Mo­de­lo de ne­go­cio:

DPD­group

Cinco Días - Executive Excellence - - Portada - Mo­de­lo de ne­go­cio / En­tre­vis­ta con Yves Del­mas, pre­si­den­te de SEUR y director ge­ne­ral de DPD­group Eu­ro­pa

SEUR, com­pa­ñía lí­der del trans­por­te ur­gen­te en Es­pa­ña, trans­por­tó so­lo el año pa­sa­do más de 110 mi­llo­nes de pa­que­tes, o lo que es lo mis­mo, unos 370.000 en­víos dia­rios. Es­tas ci­fras, que re­pre­sen­tan un 5% de cre­ci­mien­to en vo­lú­me­nes res­pec­to a 2016, han lle­va­do a la com­pa­ñía a ce­rrar 2017 con una fac­tu­ra­ción de 660 mi­llo­nes de eu­ros, un 4% más que en el ejer­ci­cio an­te­rior. El co­mer­cio elec­tró­ni­co, el ne­go­cio B2B y el in­ter­na­cio­nal son sus pa­lan­cas de cre­ci­mien­to. De las cla­ves de la com­pa­ñía y de su per­te­nen­cia al gru­po in­ter­na­cio­nal DPD­group ha­bla­mos en es­ta en­tre­vis­ta con su pre­si­den­te, Yves Del­mas, quien com­pa­gi­na su car­go con el de director ge­ne­ral de DPD­group Eu­ro­pa.

Es­ta­mos con­ven­ci­dos de que el ne­go­cio se tie­ne que ha­cer en los paí­ses, siem­pre cer­ca de los clien­tes, y esa ha si­do la fi­lo­so­fía del Gru­po

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: La úl­ti­ma vez que nos reuni­mos a me­dia­dos de 2015, SEUR aca­ba­ba de in­te­grar­se en DPD­group, con el ob­je­ti­vo de tra­ba­jar jun­tos pa­ra al­can­zar la pri­me­ra po­si­ción en el mer­ca­do eu­ro­peo. Po­co más de un año des­pués, us­ted fue nom­bra­do director ge­ne­ral de DPD­group en Eu­ro­pa, li­de­ran­do es­te pro­pó­si­to. ¿Có­mo ha evo­lu­cio­na­do el Gru­po en es­te tiem­po? ¿En qué pun­to se en­cuen­tra?

YVES DEL­MAS: Nues­tro Gru­po man­tie­ne una tra­yec­to­ria de cre­ci­mien­to es­ta­ble en los úl­ti­mos años, em­pu­ja­da prin­ci­pal­men­te por el ne­go­cio B2C y por el in­ter­na­cio­nal. Se­gui­mos man­te­nien­do el se­gun­do pues­to del mer­ca­do eu­ro­peo, con un cla­ro li­de­raz­go a ni­vel te­rres­tre, os­ten­tan­do una cuo­ta del 20% en la par­te de trans­por­te in­ter­na­cio­nal por ca­rre­te­ra. Bue­na mues­tra de ello han si­do los re­sul­ta­dos ob­te­ni­dos en 2017, en los que he­mos su­pe­ra­do los 6.800 mi­llo­nes de eu­ros de fac­tu­ra­ción, apo­yán­do­nos en una red mul­ti­do­més­ti­ca muy po­ten­te y ho­mo­gé­nea.

Es­ta po­si­ción pre­fe­ren­te en el mer­ca­do no hu­bie­ra si­do po­si­ble sin la ad­qui­si­ción de va­rias com­pa­ñías cla­ve. En 2016 re­for­za­mos nues­tra co­ber­tu­ra eu­ro­pea con dos in­ver­sio­nes: por un la­do, ad­qui­ri­mos una cuo­ta mi­no­ri­ta­ria en BRT, el lí­der in­cues­tio­na­ble del trans­por­te ur­gen­te en Ita­lia; y por otro, Bio­lo­gis­tic, una em­pre­sa es­pe­cia­lis­ta en el trans­por­te a tem­pe­ra­tu­ra con­tro­la­da, fun­da­men­tal pa­ra cier­tos pro­duc­tos del sec­tor sa­lud, far­ma­céu­ti­co y me­dioam­bien­tal.

En es­ta lí­nea, en di­ciem­bre de 2017 ad­qui­ri­mos Dail­yF­resh, otra em­pre­sa de trans­por­te ur­gen­te a tem­pe­ra­tu­ra con­tro­la­da en Fran­cia, es­pe­cia­lis­ta en food, un sec­tor ver­ti­cal al que pre­ve­mos un gran fu­tu­ro. En de­fi­ni­ti­va, han si­do dos bue­nos años y con­ti­nua­mos plan­tean­do nue­vos mer­ca­dos.

Es­ta es­tra­te­gia de ex­pan­sión nos ha lle­va­do a nue­vos mer­ca­dos. Y en es­te sen­ti­do, des­ta­ca­ría tres hi­tos im­por­tan­tes.

En pri­mer lu­gar, una ope­ra­ción muy re­le­van­te en Ru­sia, don­de DPD se ha fu­sio­na­do con la em­pre­sa SPSR. So­mos el pri­mer ope­ra­dor pri­va­do en el país, de­trás del Co­rreo Ru­so (el ope­ra­dor pos­tal na­cio­nal). En se­gun­do lu­gar, la com­pra del 60% del ope­ra­dor bra­si­le­ño Ja­dLog, nú­me­ro tres del sec­tor, con un com­po­nen­te de ne­go­cio B2C muy fuer­te. Y por úl­ti­mo, ha­ce tan so­lo un par de se­ma­nas, la in­ver­sión en la start-up asiá­ti­ca Nin­ja Van, que ope­ra en seis paí­ses: In­do­ne­sia, Ma­la­sia, Fi­li­pi­nas, Sin­ga­pur, Tai­lan­dia y Viet­nam.

F.F.S.: La po­si­bi­li­dad de que gran­des pla­yers mun­dia­les, co­mo Ama­zon, en­tren de lleno en el sec­tor lo­gís­ti­co pa­re­ce una ame­na­za la­ten­te… Sin em­bar­go, SEUR si­gue con­tan­do con ellos co­mo part­ners, y no co­mo com­pe­ti­do­res. ¿Có­mo es es­ta re­la­ción?

Y.D.: Ama­zon es un clien­te muy im­por­tan­te pa­ra no­so­tros por tres mo­ti­vos. Pri­me­ro, por su ta­ma­ño, que lo con­vier­te en un clien­te cla­ve en mu­chos mer­ca­dos eu­ro­peos. De he­cho, en Es­pa­ña, Fran­cia, Reino Uni­do, Ale­ma­nia e Ita­lia so­mos uno de sus pro­vee­do­res de re­fe­ren­cia y te­ne­mos una es­tre­cha re­la­ción. Se­gun­do, por su ni­vel de exi­gen­cia en el ser­vi­cio, que re­quie­re que es­te­mos en aler­ta y en co­mu­ni­ca­ción per­ma­nen­te­men­te. Y en ter­cer lu­gar, por su afán de in­no­va­ción, que le ha­ce in­tere­sar­se por los nue­vos ser­vi­cios, co­mo SEUR Now, con el que en Es­pa­ña so­mos pro­vee­do­res de re­fe­ren­cia pa­ra en­tre­gas sú­per ur­gen­tes.

F.F.S.: Ama­zon tam­bién co­mien­za a en­trar en el sec­tor ali­men­ta­rio. El he­cho de la di­ver­si­fi­ca­ción os con­vier­te en un part­ner aún más in­tere­san­te en cier­tos mer­ca­dos. ¿Has­ta qué pun­to vues­tra ex­pan­sión pre­ten­de el acom­pa­ña­mien­to de los so­cios en aque­llos sec­to­res don­de es­tos se desa­rro­llan?

Y.D.: No­so­tros es­ta­mos en­fo­ca­dos siem­pre en ofre­cer el me­jor ser­vi­cio a to­dos nues­tros clien­tes, pero no to­ma­mos de­ci­sio­nes a cor­to y me­dio pla­zo en fun­ción de lo que va­ya a ha­cer nues­tra com­pe­ten­cia u otros. Por ejem­plo, la tem­pe­ra­tu­ra con­tro­la­da es un seg­men­to por el que lle­va­mos apos­tan­do des­de 2004 cuan­do lan­za­mos SEUR Frío. Si te­ne­mos en cuen­ta la di­gi­ta­li­za­ción de la eco­no­mía, hay sec­to­res cla­ra­men­te en au­ge, co­mo el food, y otros que no cam­bian co­mo el sec­tor far­ma­céu­ti­co, health ca­re… que ade­más son seg­men­tos de ma­yor va­lor aña­di­do por la ne­ce­si­dad de una tem­pe­ra­tu­ra con­tro­la­da y por unas re­glas de cus­to­dia muy es­tric­tas. En­ten­de­mos que son sec­to­res con un cre­ci­mien­to, a prio­ri, cons­tan­te y en los que, por cues­tio­nes nor­ma­ti­vas, hay una es­pe­cia­li­za­ción del trans­por­te ca­da vez ma­yor. Por eso he­mos in­ver­ti­do en ellos, tan­to en Es­pa­ña co­mo en Fran­cia, Ale­ma­nia o Reino Uni­do, y co­mo com­pa­ñía son los sec­to­res por los que apos­ta­mos pa­ra desa­rro­llar­nos.

En ge­ne­ral, hay ten­den­cias que son co­mu­nes pa­ra las com­pa­ñías del sec­tor, al igual que pa­ra los re­tai­lers que ne­ce­si­tan de los ser­vi­cios lo­gís­ti­cos, co­mo el food, que es un seg­men­to cla­ro

Nues­tro Gru­po man­tie­ne una tra­yec­to­ria de cre­ci­mien­to es­ta­ble, em­pu­ja­da prin­ci­pal­men­te por el ne­go­cio B2C y por el in­ter­na­cio­nal, con un cla­ro li­de­raz­go a ni­vel te­rres­tre en el mer­ca­do eu­ro­peo En 2017, DPD­group su­peró los 6.800 mi­llo­nes de eu­ros de fac­tu­ra­ción, apo­yán­do­se en una red mul­ti­do­més­ti­ca muy po­ten­te y ho­mo­gé­nea

de cre­ci­mien­to, y por su­pues­to la sú­per ur­gen­cia; de he­cho, am­bos es­tán muy re­la­cio­na­dos. Por ejem­plo, el Sa­meDay en China es­tá muy im­plan­ta­do y tan­to Ali­ba­ba co­mo JD.com, el nú­me­ro dos del co­mer­cio elec­tró­ni­co chino, en­tre­gan más del 50% de los pe­di­dos en el día. Es más, am­bos tie­nen ya ca­pa­ci­dad pa­ra en­tre­gar en el país más del 90% de sus pe­di­dos en el mis­mo día y JD.com cuen­ta con 7.000 pla­ta­for­mas de re­par­to. En de­fi­ni­ti­va, la sú­per ur­gen­cia es una ten­den­cia cla­ra a ni­vel mun­dial.

Creo que se tra­ta de una evo­lu­ción de la ofer­ta, más que de la de­man­da, de­ri­va­da del cre­ci­mien­to: cuan­to más cre­ces, más al­ma­ce­nes tie­nes, más cer­ca es­tás de tus clien­tes y, por tan­to, más fá­cil re­sul­ta ha­cer la en­tre­ga en el día. En es­te ca­so, la ra­pi­dez tam­bién es con­se­cuen­cia del éxi­to del e-mer­chant: más vo­lú­me­nes, más al­ma­ce­nes, más cer­ca­nía y más fa­ci­li­dad pa­ra rea­li­zar en­tre­gas en el día.

Es­ta ca­rre­ra por la ve­lo­ci­dad la ob­ser­va­mos igual­men­te en EE.UU., don­de Ama­zon ini­ció es­te mo­vi­mien­to y to­dos sus com­pe­ti­do­res si­guen su es­te­la, no so­lo los e-mer­chants, sino tam­bién los re­tai­lers tra­di­cio­na­les. A igual­dad de ofer­ta, el más rá­pi­do se lle­va el pe­di­do.

F.F.S.: Se­gún la Ini­cia­ti­va Brightli­ne, a cau­sa de la ma­la im­ple­men­ta­ción de es­tra­te­gias se des­per­di­cian dos tri­llo­nes de dó­la­res al año. Exis­te un gran gap en­tre la ce­le­ri­dad con la que se pro­du­cen las in­no­va­cio­nes tec­no­ló­gi­cas en la ca­de­na de trans­por­te y el tiem­po que tar­dan en im­plan­tar­se, apa­re­cien­do nue­vas in­no­va­cio­nes en ese pe­río­do. ¿Cuál es la cla­ve pa­ra ha­cer in­ver­sio­nes efi­cien­tes y ser ca­paz de in­no­var al tiem­po que se sos­tie­ne la efi­cien­cia en eje­cu­ción?

Gra­cias a es­te sis­te­ma or­ga­ni­za­ti­vo, te­ne­mos una ener­gía que nun­ca se da­ría con otro más cen­tra­li­za­do

Y.D.: Co­mo com­pa­ñía apli­ca­mos la in­no­va­ción a nues­tra ope­ra­ti­va dia­ria, pero la cla­ve ra­di­ca en có­mo nos pre­pa­ra­mos pa­ra in­cor­po­rar esa in­no­va­ción a la em­pre­sa y en la ca­pa­ci­dad de an­ti­ci­pa­ción y de pre­de­cir qué con­se­cuen­cias con­lle­va pa­ra nues­tro ne­go­cio; ahí es don­de real­men­te po­de­mos di­fe­ren­ciar­nos.

Ac­tual­men­te exis­ten mu­chos avan­ces tec­no­ló­gi­cos, pero si echa­mos la vis­ta atrás, la his­to­ria es­tá lle­na de in­no­va­cio­nes, co­mo el cam­bio ra­di­cal en la pro­duc­ti­vi­dad que su­pu­so pa­sar de cla­si­fi­car a mano a te­ner una má­qui­na que per­mi­te cla­si­fi­car 10.000 pa­que­tes/ho­ra; o la apa­ri­ción de In­ter­net y la po­si­bi­li­dad de se­guir un pa­que­te en tiem­po real. Si no exis­tie­ran, no se­ría po­si­ble dar el ser­vi­cio al clien­te que ofre­ce­mos hoy en día.

Hay in­no­va­cio­nes en las que de­be­mos tra­ba­jar de for­ma ur­gen­te, por­que con­di­cio­nan nues­tro fu­tu­ro, y tam­bién nues­tro pre­sen­te, y por ello te­ne­mos que an­ti­ci­par­nos. Lo más com­pli­ca­do en ma­te­ria de in­no­va­ción es de­ci­dir dónde po­si­cio­nar­nos co­mo em­pre­sa. Por ejem­plo, SEUR no va a crear un vehícu­lo au­tó­no­mo, pero sí po­de­mos ele­gir cuál es la me­jor for­ma de po­si­cio­nar­nos frente a esa in­no­va­ción, por un la­do con un buen part­ners­hip, co­mo el que te­ne­mos en el ám­bi­to de los vehícu­los au­tó­no­mos, y por otro con una es­tra­te­gia de­fi­ni­da del uso que ha­re­mos de es­ta in­no­va­ción. No de­be­mos li­mi­tar la apues­ta de la in­no­va­ción a un te­ma de aho­rro de cos­tes, sino que es ne­ce­sa­ria una re­fle­xión más pro­fun­da so­bre có­mo im­pac­ta­rán en nues­tras ope­ra­cio­nes y ope­ra­ti­va, y adap­tar­las a ellas.

F.F.S.: A la ho­ra de re­pen­sar esas re­des, el com­pa­ti­bi­li­zar la sos­te­ni­bi­li­dad

Un mo­de­lo muy des­cen­tra­li­za­do, con un cen­tro fa­ci­li­ta­dor que de­be dar orien­ta­cio­nes es­tra­té­gi­cas cla­ras, otor­ga ma­yor mar­gen de ma­nio­bra y po­der de ini­cia­ti­va al CEO

me­dioam­bien­tal con la lo­gís­ti­ca ur­ba­na to­ma ca­da vez ma­yor pro­ta­go­nis­mo. ¿Có­mo les afec­tan las res­tric­cio­nes im­pues­tas en las gran­des ciu­da­des a la en­tra­da de cier­tos vehícu­los?

Y.D.: Las res­tric­cio­nes al trá­fi­co de vehícu­los en las gran­des ciu­da­des se es­tán ace­le­ran­do en to­dos los paí­ses eu­ro­peos, lo que nos lle­va a re­pen­sar to­tal­men­te nues­tra ope­ra­ti­va pa­ra en­tre­gar en el cen­tro de las mis­mas y dis­po­ner de vehícu­los eco­ló­gi­cos pa­ra rea­li­zar re­par­tos en cier­tos tra­mos de la ma­ña­na.

Des­de SEUR he­mos si­do pio­ne­ros en con­tar con una flo­ta eco­ló­gi­ca y con mi­cro de­pots (te­ne­mos 7 en Ma­drid), y nos he­mos ade­lan­ta­do a las nue­vas exi­gen­cias y li­mi­ta­cio­nes de la lo­gís­ti­ca ur­ba­na pa­ra ser el ope­ra­dor más sos­te­ni­ble, y dis­po­ner de los me­jo­res es­pa­cios ur­ba­nos pa­ra po­der re­par­tir des­de ellos con bi­ci­cle­tas, an­da­ri­nes u otros sis­te­mas al­ter­na­ti­vos.

La nue­va lo­gís­ti­ca ur­ba­na im­pli­ca un cam­bio muy pro­fun­do que exi­ge nue­vas res­pon­sa­bi­li­da­des a un buen de­pot ma­na­ger, que ya no pue­de li­mi­tar­se a ges­tio­nar de ma­ne­ra efi­cien­te el al­ma­cén, sino que tam­bién de­be man­te­ner una re­la­ción es­tre­cha con la Ad­mi­nis­tra­ción (des­de el res­pon­sa­ble de Me­dio Am­bien­te del Ayun­ta­mien­to al de Ur­ba­nis­mo).

An­ti­ci­par­nos y pre­pa­rar la in­fra­es­truc­tu­ra pa­ra que, cuan­do lle­gue la res­tric­ción, ten­ga­mos la ope­ra­ti­va ne­ce­sa­ria pa­ra tra­ba­jar sien­do com­pa­ti­bles con esa li­mi­ta­ción, es nues­tro re­to. Ya con­ta­mos con al­gu­nos bue­nos ejem­plos en el Gru­po, co­mo la in­cor­po­ra­ción de vehícu­los eléc­tri­cos por par­te de Ch­ro­no­post en París.

F.F.S.: El he­cho de per­te­ne­cer a un gran Gru­po ge­ne­ra unas tre­men­das si­ner­gias. ¿En qué me­di­da les per­mi­te im­por­tar in­no­va­cio­nes?

Y.D.: Per­te­ne­cer a un gran gru­po co­mo DPD­group nos per­mi­te com­par­tir co­no­ci­mien­to y desa­rro­llar mu­chas in­no­va­cio­nes de ma­ne­ra si­mul­tá­nea en to­dos los paí­ses. Ob­via­men­te, evi­ta­mos du­pli­car ini­cia­ti­vas si­mi­la­res, y ha­ce­mos que los nue­vos pro­yec­tos que fun­cio­nan se re­pli­quen en to­dos los paí­ses con una ra­pi­dez ca­da vez ma­yor, con lo que ga­na­mos en efi­cien­cia.

Pre­dict es un buen ejem­plo. Na­ció en Reino Uni­do en 2008 y des­de 2014 es­tá pre­sen­te en 23 paí­ses. Creo que te­ner es­ta in­no­va­ción ha si­do un ver­da­de­ro fac­tor de breakth­roug del mer­ca­do del B2C no so­lo en Reino Uni­do, sino en to­dos los paí­ses en los que ope­ra­mos.

Tam­bién apro­ve­cha­mos esas si­ner­gias en las me­jo­ras de los pro­ce­sos in­ter­nos. Por ejem­plo, es­ta­mos re­pli­can­do un pro­ce­so de wa­rehou­se ma­na­ge­ment de Reino Uni­do; va­lo­ran­do un sis­te­ma de chat­bot lan­za­do en Fran­cia por Ch­ro­no­post, pa­ra im­por­tar­lo en otros paí­ses; y des­ple­gan­do Pre­ci­se en to­dos los lu­ga­res, lo cual con­lle­va una gran com­ple­ji­dad ope­ra­ti­va. Se tra­ta de un Pre­dict a la in­ver­sa, que per­mi­te al clien­te ele­gir a tra­vés de la web el tra­mo ho­ra­rio en el que desea que se le en­tre­gue el pa­que­te, y que fue desa­rro­lla­do por Reino Uni­do ha­ce un año y me­dio.

Otro buen ejem­plo es la app que es­ta­mos des­ple­gan­do pa­ra los des­ti­na­ta­rios de 15 paí­ses, a par­tir de las apli­ca­cio­nes desa­rro­lla­das en Reino Uni­do y Ale­ma­nia. El ob­je­ti­vo es que an­tes de que aca­be es­te año ten­ga­mos to­das las in­no­va­cio­nes in­clui­das pa­ra que, a gol­pe de clic, el des­ti­na­ta­rio pue­da ha­cer to­das las gestiones a tra­vés de su app: en­víos, de­vo­lu­cio­nes, etc. Gra­cias a to­dos los da­tos re­co­gi­dos, po­dre­mos dar un me­jor ser­vi­cio y lle­gar a un ni­vel de per­so­na­li­za­ción ca­da vez ma­yor.

F.F.S.: Si­guien­do con las in­no­va­cio­nes, en 2015 DPD­group es­ta­ba ini­cian­do prue­bas pa­ra el uso de dro­nes en la en­tre­ga de pa­que­tes. ¿Qué po­si­bi­li­da­des ofre­ce es­ta área y cuá­les son las prin­ci­pa­les res­tric­cio­nes?

Nue­vos ser­vi­cios, co­mo SEUR Now, con­vier­ten a Es­pa­ña en un pro­vee­dor de re­fe­ren­cia pa­ra en­tre­gas sú­per ur­gen­tes

Y.D.: La prin­ci­pal li­mi­ta­ción pa­ra el uso de dro­nes es la re­gu­la­ción. Te­ne­mos alian­zas es­tra­té­gi­cas con fa­bri­can­tes de dro­nes y es­ta­mos tra­ba­jan­do en pro­yec­tos de prue­bas que nos per­mi­tan es­tar pre­pa­ra­dos y ope­rar con ellos cuan­do lle­gue su mo­men­to con al­go más de ra­pi­dez que la com­pe­ten­cia.

Ac­tual­men­te, los dro­nes pre­sen­tan un ni­vel de se­gu­ri­dad ca­si cer­cano al de los avio­nes y han lle­ga­do a un ni­vel de so­fis­ti­ca­ción al­tí­si­mo. Es­ti­ma­mos que en un fu­tu­ro se­rá un me­dio uti­li­za­do pa­ra la en­tre­ga en zo­nas le­ja­nas, no pa­ra las ciu­da­des, de­bi­do a la in­com­pa­ti­bi­li­dad con el en­torno ur­bano; y a cor­to pla­zo pa­ra al­gu­nos la­zos, por ejem­plo con las is­las o con aque­llas zo­nas ru­ra­les ale­ja­das, con po­cas ex­pe­di­cio­nes, y a las que man­dar un pa­que­te re­sul­ta muy cos­to­so. Tam­bién de­be­mos con­si­de­rar dro­nes de ma­yor ca­pa­ci­dad, de 2 o 3 me­tros cú­bi­cos, pa­ra acer­car­nos a pun­tos de re­par­to de al­gu­nas ciu­da­des.

F.F.S.: Ha­ble­mos aho­ra so­bre su ca­rre­ra co­mo ma­na­ger. Re­cien­te­men­te la pro­fe­so­ra del INSEAD Erin Me­yer nos ha­bla­ba del ma­pa cul­tu­ral y de las di­fe­ren­cias en­tre paí­ses, as­pec­tos a los cua­les des­de su po­si­ción ca­da vez es­tá más ex­pues­to. ¿Có­mo se ges­tio­na el ta­len­to aten­dien­do a la di­fe­ren­cia cul­tu­ral que hay en el Gru­po? ¿Y có­mo se va­lo­ra pa­ra que to­dos es­tén a un ni­vel de co­mu­ni­ca­ción y de ac­ce­si­bi­li­dad equi­li­bra­da?

Y.D.: Pa­ra mí es al­go muy in­tui­ti­vo a lo que ayu­da el he­cho de que sea­mos un gru­po muy des­cen­tra­li­za­do . Por un la­do, te­ne­mos una se­de más bien re­du­ci­da (de unas 100 per­so­nas), lo que nos evi­ta caer en la ten­ta­ción de la om­ni­po­ten­cia y ade­más es­ta­mos con­ven­ci­dos de que el ne­go­cio se tie­ne que ha­cer en los paí­ses, siem­pre cer­ca de los clien­tes, y esa ha si­do la fi­lo­so­fía del Gru­po y lo que nos ha lle­va­do al éxi­to.

Un ne­go­cio muy des­cen­tra­li­za­do da ma­yor mar­gen de ma­nio­bra y po­der de ini­cia­ti­va al CEO. A fal­ta de una ma­yor es­truc­tu­ra cor­po­ra­ti­va, sí exis­te una gran coor­di­na­ción en­tre los paí­ses a to­dos los ni­ve­les y en to­das las lí­neas de ac­tua­ción, que he­mos lo­gra­do en par­te por­que so­mos un gru­po de di­rec­ti­vos que lle­va­mos años tra­ba­jan­do jun­tos y con un perfil cul­tu­ral eu­ro­peo bas­tan­te ho­mo­gé­neo.

Con­ta­mos con un cen­tro li­ge­ro e ins­pi­ra­dor, que no nos per­mi­te ha­cer un top-down ab­so­lu­to, pero te­ne­mos he­rra­mien­tas y un equi­po de pro­fe­sio­na­les muy cua­li­fi­ca­dos en ca­da país real­men­te com­pro­me­ti­dos y con una im­pli­ca­ción muy fuer­te en los pro­yec­tos del Gru­po.

Des­de SEUR he­mos si­do pio­ne­ros en con­tar con una flo­ta eco­ló­gi­ca y con mi­cro de­pots pa­ra las en­tre­gas en el cen­tro de las gran­des ciu­da­des Tan­to en Es­pa­ña co­mo en Fran­cia, Ale­ma­nia o Reino Uni­do, he­mos in­ver­ti­do en sec­to­res que re­quie­ren una es­pe­cia­li­za­ción del trans­por­te ca­da vez ma­yor, co­mo el food o el far­ma­céu­ti­co

F.F.S.: Pa­re­ce que exis­te un len­gua­je común y lue­go hay li­ber­tad pa­ra ha­blar. Aquí la co­mu­ni­ca­ción es muy ho­ri­zon­tal…

Y.D.: En nues­tro Gru­po to­das las Uni­da­des de Ne­go­cio es­tán al mis­mo ni­vel y su opi­nión es igual de im­por­tan­te, ya sea Po­lo­nia, Es­lo­ve­nia o Reino Uni­do. Soy cons­cien­te de que el ni­vel de par­ti­ci­pa­ción que exi­jo a los equi­pos lo­ca­les es ele­va­do, pero so­mos una es­truc­tu­ra des­cen­tra­li­za­da y es ne­ce­sa­rio con­tar con la ex­pe­rien­cia y di­na­mis­mo de los pro­fe­sio­na­les en el te­rreno. De otra ma­ne­ra, el equi­po no ten­dría nin­gún pro­ta­go­nis­mo en el pro­ce­so de to­ma de de­ci­sio­nes.

Es­ta­mos con­ven­ci­dos de que es­te mo­de­lo es el que me­jor fun­cio­na, no por fi­lo­so­fía sino por­que lo he­mos pro­ba­do y es­ta­mos con­ven­ci­dos de que al con­tar con es­te sis­te­ma or­ga­ni­za­ti­vo te­ne­mos una ener­gía que nun­ca se da­ría con otro más cen­tra­li­za­do.

Es­toy se­gu­ro de que con­ta­mos con los me­jo­res CEOs y los me­jo­res equi­pos a ni­vel eu­ro­peo. Te­ne­mos un perfil de pro­fe­sio­na­les que ac­túan co­mo em­pre­sa­rios, por­que to­man la ini­cia­ti­va co­mo ta­les ca­da día. Si cen­tra­li­zá­se­mos más co­sas, se per­de­ría ese perfil y yo ten­dría un com­plian­ce ma­na­ger con me­nor ca­pa­ci­dad de de­ci­sión, cuan­do hoy son ellos quie­nes de­ci­den si quie­ren lan­zar una nue­va for­ma de ope­rar, cam­biar

Per­te­ne­cer a un gran Gru­po con­tri­bu­ye a com­par­tir co­no­ci­mien­to y desa­rro­llar mu­chas in­no­va­cio­nes de ma­ne­ra si­mul­tá­nea en to­dos los paí­ses

sus equi­pos, ex­ter­na­li­zar al­go o sa­car un nue­vo pro­duc­to o ser­vi­cio en sus mer­ca­dos do­més­ti­cos, siem­pre y cuan­do se com­pa­ti­bi­li­ce con el ser­vi­cio in­ter­na­cio­nal, pues la prio­ri­dad es te­ner un ser­vi­cio ho­mo­gé­neo de ca­ra al clien­te.

F.F.S.: De­cía Pau­lo Mor­ga­do, con­se­je­ro de­le­ga­do de Cap­ge­mi­ni pa­ra Es­pa­ña y Por­tu­gal, que la ex­ce­len­cia de una em­pre­sa tie­ne re­la­ción con la hu­mil­dad de su lí­der. ¿Es­tá de acuer­do?

Y.D.: Efec­ti­va­men­te en el ca­so de GeoPost es así, por­que no exis­te una cul­tu­ra per­so­na­lis­ta. To­do el pro­ta­go­nis­mo lo tie­nen los paí­ses. En ese as­pec­to so­mos low pro­fi­le, en el me­jor sen­ti­do de la pa­la­bra. Tam­bién es ver­dad que exis­ten mu­chos con­tra­ejem­plos de em­pre­sas que han te­ni­do un éxi­to fan­tás­ti­co de­bi­do al ego de sus lí­de­res, por­que am­bos mo­de­los pue­den exis­tir y so­bre­vi­vir en pa­ra­le­lo.

En el ca­so de DPD­group, creo que la hu­mil­dad es un va­lor común a la per­so­na­li­dad de los di­rec­ti­vos del Gru­po. A ello con­tri­bu­ye es­te mo­de­lo des­cen­tra­li­za­do, don­de tie­nes un cen­tro fa­ci­li­ta­dor, que de­be dar orien­ta­cio­nes es­tra­té­gi­cas cla­ras y prio­ri­zar dónde de­di­car más tiem­po, qué paí­ses ne­ce­si­tan más apo­yo des­de la se­de o dónde in­fluir. In­sis­to en que la des­cen­tra­li­za­ción no es un ob­je­ti­vo en sí, sino que es lo que –de mo­men­to– me­jor fun­cio­na. Si al­gu­na vez ten­go la im­pre­sión de que es­ta­mos lle­gan­do al lí­mi­te, lo adap­ta­re­mos; no lo erra­di­ca­re­mos n

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.