Em­pa­tía: el len­gua­je mul­ti­cul­tu­ral en la ges­tión de pro­yec­tos

Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta con Jo­sé Ja­vier Ro­me­ro Esteban.

Cinco Días - Executive Excellence - - Contents - Opi­nión de ex­per­tos / En­tre­vis­ta con Jo­sé Ja­vier Ro­me­ro Esteban, es­pe­cia­lis­ta en ges­tión de la di­ver­si­dad cul­tu­ral y director de Sis­te­mas y Tec­no­lo­gía del Gru­po IFA

La ca­rre­ra pro­fe­sio­nal de Jo­sé Ja­vier Ro­me­ro ha es­ta­do vin­cu­la­da a di­fe­ren­tes fun­cio­nes en áreas co­mo In­for­má­ti­ca, Or­ga­ni­za­ción, Co­mer­cial, Ca­li­dad y Con­sul­to­ría, en com­pa­ñías tan­to na­cio­na­les co­mo mul­ti­na­cio­na­les de di­fe­ren­tes sec­to­res, pero siem­pre li­ga­da a la Di­rec­ción de Pro­yec­tos y Pro­gra­mas. Des­de ha­ce ca­si tres años, li­de­ra el área de Sis­te­mas y Tec­no­lo­gía del Gru­po IFA.

Ro­me­ro ha­ce su­ya la teo­ría de que “la cul­tu­ra es el soft­wa­re de la men­te”, del psi­có­lo­go so­cial Ge­rard Hen­drik Hofs­te­de, y por eso se en­tien­de que es­te tec­nó­lo­go se­pa tan­to de per­so­nas y, es­pe­cial­men­te, de “có­mo ayu­dar a desa­rro­llar sus de­seos”.

Miem­bro de Pro­ject Ma­na­ge­ment Ins­ti­tu­te des­de 2002, es es­pe­cia­lis­ta en ges­tión de la di­ver­si­dad cul­tu­ral pa­ra ob­te­ner va­lor en los ne­go­cios, un ám­bi­to en el que lle­va tiem­po in­ves­ti­gan­do y so­bre el que ha pu­bli­ca­do di­ver­sos ar­tícu­los re­la­cio­na­dos con la ges­tión de pro­yec­tos y su ver­tien­te mul­ti­cul­tu­ral, así co­mo im­par­ti­do cur­sos y con­fe­ren­cias.

De­fien­de la co­mu­ni­ca­ción y la trans­pa­ren­cia co­mo ele­men­tos esen­cia­les pa­ra la ges­tión de equi­pos, tan­to pre­sen­cia­les co­mo vir­tua­les, otro de los ám­bi­tos don­de es es­pe­cia­lis­ta; y le gus­ta ro­dear­se de gen­te desafian­te que le si­túe “al bor­de de la zo­na de con­fort”.

Ges­tio­nar la co­mu­ni­ca­ción pa­sa por ha­cer un ejer­ci­cio de em­pa­tía pa­ra com­pren­der cuá­les son las ne­ce­si­da­des y ads­crip­cio­nes cul­tu­ra­les de los in­ter­lo­cu­to­res

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: ¿Cuál es la di­fe­ren­cia en­tre mul­ti­cul­tu­ra­li­dad e in­ter­cul­tu­ra­li­dad? ¿A qué se re­fie­ren exac­ta­men­te esos dos con­cep­tos?

JO­SÉ JA­VIER RO­ME­RO: Es di­fí­cil tra­zar la lí­nea. Po­dría­mos de­cir que la mul­ti­cul­tu­ra­li­dad alu­de al he­cho de que el en­torno es com­ple­jo cul­tu­ral­men­te, y no me re­fie­ro so­lo a la di­ver­si­dad de na­cio­na­li­da­des –que es lo que a to­dos nos so­bre­vie­ne in­tui­ti­va­men­te al ha­blar de cul­tu­ra–, sino que se tra­ta de al­go más com­ple­jo. Me gus­ta de­cir que es co­mo un jue­go de ma­trios­kas; de tal ma­ne­ra que en la ca­pa más ex­ter­na pue­de si­tuar­se una di­fe­ren­cia cul­tu­ral más geo­grá­fi­ca; pero con­for­me vas qui­tan­do ca­pas, apa­re­cen otras di­fe­ren­cias cul­tu­ra­les. Ese se­ría el he­cho mul­ti­cul­tu­ral.

Con­vi­vi­mos con per­so­nas de di­fe­ren­tes na­cio­na­li­da­des, lo cual tí­pi­ca­men­te –que no siem­pre– im­pli­ca dis­tin­tas cul­tu­ras, pero tam­bién te­ne­mos cho­ques o he­chos di­fe­ren­cia­les des­de el pun­to de vis­ta de la cul­tu­ra en lu­ga­res muy cercanos que nos sor­pren­de­rían. Eso es la mul­ti­cul­tu­ra­li­dad.

La in­ter­cul­tu­ra­li­dad ha­ce re­fe­ren­cia a la in­ter­ac­ción de las di­ver­sas cul­tu­ras. Una co­sa es el he­cho co­mo tal, des­crip­ti­vo; y otra có­mo se re­la­cio­nan esas cul­tu­ras con nues­tra reali­dad em­pre­sa­rial, y en es­te ca­so con la ges­tión de pro­yec­tos.

F.F.S. Ha­ce al­gún tiem­po la pro­fe­so­ra de INSEAD Erin Me­yer nos ha­bla­ba del ma­pa de las cul­tu­ras y de los dis­tin­tos ni­ve­les de con­tex­tua­li­za­ción del len­gua­je, se­gún la na­cio­na­li­dad. ¿Có­mo se ges­tio­nan es­tas di­fe­ren­cias en los pro­yec­tos lle­va­dos a ca­bo por equi­pos glo­ba­les, y más aún si es­tán des­lo­ca­li­za­dos? ¿Has­ta qué pun­to la tec­no­lo­gía ayu­da a di­ri­gir la co­mu­ni­ca­ción en­tre unos y otros?

J.J.R.: Si tu­vie­ra que de­fi­nir con una pa­la­bra la ges­tión de la mul­ti­cul­tu­ra­li­dad, esa se­ría em­pa­tía; es de­cir, en­ten­der al otro des­de un sen­ti­do in­te­lec­tual, ser ca­paz de pro­yec­tar­te a có­mo él per­ci­be la ma­ne­ra en la que tú in­ter­ac­túas con él.

Cuan­do tras­la­das es­to a la ges­tión de equi­pos vir­tua­les, efec­ti­va­men­te siem­pre hay una ba­rre­ra en la co­mu­ni­ca­ción, y el uso de un me­dio tec­no­ló­gi­co, co­mo e-mail, men­sa­je­ría ins­tan­tá­nea, vi­deo­con­fe­ren­cia… ayu­da, pero no la re­suel­ve com­ple­ta­men­te. Por ejem­plo, in­clu­so uti­li­zan­do el mis­mo idio­ma, hay men­sa­jes es­cri­tos don­de cier­tos usos, gi­ros lin­güís­ti­cos y to­nos des­apa­re­cen, y el re­cep­tor de ese men­sa­je pue­de re­ci­bir­lo con una in­ten­ción to­tal­men­te dis­tin­ta a la del emi­sor. O cuan­do uti­li­zas un me­dio co­mo la vi­deo­con­fe­ren­cia, vi­vi­mos la fic­ción de que es igual que es­tar frente a frente, de ma­ne­ra pre­sen­cial, pero real­men­te hay mu­chos ma­ti­ces que se pier­den. En cul­tu­ras la­ti­nas co­mo la nues­tra, es­to se agra­va

aún más, por­que so­mos muy “fí­si­cos” a la ho­ra de ma­ni­fes­tar­nos, uti­li­za­mos mu­cho las ma­nos y el con­tac­to fí­si­co, aun­que no nos to­que­mos, pero sí nos acer­ca­mos o dis­tan­cia­mos del otro du­ran­te una con­ver­sa­ción.

Ges­tio­nar un pro­yec­to es, en­tre otras mu­chas co­sas, ges­tio­nar esa co­mu­ni­ca­ción, y una ba­rre­ra tec­no­ló­gi­ca –que sin du­da es tam­bién un fa­ci­li­ta­dor– lo com­pli­ca. La so­lu­ción pa­sa por trans­mi­tir men­sa­jes muy cla­ros y neu­tros y tra­tar de ha­cer siem­pre un ejer­ci­cio de em­pa­tía in­ten­tan­do com­pren­der cuá­les son las ne­ce­si­da­des y ads­crip­cio­nes cul­tu­ra­les de los in­ter­lo­cu­to­res, pa­ra sa­ber có­mo mo­ti­var y sa­car lo me­jor de ca­da per­so­na. Ese ejer­ci­cio de em­pa­tía, de in­ten­tar ave­ri­guar có­mo me es­ta­rá in­ter­pre­tan­do mi in­ter­lo­cu­tor, es fun­da­men­tal.

He tra­ba­ja­do en pro­yec­tos con per­so­nas en Atlan­ta, Mi­lán, Ale­ma­nia…, pero a la ho­ra de co­mu­ni­car con ca­da uno de ellos tie­nes que sa­ber dónde es­tán los ma­ti­ces, dónde pue­den sur­gir las di­fe­ren­cias con al­guien que ha vi­vi­do una cul­tu­ra ger­má­ni­ca o una cul­tu­ra joi­ners, co­mo es la ame­ri­ca­na. Por lo tan­to, la tec­no­lo­gía es un fa­ci­li­ta­dor, pero em­plea­da con in­te­li­gen­cia e in­ten­tan­do apla­nar los men­sa­jes.

F.F.S.: Co­mo director de Sis­te­mas y Tec­no­lo­gía en Gru­po IFA, da ser­vi­cio a una mul­ti­tud y dis­pa­ri­dad de em­pre­sas, ca­da una con su sa­ber ha­cer y su ex­pe­rien­cia. En es­te con­tex­to, sur­gi­rán pro­yec­tos de ges­tión tec­no­ló­gi­ca muy va­ria­dos, pero tam­bién co­no­ci­mien­to de un so­cio que pue­de ser ex­tra­po­la­do al res­to de miem­bros. ¿Có­mo se ges­tio­na es­te ti­po de pro­yec­tos, qué ven­ta­jas y di­fi­cul­ta­des sur­gen a la ho­ra de cen­tra­li­zar?

Cuan­do tie­nes en­se­ñas de to­do ti­po y na­tu­ra­le­za, el re­to es­tá en bus­car el pun­to ho­mo­gé­neo que ha­bi­li­te la eje­cu­ción de un pro­yec­to y apor­te va­lor a ca­da miem­bro del co­lec­ti­vo

Pro­po­ner una so­lu­ción tec­no­ló­gi­ca es el fi­nal de un ca­mino que em­pie­za con la em­pa­tía

J.J.R.: Es una ges­tión apa­sio­nan­te. Gru­po IFA aglu­ti­na más de 30 em­pre­sas y, efec­ti­va­men­te, ca­da una de ellas tie­ne sus cul­tu­ras cor­po­ra­ti­vas y sus lí­neas de ne­go­cio. To­do el co­lec­ti­vo de IFA se de­di­ca a la dis­tri­bu­ción ali­men­ta­ria pero, co­mo bien di­ce, ca­da cual tie­ne su sa­voir fai­re.

Al te­ner en­se­ñas de to­do ti­po y na­tu­ra­le­za, hay que ha­cer una bús­que­da in­can­sa­ble del má­xi­mo común di­vi­sor; es de­cir, na­ci­mos co­mo una cen­tral de com­pras y aho­ra nos es­ta­mos con­vir­tien­do en una cen­tral de ser­vi­cios, por eso de­be­mos bus­car pro­yec­tos e ini­cia­ti­vas en la tec­no­lo­gía –y en to­dos los ám­bi­tos–, que cu­bran un mí­ni­mo que dé ser­vi­cio a to­do el co­lec­ti­vo. De lo con­tra­rio, se­ría­mos un ge­ne­ra­dor de pro­yec­tos pa­ra sub­gru­pos den­tro del co­lec­ti­vo.

Pa­ra con­se­guir es­to, vuel­vo a la em­pa­tía; es esen­cial co­no­cer las ne­ce­si­da­des de ca­da so­cio y en qué pun­to de ma­du­rez es­tá ca­da una de las em­pre­sas. El re­to es­tá en bus­car ese pun­to ho­mo­gé­neo que ha­bi­li­te la eje­cu­ción de un pro­yec­to y que apor­te va­lor a ca­da miem­bro del co­lec­ti­vo. Es­to so­lo su­ce­de cuan­do en­tien­des muy bien sus reali­da­des, lo cual re­quie­re de ca­pa­ci­dad ana­lí­ti­ca pri­me­ro, pa­ra des­pués con­ver­tir­la en una ini­cia­ti­va tec­no­ló­gi­ca.

Pa­ra com­pren­der sus reali­da­des hay que ha­blar con las per­so­nas. La in­men­sa ma­yo­ría de nues­tras com­pa­ñías son em­pre­sas fa­mi­lia­res, ob­via­men­te con una vi­sión a lar­go pla­zo muy di­fe­ren­te de las com­pa­ñías co­ti­za­das. Por lo tan­to, hay que en­ten­der des­de la vi­sión de los ni­ve­les de la pro­pie­dad, pa­san­do por los ni­ve­les eje­cu­ti­vos que atien­den a la es­tra­te­gia a lar­go pla­zo pero a la vez bus­can re­sul­ta­dos con ma­yor in­me­dia­tez, has­ta, fi­nal­men­te, lle­gar a las di­fe­ren­tes áreas fun­cio­na­les.

En mi ca­so, mi res­pon­sa­bi­li­dad es­tá en de­tec­tar qué pue­do apor­tar a los di­rec­to­res de tec­no­lo­gía pa­ra, sin re­sul­tar in­va­si­vo, ofre­cer un pun­to de va­lor que en­gar­ce con su es­tra­te­gia de de­par­ta­men­to, de com­pa­ñía y con la vi­sión de la pro­pie­dad res­pec­to a la evo­lu­ción del fu­tu­ro. En de­fi­ni­ti­va, pro­po­ner una so­lu­ción tec­no­ló­gi­ca es el fi­nal de un ca­mino que em­pie­za con la em­pa­tía. F.F.S.: Des­de esa pers­pec­ti­va tec­no­ló­gi­ca, ¿có­mo se plan­tea el apro­ve­cha­mien­to de la eco­no­mía de es­ca­la al eje­cu­tar los pro­yec­tos?

J.J.R.: Pa­re­ce evi­den­te que a ma­yor vo­lu­men de com­pra, más po­si­bi­li­da­des de que al­gún pro­vee­dor ofrez­ca un me­jor pre­cio. Es­ta es una tác­ti­ca a la que Gru­po IFA, por su na­tu­ra­le­za co­mo cen­tral de com­pras, por su­pues­to no re­nun­cia; pero ca­da vez bus­ca­mos un ame­jo­ra­mien­to del ser­vi­cio.

El mar­gen de las em­pre­sas pro­vee­do­ras de so­lu­cio­nes tec­no­ló­gi­cas de cual­quier ti­po, tan­to con­sul­ting co­mo hard­wa­re o soft­wa­re, es ca­da vez me­nor, por­que vi­vi­mos en un en­torno muy com­pe­ti­ti­vo. Creo que es com­pli­ca­do y po­co edi­fi­can­te es­tar per­ma­nen­te­men­te en una di­ná­mi­ca de me­jo­ra de pre­cio, que ade­más, y has­ta cier­to pun­to, po­ne tra­bas en una re­la­ción de lar­go pla­zo

Co­mo lí­der de pro­yec­to, tie­nes que ges­tio­nar los cho­ques que sur­gen en la in­ter­ac­tua­ción per­so­nal

co­mo la que a no­so­tros nos gus­ta te­ner con nues­tros pro­vee­do­res. Por eso bus­ca­mos un ame­jo­ra­mien­to del ser­vi­cio.

Te­ne­mos más de 6.000 tien­das re­par­ti­das por Es­pa­ña, por lo tan­to con­ta­mos con una ca­pi­la­ri­dad enor­me y un ele­men­to mul­ti­pli­ca­dor res­pec­to de lo que le po­de­mos ofre­cer a cual­quier pro­vee­dor. Si so­mos ca­pa­ces de dar un di­fe­ren­cial a nues­tro co­lec­ti­vo de em­pre­sas aso­cia­das des­de el pun­to de vis­ta del ser­vi­cio, por ejem­plo me­jo­ran­do un tiem­po de res­pues­ta u ofre­cien­do una aten­ción más per­so­nal, ha­bre­mos mar­ca­do la di­fe­ren­cia, es­pe­cial­men­te en la tec­no­lo­gía. Pue­de ha­ber otras com­mo­di­ties, pero en­ten­de­mos que bus­car en la tec­no­lo­gía ese plus de com­po­nen­te de ser­vi­cio es lo que nos dis­tin­gue.

F.F.S.: En ese en­torno ca­da vez más com­pe­ti­ti­vo, apa­re­cen nue­vos pla­yers con in­no­va­cio­nes a ve­ces dis­rup­ti­vas. Ama­zon aca­ba de abrir su pri­me­ra tien­da vir­tual, es de­cir, un pro­yec­to don­de real­men­te el fac­tor hu­mano des­pa­re­ce. ¿Có­mo va­lo­ra es­ta pro­pues­ta? ¿Pue­de po­ner en pe­li­gro el mo­de­lo de ne­go­cio de em­pre­sas fa­mi­lia­res u otras es­truc­tu­ras que tie­nen me­nor ve­lo­ci­dad de cam­bio y me­nos re­cur­sos fi­nan­cie­ros pa­ra adap­tar­se? J.J.R.: Des­de el pun­to de vis­ta em­pre­sa­rial, el fe­nó­meno Ama­zon en el mun­do del re­tail es fas­ci­nan­te, y des­de el pun­to de vis­ta cul­tu­ral, más aún. Des­de lue­go hay ba­rre­ras cul­tu­ra­les res­pec­to de lo que Ama­zon Go es­tá ha­cien­do en EE.UU. y lo que po­dría pa­sar en un país co­mo Es­pa­ña, y creo que hay que ob­ser­var­lo des­de mu­chas pers­pec­ti­vas. Creo que en nues­tro país, al igual que en al­gún otro de arrai­go la­tino e in­clu­so eu­ro­peo, por te­mas de cli­ma, edu­ca­cio­na­les y de evo­lu­ción vi­tal, la com­pra es un ac­to ex­pe­rien­cial.

En mi opi­nión, la tien­da fí­si­ca nun­ca va a des­apa­re­cer, pero sí se va a pro­du­cir una evo­lu­ción ha­cia una tien­da más ex­pe­rien­cial, don­de el clien­te re­ci­ba una aten­ción per­so­na­li­za­da y acor­de a sus pre­fe­ren­cias, en lu­gar de so­lo ser des­pa­cha­do. Ama­zon Go es una pro­pues­ta muy apre­cia­ble tec­no­ló­gi­ca e in­clu­so cul­tu­ral­men­te, que qui­zás se pro­yec­te en Eu­ro­pa a mo­do de es­ca­pa­ra­te tec­no­ló­gi­co, pero no con­si­de­ro ese mo­de­lo real­men­te co­mo una ame­na­za.

Hay que li­de­rar des­de el rol fa­ci­li­ta­dor, sir­vien­do de amor­ti­gua­dor de las ten­sio­nes y po­ten­cia­dor de las si­ner­gias

Ya es­ta­mos tra­ba­jan­do en esa evo­lu­ción de la tien­da fí­si­ca, y hay al­gún so­cio ha­cien­do co­sas in­tere­san­tes por­que, si un clien­te se to­ma la mo­les­tia de ir a la tien­da a com­prar –cuan­do es al­go que pue­de ha­cer por In­ter­net–, de­be­mos ofre­cer una ex­pe­rien­cia de com­pra con un va­lor aña­di­do y crear un es­pa­cio más atrac­ti­vo.

F.F.S.: Nos de­cían Pe­dro Do­min­go Pé­rez y Jo­sé An­to­nio Puen­tes (Pro­ject Ma­na­ge­ment Ase­so­res) que una de las cla­ves del éxi­to pa­ra la im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia es ha­cer que ca­da uno de los co­la­bo­ra­do­res se sien­ta co­rres­pon­sa­ble de ella, y eso pa­sa por el tra­ba­jo en equi­po. ¿Qué as­pec­tos hay que te­ner en cuen­ta pa­ra se­lec­cio­nar y crear los me­jo­res equi­pos po­si­bles pa­ra afron­tar un pro­yec­to? ¿Có­mo ha­cer que se con­vier­tan en equi­pos de al­to ren­di­mien­to? ¿Cuál es el rol del lí­der en esa es­truc­tu­ra?

J.J.R.: Hay mu­cha teo­ría y li­te­ra­tu­ra so­bre es­ta cues­tión, pero, en mi opi­nión, el lí­der de­be ser ca­paz de en­ten­der qué es lo que mo­ti­va y a lo que as­pi­ra ca­da uno de los in­te­gran­tes del equi­po.

El cam­bio so­lo su­ce­de cuan­do se da por con­ven­ci­mien­to e ini­cia­ti­va pro­pia

Los eje­cu­ti­vos te­ne­mos que em­pe­zar a ver la ope­ra­ción de las com­pa­ñías co­mo un pro­yec­to ar­ti­cu­la­do en ba­se a hi­tos muy con­cre­tos en es­pa­cios de tiem­po li­mi­ta­dos

En un mun­do ideal, ele­gi­ría­mos a ca­da per­so­na con­for­me a los di­fe­ren­tes pa­tro­nes teó­ri­cos que exis­ten, pero ge­ne­ral­men­te el equi­po te vie­ne da­do, aun­que al­gu­na vez pue­das ele­gir a al­gún miem­bro crí­ti­co, más tí­pi­ca­men­te por su ca­pa­ci­dad téc­ni­ca. Con lo cual, pue­des ter­mi­nar in­cor­po­ran­do a una per­so­na que es bri­llan­te des­de el pun­to de vis­ta de la pe­ri­cia téc­ni­ca, pero cu­yas ca­pa­ci­da­des re­la­cio­na­les lue­go de­jan mu­cho que desear.

Co­mo lí­der de pro­yec­to, tie­nes que ges­tio­nar los cho­ques que sur­gen en la in­ter­ac­tua­ción per­so­nal, pues es ahí don­de van a apa­re­cer los pro­ble­mas, ya que las per­so­nas so­mos emo­cio­nes. El lí­der del pro­yec­to ha de ac­tuar co­mo “el adap­ta­dor del en­chu­fe”, y pa­ra es­to de­be prio­ri­zar las soft skills frente a las hard. Ob­via­men­te tie­nes que sa­ber mu­cho de tu ne­go­cio, de la tec­no­lo­gía, pero so­bre to­do preo­cu­par­te de ser el com­ple­men­to ideal pa­ra ca­da una de las in­ter­ac­tua­cio­nes.

Cuan­do el ar­qui­tec­to que tie­ne un de­ter­mi­na­do perfil in­ter­ac­túa con el pro­gra­ma­dor que tie­ne otro, el lí­der ha de po­ner­se en me­dio pa­ra ser ese re­sor­te

que amor­ti­güe las inevi­ta­bles y le­gí­ti­mas di­fe­ren­cias que en­tre ellos va a ha­ber. Por lo tan­to, hay que li­de­rar des­de la em­pa­tía, des­de el rol fa­ci­li­ta­dor, sir­vien­do de amor­ti­gua­dor de las ten­sio­nes y po­ten­cia­dor de las si­ner­gias. A par­tir de ahí, es cuan­do se con­si­gue un equi­po de al­to ren­di­mien­to.

Es res­pon­sa­bi­li­dad del lí­der el ser esa amal­ga­ma que ge­ne­re un pro­duc­to ex­cel­so des­de el pun­to de vis­ta de la téc­ni­ca de pro­yec­to y del en­tre­ga­ble, pero si ade­más ge­ne­ra un equi­po hu­mano que fun­cio­ne es­ta­rá de­jan­do una im­pron­ta per­so­nal; y no hay na­da más sa­tis­fac­to­rio que el que tus co­la­bo­ra­do­res te agra­dez­can no ya que el pro­yec­to ha­ya si­do un éxi­to, sino que han tra­ba­ja­do a gus­to.

F.F.S.: Li­de­rar el cam­bio en en­tor­nos de al­ta com­ple­ji­dad –co­mo pue­de ser el Gru­po IFA aten­dien­do a una mul­ti­tud de so­cios– es un desafío que no siem­pre se re­suel­ve con éxi­to. ¿Có­mo se ge­ne­ra el cam­bio den­tro de es­truc­tu­ras que pue­den te­ner ne­ce­si­da­des y ve­lo­ci­da­des dis­pa­res?

J.J.R.: El cam­bio so­lo su­ce­de cuan­do se da por con­ven­ci­mien­to e ini­cia­ti­va pro­pia. Na­die cam­bia a em­pu­jo­nes y, des­de lue­go, ese no es nues­tro ca­so ni por es­truc­tu­ra cor­po­ra­ti­va ni por cul­tu­ra.

No­so­tros –y for­ma par­te de nues­tra obli­ga­ción–, es­ta­mos per­ma­nen­te­men­te en la bús­que­da de so­lu­cio­nes am­bi­cio­sas, muy pen­dien­tes de lo que ocu­rre no so­lo en el mer­ca­do es­pa­ñol sino tam­bién en el in­ter­na­cio­nal, de lo que ha­cen nues­tros com­pe­ti­do­res di­rec­tos e in­di­rec­tos, de las ten­den­cias de otros en­tor­nos co­mo el mun­do de la mo­da… Es de­cir, in­ten­ta­mos fi­jar­nos en to­do pa­ra ha­cer lue­go un pri­mer fil­tro de qué pue­de ser re­le­van­te pa­ra las di­fe­ren­tes reali­da­des de nues­tros so­cios y rea­li­zar un ejer­ci­cio di­dác­ti­co, y no de abs­trac­ción. Es fun­da­men­tal ha­blar un len­gua­je común, pa­ra trans­por­tar una idea a una reali­dad cier­ta pa­ra tu in­ter­lo­cu­tor. Por ejem­plo, ex­pli­car si en el mun­do de la mo­da he­mos vis­to un pro­ba­dor vir­tual que pue­de en­ca­jar en el de la ali­men­ta­ción de una de­ter­mi­na­da ma­ne­ra, y aco­mo­dar ese ca­so a la reali­dad con­cre­ta del in­ter­lo­cu­tor. So­lo así el cam­bio se pro­du­ci­rá por con­ven­ci­mien­to, aun­que to­me más tiem­po.

Po­de­mos de­tec­tar opor­tu­ni­da­des de ne­go­cio que son right now, pero, aun­que sea el mo­men­to ade­cua­do, to­mar la ini­cia­ti­va por ur­gen­cia al fi­nal con­di­cio­na el éxi­to.

F.F.S.: Re­sul­ta lla­ma­ti­va la di­fe­ren­te per­cep­ción so­bre la ges­tión de pro­yec­tos en los en­tor­nos em­pre­sa­ria­les es­pa­ño­les versus los nor­te­ame­ri­ca­nos, don­de hay una gran im­pli­ca­ción de los es­tra­te­gas y una ma­yor ade­cua­ción de re­cur­sos. ¿Por qué es­ta di­ver­gen­cia? ¿Qué de­be te­ner en cuen­ta el ám­bi­to em­pre­sa­rial es­pa­ñol pa­ra sa­car ade­lan­te los pro­yec­tos? J.J.R.: No hay na­da más con­ser­va­dor que un eje­cu­ti­vo. Cuan­do has te­ni­do éxi­to, es le­gí­ti­mo que pre­ten­das re­pe­tir los com­por­ta­mien­tos que se han de­mos­tra­do acer­ta­dos. An­to­nio Da­ma­sio ela­bo­ró una teo­ría muy in­tere­san­te so­bre los mar­ca­do­res so­má­ti­cos, que vie­ne a de­cir que el ser hu­mano re­pi­te com­por­ta­mien­tos que le re­sul­tan exi­to­sos al pun­to de que se ge­ne­ran mar­ca­do­res so­má­ti­cos o si­nap­sis neu­ro­na­les que es­tán de­di­ca­das pa­ra, an­te un im­pul­so ho­mo­gé­neo, re­pe­tir el mis­mo com­por­ta­mien­to. Es de­cir, si un eje­cu­ti­vo ha lle­ga­do a una de­ter­mi­na­da cuo­ta de éxi­to em­pre­sa­rial con un de­ter­mi­na­do com­por­ta­mien­to, es le­gí­ti­mo que lo re­pi­ta.

El pro­ble­ma es que hoy se es­tá pro­du­cien­do un ele­men­to dis­rup­tor, y los cam­bios ya no son ca­da cin­co años. Aho­ra hay que plan­tear pro­yec­tos di­ná­mi­cos que, en el lar­go pla­zo qui­zá sean a cin­co años, pero que con­si­de­ren que el mer­ca­do va a cam­biar ca­da tres me­ses. Es­te cam­bio es al­go que, por los avan­ces cons­tan­tes en la tec­no­lo­gía, por la mul­ti­ge­ne­ra­cio­na­li­dad, etc., ya te­ne­mos in­terio­ri­za­do y sa­be­mos que, cuan­do em­pe­za­mos un pro­yec­to de seis me­ses, es pro­ba­ble que lo que ter­mi­ne­mos ha­cien­do se pa­rez­ca re­la­ti­va­men­te po­co a lo que em­pe­za­mos.

Sin em­bar­go, en los ni­ve­les eje­cu­ti­vos to­da­vía im­pe­ra un chip con­ser­va­dor y de­be­mos en­ten­der que aque­llo de “ren­ta­bi­li­da­des pa­sa­das no ga­ran­ti­zan ren­ta­bi­li­da­des fu­tu­ras” aho­ra es un he­cho. Re­pe­tir com­por­ta­mien­tos del pa­sa­do no so­lo no ga­ran­ti­za el éxi­to, sino que nos po­ne en ries­go.

Los eje­cu­ti­vos tie­nen (te­ne­mos) que em­pe­zar a ver la ope­ra­ción de las com­pa­ñías co­mo un pro­yec­to. Rea­li­zar es­te cam­bio cues­ta, por­que es un cam­bio cul­tu­ral, es el pa­so de quie­ro re­sul­ta­dos a cor­to y lar­go pla­zo a ar­ticu­lo mi ope­ra­ción de ne­go­cio en ba­se a hi­tos muy con­cre­tos en es­pa­cios de tiem­po li­mi­ta­dos. Ese es un apren­di­za­je en el que es­tán nues­tros al­tos ni­ve­les eje­cu­ti­vos, y es­to se no­ta por­que lo pri­me­ro que han ad­qui­ri­do es el len­gua­je. Es muy común es­cu­char a cual­quier eje­cu­ti­vo uti­li­zan­do el tér­mino pro­yec­to. Pro­ba­ble­men­te ha­ya más de ad­qui­si­ción del len­gua­je, que de prác­ti­ca o cul­tu­ra; pero pri­me­ro apren­de­mos a ha­blar y lue­go ma­du­ra­mos cul­tu­ral­men­te. Por lo tan­to, es­ta­mos en ese pro­ce­so y creo que es una bue­na no­ti­cia.

Aho­ra bien, la cul­tu­ra del pro­yec­to es la cul­tu­ra del cam­bio. Ges­tio­nar un pro­yec­to es ges­tio­nar la in­cer­ti­dum­bre, que es el ele­men­to dis­rup­tor más dra­má­ti­co, ya que es el que más con­di­cio­na las ads­crip­cio­nes cul­tu­ra­les de las per­so­nas. Des­de el he­cho cul­tu­ral, a los ame­ri­ca­nos se les de­no­mi­na joi­ners, por­que el na­ci­mien­to de su país es­tá con­for­ma­do por pio­ne­ros lle­ga­dos de dis­tin­tos lu­ga­res, que se jun­ta­ron se-

El len­gua­je siem­pre es el pri­mer in­di­ca­dor de que al­go cam­bia, y hoy es muy común es­cu­char a cual­quier eje­cu­ti­vo uti­li­zan­do el tér­mino pro­yec­to

gún in­tere­ses co­mu­nes y fue­ron ge­ne­ran­do co­mu­ni­dad y cre­cien­do en ba­se a ella, has­ta ir con­fi­gu­ran­do lo que fi­nal­men­te fue­ron ciu­da­des. Es de­cir, la cons­truc­ción de su pro­pia iden­ti­dad es­tá he­cha a par­tir de los pro­yec­tos vi­ta­les de aque­llos pio­ne­ros que aban­do­na­ron su lu­gar de ori­gen y se jun­ta­ron con otros que es­ta­ban en su mis­ma si­tua­ción, pa­ra com­par­tir co­no­ci­mien­to.

Por lo tan­to, ellos tie­nen cien­tos de años de ven­ta­ja res­pec­to a nues­tra pro­pia reali­dad, que en el ca­so de Eu­ro­pa cuen­ta con un pa­sa­do con­vul­so des­de ha­ce si­glos. En am­bos ca­sos, so­mos deu­do­res de nues­tro pa­sa­do y de nues­tras ads­crip­cio­nes cul­tu­ra­les, pero la bue­na no­ti­cia es que es­ta­mos en el ca­mino. To­ma­rá tiem­po, pero el len­gua­je siem­pre es el pri­mer in­di­ca­dor de que al­go cam­bia. En la me­di­da en que em­pe­za­mos a uti­li­zar nue­vos tér­mi­nos (co­mo pro­yec­to, ágil, etc.), el ce­re­bro co­mien­za a adap­tar­se. Por eso creo que de­be­mos ser más con­des­cen­dien­tes con no­so­tros mis­mos, y asu­mir que ha­ce­mos los cam­bios en la me­di­da en la que po­de­mos.

F.F.S.: Tam­bién ob­ser­va­mos di­fe­ren­cias en­tre al­gu­nas gran­des cor­po­ra­cio­nes y el en­torno de las start-ups y los ven­tu­re ca­pi­ta­lists. Es­tos úl­ti­mos sa­ben que han de in­ver­tir en cien pro­yec­tos di­fe­ren­tes pa­ra te­ner éxi­to en so­lo cin­co o seis, pero son cons­cien­tes de esa ne­ce­si­dad de es­tar in­cen­ti­van­do de una for­ma con­ti­nua. Sin em­bar­go, en Es­pa­ña ha­cer es­to pa­re­ce ca­si una he­re­jía. ¿Por qué te­ne­mos es­te re­tra­so (con la ex­cep­ción de al­gu­nas gran­des com­pa­ñías) y no so­mos ca­pa­ces de te­ner mu­chos pro­yec­tos en mar­cha a la vez?

J.J.R.: Se de­be, en par­te, a una cues­tión que siem­pre que la men­ciono me trae no po­cas crí­ti­cas, pero tie­ne mu­cho que ver con as­cen­den­tes de ti­po re­li­gio­so. La to­le­ran­cia al fra­ca­so no es igual pa­ra las cul­tu­ras ca­tó­li­cas que pa­ra las lu­te­ra­nas u otras.

En las cul­tu­ras la­ti­nas, el fra­ca­so se me­ta­bo­li­za muy mal, a pe­sar de que la neu­ro­cien­cia ha de­mos­tra­do ha­ce mu­cho tiem­po que so­la­men­te apren­de­mos de los fra­ca­sos. Tam­bién es al­go re­la­cio­na­do con nues­tra evo­lu­ción vi­tal. Cuan­do en el pa­sa­do to­do es­ta­ba por ha­cer, era más fá­cil acer­tar con más o me­nos éxi­to, más o me­nos mar­gen; pero, en tér­mi­nos his­tó­ri­cos, acer­tar era re­la­ti­va­men­te más sen­ci­llo. Igual­men­te in­flu­ye el có­mo le de­cía­mos a nues­tros je­fes ha­ce cin­co dé­ca­das, cuan­do ha­bía una gran es­ca­sez de re­cur­sos, que se ha­bía mal­gas­ta­do cier­to di­ne­ro in­ten­tan­do al­go que no ha­bía fun­cio­na­do. To­do eso nos ha con­di­cio­na­do y ha ter­mi­na­do por per­mear en nues­tra pro­pia esen­cia, es­pe­cial­men­te cuan­do es­ta­mos en un con­tex­to de cam­bio don­de acer­tar es muy com­pli­ca­do.

Afor­tu­na­da­men­te, hay em­pre­sas que se es­tán dan­do cuen­ta y ya exis­ten ele­men­tos de al­to gra­do de dis­rup­ción que es­tán en­tran­do en los Con­se­jos de Ad­mi­nis­tra­ción, pero es ver­dad que aún se pe­na­li­za el fra­ca­so y que­da ca­mino por re­co­rrer.

Creo que el cam­bio de­fi­ni­ti­vo se da­rá cuan­do las cuen­tas de re­sul­ta­dos se em­pie­cen a re­sen­tir por no ha­ber­se re­sen­ti­do un po­qui­to me­nos an­tes; o, di­cho de otra ma­ne­ra, cuan­do las em­pre­sas se em­pie­cen a dar cuen­ta de que pa­sa­ron por su board de in­ver­sión cier­tas ini­cia­ti­vas y las des­car­ta­ron – por­que no veían un ren­di­mien­to–, mien­tras que el de en­fren­te no lo hi­zo y le va bien. Pero de nue­vo, se­rá una cur­va de apren­di­za­je.

Tam­bién hay que con­si­de­rar que aho­ra cua­tro jó­ve­nes con una bue­na idea y un pe­que­ño pre­su­pues­to pue­den desa­rro­llar­la y, si fun­cio­na, la co­mu­ni­dad di­gi­tal la in­cor­po­ra a su acer­vo co­ti­diano, y es un éxi­to.

Al fi­nal, el tru­co es­tá en una ges­tión ágil, es de­cir, en no em­bar­car­se en ini­cia­ti­vas que com­pro­me­tan la cuen­ta de re­sul­ta­dos, me­dir el ries­go, asu­mir el que pue­das y ha­cer pro­yec­tos de cor­to pla­zo, con hi­tos de con­trol cercanos que per­mi­tan le­van­tar el pie del ace­le­ra­dor y de­ter­mi­nar cuál es tu stop-loss. Y es­to es al­go que los an­glo­sa­jo­nes lle­van mu­cho tiem­po ha­cien­do

So­mos deu­do­res de nues­tro pa­sa­do y de nues­tras ads­crip­cio­nes cul­tu­ra­les

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