­jor es­cue­la por su as­pec­to emi­nen­te­men­te prác­ti­co.

E.E.: El in­di­vi­duo ya no es el cen­tro; son los equi­pos y las per­so­nas –co­mo de­cía Tom Pe­ters– lo im­por­tan­te. La tec­no­lo­gía ha cam­bia­do la for­ma de re­la­cio­nar­se. ¿De qué ma­ne­ra de­be li­de­rar­se la ges­tión de proyectos hoy? P.D.P./J.A.P.: Pa­ra no­so­tros la pa­la­bra es “ca­pa­ci­dad”, el fo­co está en ase­gu­rar que la ca­pa­ci­dad de la or­ga­ni­za­ción ha­ga que los proyectos sean via­bles y por tan­to que ase­gu­ren el éxi­to de los com­pro­mi­sos ad­qui­ri­dos. Pa­ra ello, es esen­cial co­no­cer las ne­ce­si­da­des reales de los ne­go­cios de nues­tros clien­tes (in­ter­nos o ex­ter­nos), la estrategia de la or­ga­ni­za­ción, el en­torno

y las ca­pa­ci­da­des ope­ra­ti­vas de nues­tra pro­pia or­ga­ni­za­ción (in­clui­das las ca­pa­ci­da­des que nos aña­den nues­tros sub­con­tra­tis­tas). De es­ta in­te­gra­ción ne­ce­si­dad-ca­pa­ci­dad, de man­te­ner es­te equi­li­brio, es de don­de sur­ge el éxi­to de las or­ga­ni­za­cio­nes.

En la era analó­gi­ca es­ta ca­pa­ci­dad se apli­ca­ba a un ám­bi­to lo­cal o era ne­ce­sa­rio des­pla­zar a los equi­pos, pe­ro aho­ra en el mun­do glo­ba­li­za­do de la era di­gi­tal, es­ta­mos tra­ba­jan­do con equi­pos des­lo­ca­li­za­dos, vir­tua­les, ges­tio­na­do proyectos en cual­quier par­te del mun­do, y to­man­do de­ci­sio­nes de va­lor de for­ma re­mo­ta.

Es­te con­cep­to de equi­pos vir­tua­les ha­ce que la ca­pa­ci­dad de las or­ga­ni­za­cio­nes sea mu­cho más fle­xi­ble, por­que se to­ma el co­no­ci­mien­to de for­ma tem­po­ral allá don­de es­té, sin in­cre­men­tar los cos­tes fi­jos de es­truc­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción.

Apa­re­ce una nue­va com­pe­ten­cia esen­cial que de­be ad­qui­rir el lí­der de proyectos: la ges­tión de la in­ter­cul­tu­ra­li­dad.

E.E.: La in­de­ci­sión es uno de los ma­yo­res pe­li­gros ac­tual­men­te. Las cul­tu­ras ba­sa­das en el management pa­rá­li­sis o, co­mo di­cen los fran­ce­ses, el At­ten­tis­me, hoy no so­lo es­tán ob­so­le­tas, sino que son un ries­go inacep­ta­ble. La estrategia ade­más con­ti­núa en la prác­ti­ca. ¿Có­mo de im­por­tan­te es que las or­ga­ni­za­cio­nes ten­gan una po­lí­ti­ca va­lien­te, y que es­ti­mu­le el em­po­wer­ment, an­te la to­ma de de­ci­sio­nes? ¿Que ca­rac­te­rís­ti­cas han de te­ner esos pro­ce­sos de to­ma de de­ci­sio­nes en las em­pre­sas?

P.D.P./J.A.P.: Tra­di­cio­nal­men­te, las de­ci­sio­nes siem­pre se han to­ma­do des­de arri­ba y es­to ha pro­du­ci­do cons­tan­te­men­te cue­llos de bo­te­lla, y por tan­to inac­cio­nes. El per­so­na­lis­mo y el con­ser­va­du­ris­mo son un gran obs­tácu­lo al cre­ci­mien­to de las or­ga­ni­za­cio­nes, y por en­de de las so­cie­da­des. Al­gu­nos eje­cu­ti­vos nos de­cían: “Esa idea es muy bue­na… Si te­ne­mos éxi­to, mi es­ta­tus no va a cam­biar, pe­ro si fra­ca­sa­mos pue­do per­der mi po­si­ción, por tan­to, me­jor se­gui­mos ope­ran­do de la mis­ma ma­ne­ra, que to­tal nos fun­cio­na bien”.

¿Qué pa­sa­ría si se com­par­tie­se la estrategia con la or­ga­ni­za­ción, qué pa­sa­ría si se for­ma­se a los equi­pos en la co­rres­pon­sa­bi­li­dad y ca­da de­ci­sión se to­ma­se en el en­torno de ges­tión o de tra­ba­jo que co­rres­pon­die­se? ¿Qué pa­sa­ría si se de­le­ga­se la res­pon­sa­bi­li­dad (la po­si­ti­va) y se am­pa­ra­se el error? Ten­dría­mos equi­pos de al­to ren­di­mien­to (son los que dan lo que tie­nen), más in­te­gra­dos, más com­pro­me­ti­dos, y mu­cho más va­lien­tes. ¿Cuál po­dría ser el im­pac­to en la cuen­ta de re­sul­ta­dos? ¿Me­re­ce la pe­na in­ten­tar­lo?

Re­co­no­cer el víncu­lo in­di­so­lu­ble en­tre la estrategia y la ges­tión de proyectos exi­ge un cam­bio en la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal so­bre el va­lor de la Di­rec­ción de Proyectos y el apo­yo de la Al­ta Di­rec­ción a los di­rec­to­res de proyectos

E.E.: “Quien mu­cho abar­ca, po­co aprie­ta” es clá­si­co re­frán es­pa­ñol. ¿Cuán­do han de po­ner­se en mar­cha nue­vas ini­cia­ti­vas y

por qué? ¿Có­mo de fun­da­men­tal es man­te­ner el equi­li­brio di­ná­mi­co de ini­cia­ti­vas y la ca­pa­ci­dad de pro­vo­car el cam­bio de una or­ga­ni­za­ción? P.D.P./J.A.P.: He­mos vi­vi­do va­rias crisis em­pre­sa­ria­les, y nos he­mos da­do cuen­ta de que las or­ga­ni­za­cio­nes exi­to­sas te­nían tres prin­ci­pios, o eso es lo que acon­se­ja­mos a nues­tros clien­tes: Pro­du­cir so­lu­cio­nes so­lo pa­ra aque­llos clien­tes a los que po­de­mos ac­ce­der, que quie­ren com­prar­nos a no­so­tros, que tie­nen di­ne­ro, y que es­tán dis­pues­tos a pa­gar nues­tros pre­cios. No pro­du­cir so­lu­cio­nes com­ple­tas, so­lo so­lu­cio­nes con las fun­cio­na­li­da­des que los clien­tes va­lo­ran. Fle­xi­bi­li­zar la ca­pa­ci­dad ope­ra­ti­va pa­ra que la li­qui­dez nun­ca es­té blo­quea­da y siem­pre se pue­da po­ner, de for­ma in­me­dia­ta, al ser­vi­cio de nue­vas de­man­das.

E.E.: De los erro­res se apren­de, y erro­res siem­pre se co­me­ten. Nos de­cía Nick Fry (exCEO y co­pro­pie­ta­rio del equi­po Mer­ce­des AMG) que en una or­ga­ni­za­ción se de­be po­der ha­blar de los erro­res( sin com­par­ti­men­ta l izar­los) y to­dos de­ben apren­der de ellos. So­lo así se pue­de crear una cul­tu­ra don­de reine la con­fian­za, bá­si­ca pa­ra la in­no­va­ción. Evi­den­te­men­te, es­to no ex­clu­ye lo ne­ce­sa­rio que re­sul­ta pla­ni­fi­car y pre­pa­rar­se ade­cua­da­men­te. ¿Có­mo in­flu­yen los en­tor­nos don­de no se pe­na­li­za el fra­ca­so en la im­ple­men­ta­ción de proyectos?

P.D.P./J.A.P.: La me­jo­ra con­ti­nua so­lo pue­de apli­car­se si so­mos ca­pa­ces de com­par­tir ex­pe­rien­cias, y es­tas no son siem­pre bue­nas. El pro­ble­ma en nues­tro país, y en ge­ne­ral en las so­cie­da­des la­ti­nas, está en que el error se aso­cia al fra­ca­so y el fra­ca­so no se perdona. Es por es­to que cuan­do tra­ta­mos de ha­cer un aná­li­sis de lec­cio­nes apren­di­das, las reuniones pron­to se con­vier­ten en una bús­que­da de cul­pa­bles y en evi­tar impu­tacio­nes de cual­quier res­pon­sa­bi­li­dad en los erro­res, lo que las ha­ce inú­ti­les.

No nos da­mos cuen­ta de que en en­tor­nos com­ple­jos y cam­bian­tes es im­po­si­ble re­du­cir la in­cer­ti­dum­bre, y es­ta abre di­fe­ren­tes es­ce­na­rios (ca­da uno con una pro­ba­bi­li­dad y un im­pac­to dis­tin­to) en­tre los que de­be­mos es­co­ger; por tan­to, el error es in­trín­se­co a la ges­tión. Re­co­no­cer­lo, iden­ti­fi­car los po­si­bles ries­gos, cua­li­fi­car­los, cuan­ti­fi­car­los y pre­pa­rar pla­nes rea­lis­tas pa­ra ges­tio­nar­los –tra­tan­do de re­du­cir su pro­ba­bi­li­dad o su im­pac­to, cuan­do son ne­ga­ti­vos– es la úni­ca for­ma de po­ten­ciar el éxi­to de los proyectos.

Ser ca­paz de tra­ba­jar con la com­ple­ji­dad y la in­cer­ti­dum­bre nos ha­ce más ca­pa­ces, al con­ver­tir la ex­pe­rien­cia de hoy en de­ci­sio­nes de va­lor pa­ra los proyectos de mañana.

La úni­ca he­rra­mien­ta efi­caz pa­ra aco­me­ter los cam­bios de for­ma rá­pi­da es ha­cer que la estrategia per­te­nez­ca a la or­ga­ni­za­ción, al­go po­si­ble cuan­do su di­se­ño e im­ple­men­ta­ción se ha­ce de for­ma colectiva

E.E.: Nick Fry nos da­ba otra lec­ción de sa­bi­du­ría y ex­pe­rien­cia al co­men­tar la re­le­van­cia que te­nía la ce­le­bra­ción del éxi­to en­tre to­dos los miem­bros de una em­pre­sa. Tam­bién re­sal­ta­ba lo im­por­tan­te que era ad­ju­di­car ese éxi­to a quien se lo merecía. La me­ri­to­cra­cia ha­ce cre­cer a las or­ga­ni­za­cio­nes. ¿Qué pien­san al res­pec­to?

P.D.P./J.A.P.: En las or­ga­ni­za­cio­nes an­glo­sa­jo­nas en las que he­mos tra­ba­ja­do era nor­mal ver una par­te de la oficina de­co­ra­da con glo­bos y pa­pe­les de co­lo­res. Es­ta­ban fes­te­jan­do el éxi­to de sus proyectos, sus pla­nes siem­pre iban aso­cia­dos a un plan de re­com­pen­sas (po­si­ti­vas o ne­ga­ti­vas en fun­ción del re­sul­ta­do). Nun­ca he­mos te­ni­do éxi­to al tra­tar de im­por­tar es­tas cos­tum­bres a Es­pa­ña.

To­do el mun­do es ca­paz de ha­cer un es­fuer­zo pun­tual, pe­ro re­pe­tir­lo no está al al­can­ce de to­dos, y ha­cer­lo de ma­ne­ra sos­te­ni­da en el tiem­po es he­roi­co.

La re­pe­ti­ción so­lo es po­si­ble si a los ob­je­ti­vos de los proyectos aña­di­mos un ob­je­ti­vo de “vin­cu­la­ción”: que­re­mos que los clien­tes nos vuel­van a com­prar, que los sub­con­tra­tis­tas quie­ran vol­ver a co­la­bo­rar con no­so­tros, que nues­tro equi­po de pro­yec­to quie­ra vol­ver a es­tar in­vo­lu­cra­do en otro nue­vo pro­yec­to, que la or­ga­ni­za­ción nos vuel­va a dar la con­fian­za a no­so­tros pa­ra que vol­va­mos a di­ri­gir el si­guien­te pro­yec­to. La vin­cu­la­ción so­lo es fac­ti­ble si ha­ce­mos un buen aná­li­sis de in­tere­sa­dos, re­co­no­ce­mos los in­tere­ses de to­dos ellos y bus­ca­mos a tra­vés del pro­yec­to la for­ma de sa­tis­fa­cer­los ra­zo­na­ble­men­te, es de­cir, que to­dos los in­vo­lu­cra­dos par­ti­ci­pen en el éxi­to del pro­yec­to n

En el mun­do glo­ba­li­za­do de la era di­gi­tal, es­ta­mos tra­ba­jan­do con equi­pos des­lo­ca­li­za­dos, vir­tua­les, ges­tio­na­do proyectos en cual­quier par­te del mun­do, y to­man­do de­ci­sio­nes de va­lor de for­ma re­mo­ta

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