Opi­nión de ex­per­tos:

Da­vid Ro­ber­tson, De­bo­rah Row­land, Pe­ter Fisk, Isi­dro Fai­né, Sil­vio Gon­zá­lez, Jau­me Gi­ró, Luis Ai­res, Fer­nan­do Alon­so-Cortés…

Cinco Días - Executive Excellence - - Portada - Opi­nión de ex­per­tos / De­bo­rah Row­land, con­fe­ren­cian­te, es­cri­to­ra, coach y prac­ti­tio­ner so­bre có­mo li­de­rar el cam­bio en en­tor­nos de al­ta com­ple­ji­dad. 2017 Ra­dar Thin­ker

He de­di­ca­do mi ca­rre­ra pro­fe­sio­nal a es­tu­diar el cam­bio y, en par­ti­cu­lar, “có­mo” li­de­rar­lo. El cam­bio y la ma­ne­ra en la que es­ta­mos ne­ce­si­ta­dos de un nue­vo “có­mo” en nues­tro mun­do son te­mas que me apa­sio­nan.

Hay cua­tro men­sa­jes crí­ti­cos pa­ra po­ner en mar­cha ese “có­mo” ra­di­cal que ge­ne­re el cam­bio. No me ocu­po del “qué” sino del “có­mo” se rea­li­za. Es­tos men­sa­jes es­tán ba­sa­dos en una in­ves­ti­ga­ción apli­ca­da que he rea­li­za­do ob­ser­van­do el cam­bio, en par­ti­cu­lar en en­tor­nos de al­ta com­ple­ji­dad, ex­tra­yen­do aque­llas lec­cio­nes que fun­cio­nan me­jor a par­tir de las ex­pe­rien­cias de com­pa­ñías co­mo BBC, Pe­psi­Co y Shell, don­de per­so­nal­men­te he po­di­do li­de­rar pro­ce­sos de cam­bio. Tam­bién me han ser­vi­do mis ex­pe­rien­cias tra­ba­jan­do con una in­creí­ble com­pa­ñía de ener­gía ale­ma­na, IWE, que tu­vo que rein­ven­tar­se de una for­ma muy se­ve­ra re­cien­te­men­te. 1) Mi pri­mer men­sa­je res­pec­to de có­mo li­de­rar el cam­bio en el mun­do ac­tual es di­fe­ren­ciar lo que de­no­mino “ac­ción” de “mo­vi­mien­to”. Creo que fue He­ming­way quien di­jo: “No he­mos de con­fun­dir nun­ca ac­ción con mo­vi­mien­to”. La ac­ción pue­de te­ner­nos muy ocu­pa­dos en el cam­bio, y la de­fino co­mo “la re­pe­ti­ción in­cons­cien­te de ru­ti­nas pa­sa­das”, lan­zan­do ini­cia­ti­vas co­mo el háms­ter en la rue­da; mien­tras que el mo­vi­mien­to es el “re-ca­blea­do in­ten­cio­na­do de las fuen­tes, de los pa­tro­nes exis­ten­tes”, con­sis­te por tan­to en per­tur­bar esos pa­tro­nes de una for­ma in­ten­cio­na­da. Por ejem­plo, una com­pa­ñía gran­de e in­dus­trial ale­ma­na que desea­ba ser me­nos je­rár­qui­ca, más in­no­va­do­ra y ca­paz de no tra­ba­jar a tra­vés de los “si­los” pre-exis­ten­tes, se trans­for­mó en una com­pa­ñía agi­le, ese con­cep­to sexy que hoy tan­to se uti­li­za.

Pa­ra ello, la em­pre­sa lan­zó un pro­gra­ma ex­ce­si­va­men­te ela­bo­ra­do y com­ple­jo, lle­gan­do a crear un de­par­ta­men­to a car­go del cam­bio. ¿De ver­dad? Me pre­gun­té. El ob­je­ti­vo era al­can­zar nue­vos re­sul­ta­dos, pero de for­ma in­cons­cien­te la cul­tu­ra exis­ten­te se­guía im­pe­ran­do y es­ta­ban muy ocu­pa­dos. Es un ejem­plo de lo que de­no­mino ac­ción versus mo­vi­mien­to, que por el con­tra­rio se­ría rea­li­zar co­sas que cam­bia­sen fun­da­men­tal­men­te el sis­te­ma.

Es fre­cuen­te que to­dos nos pre­gun­te­mos por qué no con­se­gui­mos po­ner el cam­bio en mar­cha de for­ma ade­cua­da. La neu­ro­cien­cia nos ofre­ce ex­pli­ca­cio­nes: la amíg­da­la, los de­tec­to­res de ries­gos y pe­li­gros… Seis de las emo­cio­nes pri­ma­rias de nues­tro ce­re­bro ge­ne­ran res­pues­tas que nos im­pul­san a evi­tar es­tas ac­cio­nes de cam­bio, así que cuan­do el ce­re­bro se en­cuen­tra con al­go nue­vo, reac­cio­nes de mie­do, ra­bia, re­pul­sión, ver­güen­za, tris­te­za o sor­pre­sa son fre­cuen­tes. El ce­re­bro, neu­ro­quí­mi­ca­men­te, nos di­ce que con­ti­nue­mos ha­cien­do las co­sas co­mo siem­pre las he­mos he­cho. Sor­pren­de po­co que el cam­bio sean tan com­ple­jo y di­fí­cil.

Aho­ra bien, ¿có­mo po­de­mos con­se­guir mo­vi­mien­to en vez de ac­ción? La in­ves­ti­ga­ción que he lle­va­do a ca­bo nos mues­tra dos gran­des ele­men­tos que nos per­mi­ten con­se­guir mo­ver­nos ha­cia nue­vos lu­ga­res, en vez de con­ti­nuar re­pi­tien­do las ru­ti­nas co­rrien­tes: las ha­bi­li­da­des de los lí­de­res y la elec­ción de la apro­xi­ma­ción al cam­bio.

2) Res­pec­to de los lí­de­res, el men­sa­je es que hay que prio­ri­zar el ser versus el ha­cer. Ten­de­mos a lan­zar­nos a la ac­ción, pues ne­ce­si­ta­mos ha­cer al­go, pero el mo­vi­mien­to pro­vie­ne de un lu­gar don­de rei­na la quie­tud. Cuan­ta ma­yor cal­ma de­mues­tre un lí­der, cuan­ta ma­yor ca­pa­ci­dad ten­ga de co­nec­tar y re­gu­lar su res­pues­ta emo­cio­nal y men­tal an­te las ex­pe­rien­cias –lo que los ame­ri­ca­nos de­no­mi­nan “mind­ful­ness”–, más ca­paz se­rá de li­de­rar im­por­tan­tes cam­bios.

Sien­do di­rec­to­ra de RR.HH. en la BBC, pu­de com­pro­bar con sor­pre­sa las im­pli­ca­cio­nes de mi con­duc­ta. Re­cuer­do es­tar un po­co irri­ta­ble una ma­ña­na en el as­cen­sor, tras una ma­la no­che. A la ho­ra del al­muer­zo, la or­ga­ni­za­ción pen­sa­ba que íba­mos a rea­li­zar una rees­truc­tu­ra­ción. Que mi hu­mor no fue­se el ade­cua­do esa ma­ña­na en el as­cen­sor hi­zo que una vi­sión erró­nea se trans­mi­tie­se co­mo la pól­vo­ra, am­pli­fi­cán­do­se sin sen­ti­do; con es­to quie­ro de­cir que nues­tros es­ta­dos emo­cio­na­les son tre­men­da­men­te con­ta­gio­sos. Nues­tros es­ta­dos “lím­bi­cos” sal­tan a otras men­tes, de ahí la im­por­tan­cia que tie­ne pa­ra un lí­der con­tro­lar sus emo­cio­nes. Aten­der a la ca­li­dad de su “ser”, de su es­ta­do aními­co, ha de pre­ce­der a sus ac­cio­nes; ser an­tes de ha­cer.

La ac­ción es la re­pe­ti­ción in­cons­cien­te de ru­ti­nas pa­sa­das, mien­tras que el mo­vi­mien­to per­tur­ba los pa­tro­nes exis­ten­tes de una for­ma in­ten­cio­na­da

3) Un ter­cer men­sa­je pa­ra li­de­rar el cam­bio de for­ma di­fe­ren­te es lo que de­no­mino ha­cer del dis­tur­bio tu ami­go. La ma­yo­ría del mo­vi­mien­to acae­ce cuan­do las di­fi­cul­ta­des se ven, cuan­do los des­ór­de­nes y las si­tua­cio­nes que pro­vo­can an­sie­dad a las per­so­nas son re­co­no­ci­das y se les con­ce­de la im­por­tan­cia y vi­si­bi­li­dad que re­quie­ren. Es­ta es la ca­pa­ci­dad que más se co­rre­la­cio­na con el éxi­to pa­ra li­de­rar el cam­bio en nues­tros es­tu­dios: la ca­pa­ci­dad de en­fren­tar­se a la reali­dad y ha­blar de ella de una for­ma trans­pa­ren­te y abier­ta.

He vis­to más pro­ce­sos de cam­bio fra­ca­sar no por una fal­ta de vi­sión, sino por una fal­ta de aten­ción a la reali­dad del mo­men­to, a lo que ocu­rre aquí y aho­ra.

Al­gu­nos lí­de­res tien­den a pro­te­ger a los equi­pos: “dé­mos­les so­lo las bue­nas no­ti­cias”, “no sea­mos cla­ros”… Nun­ca ol­vi­da­ré cuan­do el CFO de la em­pre­sa ale­ma­na RWE tu­vo una reunión con un cen­te­nar de em­plea­dos, subió al es­tra­do en un mo­men­to gra­ví­si­mo pa­ra la com­pa­ñía (su ebit­da ha­bía caí­do un ter­cio y su ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til se ha­bía co­lap­sa­do de 80 a 8 bi­llo­nes €) y con mu­cha cal­ma, ya que ha­bía in­terio­ri­za­do su “ser an­tes de ha­cer”, ha­bló de quiebra. La or­ga­ni­za­ción te­nía una he­ren­cia de la que es­ta­ba muy or­gu­llo­sa, tras más de 120 años de ac­ti­vi­dad. De una for­ma tran­qui­la y serena, el di­rec­ti­vo plan­teó los pro­ble­mas y los pu­so en­ci­ma de la me­sa. La ca­pa­ci­dad de ha­blar con trans­pa­ren­cia so­bre aque­llo que una or­ga­ni­za­ción pue­de evi­tar es­tá tre­men­da­men­te co­rre­la­cio­na­da con la ca­pa­ci­dad de li­de­rar el cam­bio de for­ma ade­cua­da.

4) Hay un úl­ti­mo men­sa­je so­bre “có­mo” el li­de­raz­go ac­tual se re­la­cio­na con la for­ma de apro­xi­mar­se al cam­bio. En mi libro de­di­co to­do un ca­pí­tu­lo al con­cep­to de “aho­ra es el mo­men­to de emer­ger”. Ste­ven John­son en su libro Emer­gen­cia (Emer­gen­ce: The Con­nec­ted Li­ves of Ants, Brains, Ci­ties, and Soft­wa­re), es­cri­to en 1999, es­tu­dia­ba la exis­ten­cia de sis­te­mas com­ple­jos que pue­den es­tar con­ti­nua­men­te in­no­van­do y que tie­nen pro­pie­da­des emer­gen­tes. En es­tos sis­te­mas no exis­te nin­gún man­do ni con­trol, no hay nin­gún CEO ges­tio­nan­do una co­lo­nia de hor­mi­gas, sino que son sis­te­mas don­de las hor­mi­gas sa­ben lo que tie­nen que ha­cer.

El cam­bio emer­gen­te es cuan­do se re­nun­cia a di­ri­gir, a dar for­ma des­de el li­de­raz­go, de­jan­do que las co­sas se desa­rro­llen. Es la ca­pa­ci­dad de ce­der el con­trol ab­so­lu­to, per­mi­tien­do que las si­tua­cio­nes y pro­yec­tos flo­rez­can. To­do es­te pro­ce­so es­tá co­man­da­do por una im­por­tan­tí­si­ma in­ten­ción por par­te de los lí­de­res. Ellos de­ben tra­ba­jar esa in­ten­ción, al tiem­po que se han de im­po­ner unas re­glas es­tric­tas y du­ras, que go­bier­nen la con­duc­ta. Se han de es­ta­ble­cer re­des de per­so­nas y re­cur­sos a los que di­ri­gir­se cuan­do hay pro­ble­mas, crean­do lo que de­no­mino una apro­xi­ma­ción emer­gen­te ha­cia el cam­bio, en lu­gar de lan­zar gran­des pro­gra­mas a to­da la com­pa­ñía.

En nues­tra in­ves­ti­ga­ción, cuan­do se adop­ta una apro­xi­ma­ción emer­gen­te ha­cia el cam­bio, la co­rre­la­ción con el éxi­to es muy ele­va­da, y se pro­du­cen rá­pi­da­men­te trans­for­ma­cio­nes de gran mag­ni­tud. Se tra­ta de un pro­ce­so muy con­tra-in­tui­ti­vo, ya que a me­nu­do los lí­de­res desean con­tro­lar las co­sas, en vez de tra­ba­jar a tra­vés de la es­truc­tu­ra, de­jan­do a las per­so­nas in­no­var.

He vis­to más pro­ce­sos de cam­bio fra­ca­sar no por una fal­ta de vi­sión, sino por una fal­ta de aten­ción a la reali­dad del mo­men­to

Hoy es el mo­men­to de emer­ger, de com­pren­der la di­fe­ren­cia en­tre ac­ción y mo­vi­mien­to, de ser cons­cien­te de las ru­ti­nas, de que los lí­de­res tra­ba­jen so­bre la ca­li­dad de su “ser”, de los es­ta­dos men­ta­les y emo­cio­na­les pro­pios; de po­der ha­blar y ver la reali­dad con cla­ri­dad, ade­más de am­pli­fi­car los des­ór­de­nes pa­ra po­der es­tar có­mo­dos con la in­co­mo­di­dad. Li­de­rar el cam­bio re­quie­re de una ca­pa­ci­dad nu­clear, in­trín­se­ca del lí­der, por­que siem­pre se­rá di­fí­cil.

Fi­nal­men­te, hay que ac­tuar me­nos de arri­ba ha­cia aba­jo, ser me­nos pro­gra­má­ti­cos y adop­tar una ac­ción emer­gen­te más flui­da, pres­tan­do aten­ción, pa­so a pa­so, a los pro­ble­mas y di­fi­cul­ta­des im­por­tan­tes en el pro­ce­so del cam­bio. Es­tas ac­cio­nes tie­nen una muy ele­va­da co­rre­la­ción con el éxi­to.

Me gus­ta­ría com­par­tir un úl­ti­mo pen­sa­mien­to, re­la­cio­na­do con un ar­tícu­lo que pu­bli­qué en Har­vard Bu­si­ness Re­view res­pec­to de có­mo cul­ti­var es­tas ca­pa­ci­da­des. Lo ti­tu­lé: “Por qué el de­sa­rro­llo del li­de­raz­go no es desa­rro­llar a los lí­de­res”. Las cua­tro ca­pa­ci­da­des ex­pues­tas es­tán muy re­la­cio­na­das, en en­tor­nos aca­dé­mi­cos, con la no­ción de ser sher­pas (co­mo ex­pli­ca­ba Ri­ta Gunther McG­rath en el nú­me­ro an­te­rior de Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce). Si quie­ren sa­ber más so­bre es­tos te­mas, en mi libro Still Mo­ving: How to Lead Mind­ful Chan­ge, en­con­tra­rán las res­pues­tas que bus­cans n

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