El pro­ta­go­nis­mo de los in­tan­gi­bles en la era de la pos­ver­dad

Opi­nión de ex­per­tos: Jau­me Gi­ró.

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La im­por­tan­cia de los ac­ti­vos in­tan­gi­bles ha ido cre­cien­do en los úl­ti­mos años a un rit­mo ver­ti­gi­no­so. Se ha de­mos­tra­do que, en el con­tex­to ac­tual, las or­ga­ni­za­cio­nes han de­ja­do de com­pe­tir úni­ca y ex­clu­si­va­men­te por va­ria­bles de ti­po fi­nan­cie­ro y bus­can ob­te­ner la con­fian­za y el re­co­no­ci­mien­to de los gru­pos de in­te­rés con los que se re­la­cio­nan. Así, el li­de­raz­go ya no con­sis­te so­la­men­te en ob­te­ner ex­ce­len­tes re­sul­ta­dos eco­nó­mi­cos, una cuo­ta de mer­ca­do im­por­tan­te y una al­ta ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til. Tam­bién tie­ne que ver con la bue­na ges­tión de in­tan­gi­bles co­mo la repu­tación, la co­mu­ni­ca­ción, la mar­ca, las mé­tri­cas, los asun­tos pú­bli­cos, la sos­te­ni­bi­li­dad, la RSC, el buen go­bierno, la for­ma­ción y el co­no­ci­mien­to.

Se­gún re­co­ge el es­tu­dio so­bre la evo­lu­ción del pe­so de los in­tan­gi­bles que pu­bli­ca anual­men­te Brand Fi­nan­ce jun­to a Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce, en Es­pa­ña el 50% del va­lor to­tal de una or­ga­ni­za­ción re­si­de en sus in­tan­gi­bles –al­can­zan­do el 80% en al­gu­nos sec­to­res-. Y, ade­más, re­pre­sen­tan una pro­por­ción ma­yor que los ac­ti­vos tan­gi­bles (ins­ta­la­cio­nes, ma­qui­na­ria y bie­nes in­mo­bi­lia­rios) en el va­lor to­tal de mu­chos ne­go­cios.

Por tan­to, el nue­vo ci­clo eco­nó­mi­co en el que com­pi­ten aho­ra las or­ga­ni­za­cio­nes con­fi­gu­ra una gran opor­tu­ni­dad pa­ra to­das aque­llas em­pre­sas y lí­de­res que sean ca­pa­ces de adap­tar­se a su en­torno con éxi­to y ra­pi­dez.

Cons­cien­tes de que la ges­tión efi­caz de los in­tan­gi­bles trans­for­ma a las em­pre­sas en or­ga­ni­za­cio­nes ex­ce­len­tes, ca­da vez más com­pa­ñías op­tan por unir­se a Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce, el la­bo­ra­to­rio de ideas crea­do pa­ra im­pul­sar la pro­fe­sio­na­li­za­ción y la ges­tión de in­tan­gi­bles cla­ve co­mo la repu­tación, la mar­ca, la co­mu­ni­ca­ción y los asun­tos pú­bli­cos.

La or­ga­ni­za­ción cuen­ta ya con la vin­cu­la­ción de una vein­te­na de gran­des em­pre­sas es­pa­ño­las que tra­ba­jan con­jun­ta­men­te con el ob­je­ti­vo de in­tro­du­cir in­di­ca­do­res no fi­nan­cie­ros que me­jo­ren la to­ma de de­ci­sio­nes, fa­vo­re­cien­do así la crea­ción de va­lor com­par­ti­do y de lar­go pla­zo con el fin de con­tri­buir a me­jo­rar la so­cie­dad.

Cep­sa, Ce­mex, Ges­tamp y Qui­rón Sa­lud han si­do las úl­ti­mas com­pa­ñías en unir­se es­te mis­mo año a la or­ga­ni­za­ción im­pul­sa­da por Te­le­fó­ni­ca, San­tan­der, BBVA, Cai­xaBank, Iber­dro­la y Gas Na­tu­ral Fe­no­sa co­mo pa­tro­nos, y que tam­bién cuen­ta con la par­ti­ci­pa­ción de Aber­tis, Ban­kin­ter, Co­ca-Co­la, Co­rreos, Da­no­ne, DKV Se­gu­ros Mé­di­cos, El Cor­te In­glés, Iber­ca­ja, Map­fre, Po­pu­lar, Ren­fe, Suez Wa­ter Spain y Gru­po Volks­wa­gen.

El think tank Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce aglu­ti­na ya a em­pre­sas que su­po­nen el 50% de la ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til del Ibex 35

Nue­ve de las 23 em­pre­sas miem­bro for­man par­te del Ibex 35, re­pre­sen­tan­do prác­ti­ca­men­te el 50% del va­lor del se­lec­ti­vo por ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til.

“En tiem­pos de pos­ver­dad, la di­men­sión éti­ca es más ne­ce­sa­ria que nun­ca. Y en el ám­bi­to em­pre­sa­rial, in­tan­gi­bles co­mo la mar­ca, la co­mu­ni­ca­ción o la repu­tación son la me­jor brú­ju­la an­te la com­ple­ji­dad de nues­tro en­torno y nos guían pa­ra ha­cer bien las co­sas que real­men­te im­por­tan, por­que la repu­tación no tie­ne ata­jos”, ex­pli­ca Jau­me Gi­ró, pre­si­den­te de Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce des­de 2015. Gi­ró es, ade­más, director ge­ne­ral de la Fun­da­ción Ban­ca­ria “la Cai­xa”, y li­cen­cia­do en Ad­mi­nis­tra­ción y Di­rec­ción de Em­pre­sas por ESA­DE y en Cien­cias de la In­for­ma­ción por la Uni­ver­si­dad de Na­va­rra.

Más de 500 par­ti­ci­pan­tes

Un to­tal de 560 per­so­nas han par­ti­ci­pa­do en las 32 ac­ti­vi­da­des im­pul­sa­das por Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce – Cen­tre for Repu­tation Lea­ders­hip du­ran­te 2017. Es­tas ini­cia­ti­vas in­clu­yen en­cuen­tros téc­ni­cos, cla­ses ma­gis­tra­les o open clas­ses, jor­na­das de in­no­va­ción o cur­sos de for­ma­ción, en los que se han abor­da­do te­mas co­mo el ries­go repu­tacio­nal, es­tra­te­gia, co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va, ges­tión de mar­ca, pa­tro­ci­nios, mo­de­los de mé­tri­cas, go­bierno cor­po­ra­ti­vo, in­no­va­ción y ana­lí­ti­cas de re­cur­sos hu­ma­nos.

Es­te think tank tam­bién ha con­so­li­da­do su po­lí­ti­ca de alian­zas es­tra­té­gi­cas en 2017, con or­ga­ni­za­cio­nes re­le­van­tes co­mo la Art­hur W. Pa­ge So­ciety, Fun­da­com, la Or­ga­ni­za­ción In­ter­na­cio­nal de Di­rec­ti­vos de Ca­pi­tal Hu­mano y Esa­de­crea­po­lis. A es­to se aña­de el im­pul­so, por par­te de Cor­po­ra­te

Ex­ce­llen­ce, de la ma­yor pla­ta­for­ma di­gi­tal en es­pa­ñol es­pe­cia­li­za­da en in­tan­gi­bles, con más de 4.000 re­cur­sos y en cons­tan­te ac­tua­li­za­ción.

El pa­pel es­tra­té­gi­co del Chief Com­mu­ni­ca­tions Of­fi­cer

La aper­tu­ra de nue­vos mer­ca­dos, la glo­ba­li­za­ción y el au­ge de las re­des so­cia­les han re­de­fi­ni­do la ma­ne­ra en la que las per­so­nas se co­mu­ni­can en­tre ellas, y tam­bién con las em­pre­sas.

En un en­torno don­de real­men­te el po­der lo tie­nen los gru­pos de in­te­rés (opi­nión pú­bli­ca, clien­tes, em­plea­dos, re­gu­la­do­res, accionistas y pro­vee­do­res), el pa­pel de las em­pre­sas es es­tar a su ser­vi­cio, y el de los lí­de­res, ser ca­pa­ces de en­ten­der el con­tex­to so­cial y con­ver­tir­se en pro­fun­dos co­no­ce­do­res de las ex­pec­ta­ti­vas de to­dos los sta­kehol­ders.

An­te es­te pa­ra­dig­ma, el rol del Chief Com­mu­ni­ca­tions Of­fi­cer (CCO) ha ad­qui­ri­do en los úl­ti­mos años un va­lor es­tra­té­gi­co que se es­tá con­so­li­dan­do co­mo un ele­men­to cla­ve pa­ra el li­de­raz­go de las or­ga­ni­za­cio­nes.

Se­gún el in­for­me pu­bli­ca­do por Korn Ferry Ins­ti­tu­te en 2015 –con da­tos re­co­gi­dos a fi­na­les de 2014– so­bre el Chief Com­mu­ni­ca­tions Of­fi­cer (CCO) en el For­tu­ne 500 (la lis­ta que pu­bli­ca For­tu­ne so­bre las 500 ma­yo­res em­pre­seas es­ta­dou­ni­den­ses), se des­ta­can dos as­pec­tos prio­ri­ta­rios de es­ta fun­ción: cons­truir mar­ca y pro­te­ger la repu­tación.

El do­cu­men­to re­sal­ta que ges­tio­nar la mar­ca y la repu­tación co­mo ac­ti­vos in­di­vi­si­bles es esen­cial pa­ra la fun­ción del CCO, lo que ha lle­va­do a la in­te­gra­ción de las fun­cio­nes de mar­ke­ting y co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va ba­jo su li­de­raz­go.

560 pro­fe­sio­na­les han par­ti­ci­pa­do du­ran­te 2017 en las 32 ac­ti­vi­da­des pro­gra­ma­das por Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce

El 67% de los Chief Com­mu­ni­ca­tions Of­fi­cer en­cues­ta­dos pa­ra ela­bo­rar el in­for­me considera que la ca­pa­ci­dad de an­ti­ci­pa­ción es la ca­rac­te­rís­ti­ca del li­de­raz­go más im­por­tan­te de es­te pues­to, y el 49% in­sis­te en que el co­ra­je –en­ten­di­do co­mo la ca­pa­ci­dad pa­ra abor­dar asun­tos di­fí­ci­les di­cien­do lo que ne­ce­si­ta ser di­cho– es tam­bién fun­da­men­tal pa­ra ejer­cer es­te pa­pel.

Por otro la­do, el 90% de los en­cues­ta­dos afir­ma que en­tre las prin­ci­pa­les fun­cio­nes de los CCO de Es­ta­dos Uni­dos se en­cuen­tran las re­la­cio­nes con los me­dios, la co­mu­ni­ca­ción eje­cu­ti­va, la ges­tión de cri­sis, la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na y la repu­tación cor­po­ra­ti­va, ade­más de la co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va.

Las áreas de Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial Cor­po­ra­ti­va, las re­la­cio­nes con la co­mu­ni­dad y la fi­lan­tro­pía cor­po­ra­ti­va fue­ron ci­ta­das por al me­nos el 50% de los en­cues­ta­dos.

Los di­rec­to­res de co­mu­ni­ca­ción con­sul­ta­dos tam­bién aña­die­ron las re­des so­cia­les (39%) y la ges­tión de la repu­tación (32%) co­mo nue­vas res­pon­sa­bi­li­da­des del CCO du­ran­te 2014.

Los CCO del For­tu­ne 500 ase­gu­ran que es­tán to­man­do ro­les de li­de­raz­go más am­plios en sus or­ga­ni­za­cio­nes. Así, ade­más de la fun­ción tra­di­cio­nal de co­mu­ni­ca­ción, el CCO de­be pro­por­cio­nar li­de­raz­go so­bre repu­tación, va­lo­res y cul­tu­ra a lo lar­go y an­cho de to­da la or­ga­ni­za­ción; di­se­ñar sis­te­mas, co­mo los que apo­yan una es­tra­te­gia de me­dios so­cia­les, de­fi­nir y ac­ti­var el ca­rác­ter cor­po­ra­ti­vo; desa­rro­llar y pu­bli­car con­te­ni­do pa­ra gru­pos de in­te­rés ex­ter­nos, y ana­li­zar da­tos pa­ra com­pren­der có­mo los gru­pos de in­te­rés ven a la or­ga­ni­za­ción.

Ubi­ca­ción de la fun­ción en la es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va

Los eje­cu­ti­vos de co­mu­ni­ca­ción re­por­tan di­rec­ta­men­te al CEO en un 37% de oca­sio­nes; es­te por­cen­ta­je ha dis­mi­nui­do res­pec­to al de 2012 (43%), y es cohe­ren­te con la si­tua­ción que se ob­ser­va en­tre los CCO eu­ro­peos.

La res­pon­sa­bi­li­dad de la co­mu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va la tie­nen el 100% de los CCO, la de la repu­tación cor­po­ra­ti­va al­re­de­dor del 90%, y la de es­tra­te­gia cor­po­ra­ti­va se si­túa al­re­de­dor del 10%. En 2014 se pro­du­jo un in­cre­men­to sig­ni­fi­ca­ti­vo en la res­pon­sa­bi­li­dad de la es­tra­te­gia de me­dios so­cia­les (79% en 2014 en com­pa­ra­ción con el 67% de 2012).

An­te es­ta si­tua­ción, el CCO de­be li­de­rar el po­si­cio­na­mien­to de la com­pa­ñía de ca­ra a to­das las au­dien­cias, in­clu­yen­do los in­ver­so­res, clien­tes y em­plea­dos. Tam­bién es ne­ce­sa­rio que di­fun­da men­sa­jes con­sis­ten­tes en­tre to­dos los gru­pos de in­te­rés, co­mu­ni­can­do de for­ma cla­ra el pro­gre­so de la or­ga­ni­za­ción, la vi­sión pa­ra el fu­tu­ro, así co­mo la ho­ja de ru­ta so­bre có­mo se pla­nea lle­gar allí.

Se­gún los en­cues­ta­dos, los re­tos de fu­tu­ro que de­be afron­tar la fi­gu­ra del CCO es­tán re­la­cio­na­dos con au­men­tar la in­te­gra­ción de la co­mu­ni­ca­ción con otras fun­cio­nes –es­pe­cial­men­te en re­la­ción al di­se­ño e im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia– e in­tro­du­cir in­di­ca­do­res con­so­li­da­dos in­ter­na­cio­nal­men­te que de­mues­tren su con­tri­bu­ción a la ge­ne­ra­ción de va­lor n

La or­ga­ni­za­ción pro­mue­ve nue­vos mo­de­los y he­rra­mien­tas de ges­tión de in­tan­gi­bles co­mo la repu­tación, la co­mu­ni­ca­ción, la mar­ca, las mé­tri­cas, los asun­tos pú­bli­cos, la sos­te­ni­bi­li­dad o la RSC

Jau­me Gi­ró, pre­si­den­te de Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce, du­ran­te una de las se­sio­nes or­ga­ni­za­das por la en­ti­dad.

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