In­no­va­ción re­vi­ta­li­za­do­ra

Opi­nión de ex­per­tos: Da­vid Ro­ber­tson.

Cinco Días - Executive Excellence - - Contents - Opi­nión de ex­per­tos / Da­vid Ro­ber­tson, Se­nior Lec­tu­rer en MIT Sloan School of Ma­na­ge­ment, don­de en­se­ña In­no­va­ción y Di­se­ño de Pro­duc­tos. Con­fe­ren­cian­te, au­tor y ex­per­to en In­no­va­ción

Pien­so y ha­blo so­bre la in­no­va­ción, y se me co­no­ce co­mo un es­cép­ti­co de la dis­rup­ción. Si la dis­rup­ción es al­go que no va con­ti­go, ven a dis­cu­tir tus pro­ble­mas con­mi­go…

Lo cier­to es que no soy un es­cép­ti­co. Ha­ce unos años es­cri­bí La­dri­llo a la­dri­llo: Có­mo LE­GO rein­ven­tó su sis­te­ma de in­no­va­ción y con­quis­tó la in­dus­tria del ju­gue­te (Brick by Brick: How LE­GO Rew­ro­te the Ru­les of In­no­va­tion and Con­que­red the Glo­bal Toy In­dustry); un libro so­bre LE­GO, su caí­da y es­pec­ta­cu­lar re­sur­gi­mien­to. Uno de los ca­pí­tu­los, de los más in­tere­san­tes y del que cu­rio­sa­men­te se ha­bla po­co, ver­sa so­bre su ma­lo­gra­do in­ten­to de crear una dis­rup­ción. In­vir­tie­ron 30 mi­llo­nes de USD en una ex­pe­rien­cia vir­tual y fra­ca­sa­ron por to­das esas ra­zo­nes que la teo­ría de la dis­rup­ción pre­di­ce. Va­li­da­ron las pre­dic­cio­nes de por qué gen­te in­te­li­gen­te y va­lio­sa den­tro de bue­nas com­pa­ñías siem­pre se equi­vo­ca res­pec­to de la dis­rup­ción.

Creo que el ma­yor error que co­me­tió LE­GO no fue la bús­que­da de la dis­rup­ción, aun­que es­ta no tu­vie­se éxi­to, sino el rá­pi­do aban­dono de los ti­pos de in­no­va­ción que hi­cie­ron gran­de a la com­pa­ñía. En 1999, LE­GO creía que si lo úni­co que ofre­cían era otra ca­ja de la­dri­llos, ter­mi­na­rían sien­do irre­le­van­tes y en quiebra. Las pa­ten­tes ha­bían ex­pi­ra­do en los años 80 y cual­quie­ra po­día ha­cer un la­dri­llo LE­GO, por ello re­ta­ron a sus equi­pos a des­cu­brir di­fe­ren­tes ex­pe­rien­cias de jue­go bus­can­do su “océano azul”. In­cen­ti­va­ron a su gen­te pa­ra bus­car in­no­va­cio­nes dis­rup­ti­vas…, cual­quier in­no­va­ción re­vo­lu­cio­na­ria que se les ocu­rrie­se. Fra­ca­sa­ron prác­ti­ca­men­te en to­dos los in­ten­tos que pu­sie­ron en mar­cha, y es­to ca­si les cues­ta ce­rrar la com­pa­ñía cua­tro años más tar­de.

Aho­ra bien, apren­die­ron al­go de esos fra­ca­sos. Apren­die­ron de un ju­gue­te na­ci­do de esos ex­pe­ri­men­tos, lla­ma­do Bio­ni­cle, un bri­llan­te éxi­to con el que crea­ron su pri­me­ra fi­gu­ra de ac­ción. Qui­zás es­to pue­de no pa­re­cer una gran in­no­va­ción, pero fue li­te­ral­men­te el ju­gue­te que sal­vó a LE­GO. Lo que desa­rro­lla­ron con Bio­ni­cle fue­ron his­to­rias ri­cas en per­so­na­jes que ca­da año cam­bia­ban de es­ce­na­rio, fi­gu­ras, etc. Es­tos ju­gue­tes se vol­vie­ron co­lec­cio­na­bles y los ni­ños los ado­ra­ban. Esas his­to­rias que le ocu­rrían al mu­ñe­co las “con­ta­ban” a tra­vés de có­mics y vi­deo­jue­gos de or­de­na­dor, des­cu­brien­do que lo di­gi­tal no ge­ne­ra una dis­rup­ción de lo fí­si­co, de lo ma­te­rial; de he­cho, lo com­ple­men­ta.

En lo que se equi­vo­có LE­GO fue en la di­fe­ren­cia en­tre su­fi­cien­te y ne­ce­sa­rio. No era su­fi­cien­te ofre­cer una nue­va ca­ja de la­dri­llos. Si lo úni­co que ha­cían era eso, ter­mi­na­rían sien­do irre­le­van­tes, un com­mo­dity. Al mis­mo tiem­po, si aban­do­na­ban el la­dri­llo, se per­de­ría su ra­zón de ser.

En los úl­ti­mos tiem­pos he es­ta­do tra­ba­jan­do en el con­cep­to de “apro­xi­ma­ción a la in­no­va­ción” (ap­proach to in­no­va­tion), lo que de­no­mino el po­der de las pe­que­ñas ideas. El con­cep­to de ro­dear al pro­duc­to cen­tral de in­no­va­cio­nes com­ple­men­ta­rias que per­mi­tan a los usua­rios ex­traer más va­lor es­tá in­fra­uti­li­za­do, des­apro­ve­cha­do. Lo cier­to es que ge­ne­rar in­no­va­cio­nes com­ple­men­ta­rias al­re­de­dor de un pro­duc­to no es na­da fá­cil. Lo mis­mo que nos ha­ce que sea­mos bue­nos desa­rro­llan­do un pro­duc­to de for­ma in­di­vi­dual, ha­ce que no sea­mos ca­pa­ces de crear to­do un port­fo­lio de in­no­va­cio­nes com­ple­men­ta­rias a ese pro­duc­to cen­tral.

Hay un ejem­plo que po­dría ilus­trar lo que quie­ro ex­pli­car, y al que con­si­de­ro un ca­so de in­no­va­ción nor­te­ame­ri­ca­na ex­tra­or­di­na­ria: el Chu­pa Chups gi­ra­to­rio. Mis ami­gos eu­ro­peos es­tán de acuer­do en que es­to so­lo po­dría pa­sar en Es­ta­dos Uni­dos. Es­ta in­no­va­ción com­ple­men­ta­ria ha­ce que gi­re el ca­ra­me­lo pin­cha­do en un pa­lo, gra­cias a un pe­que­ño mo­tor (que sir­ve pa­ra más ca­ra­me­los), evi­tán­do­nos el es­fuer­zo de ha­cer­lo gi­rar ma­nual­men­te. Es­te pro­duc­to fue crea­do por una pe­que­ña com­pa­ñía de Cle­ve­land que, tras ven­der­lo a una em­pre­sa de ca­ra­me­los y bus­can­do el pro­yec­to si­guien­te, tu­vo otra gran idea. Uno de sus em­plea­dos, Jay Tap­per, se dio cuen­ta –ob­ser­van­do en el hi­per­mer­ca­do el li­neal de pro­duc­tos den­ta­les– de que el ce­pi­llo de dien­tes eléc­tri­co más ba­ra­to cos­ta­ba en­tre 70 y 80 USD. Ellos ha­bían lan­za­do el Chu­pa Chups gi­ra­to­rio al mer­ca­do por so­lo 3 dó­la­res… Su­pon­go que ya se es­ta­rán ima­gi­nan­do adón­de voy a lle­gar.

La idea de ro­dear al pro­duc­to cen­tral de in­no­va­cio­nes com­ple­men­ta­rias que per­mi­tan a los usua­rios ex­traer más va­lor es­tá in­fra­uti­li­za­da

Rea­li­za­ron ex­pe­ri­men­tos, me­jo­ra­ron el mo­tor y pa­ten­ta­ron su pro­yec­to de cer­das mó­vi­les en el ce­pi­llo, crean­do el “Spin Brush” (o ce­pi­llo de dien­tes gi­ra­to­rio). In­ten­ta­ron ven­dér­se­lo a Col­ga­te, quie­nes vien­do que por aquel en­ton­ces el mer­ca­do pa­ra ce­pi­llos eléc­tri­cos no su­pe­ra­ba los 10 mi­llo­nes de uni­da­des, op­ta­ron por de­jar­lo pa­sar… Así que de­ci­die­ron co­mer­cia­li­zar­lo ellos mis­mos. En el pun­to más ál­gi­do, lle­ga­ron a co­mer­cia­li­zar 100 mi­llo­nes de uni­da­des al año. Des­pués ven­die­ron sus pa­ten­tes a Proc­ter & Gam­ble por 480 mi­llo­nes de dó­la­res, una de las pa­ten­tes de ma­yor va­lor en Es­ta­dos Uni­dos.

¿Por qué P&G pa­gó tan­to por el Spin Brush? Cre­ye­ron que si so­lo ofre­cían su den­tí­fri­co Crest aca­ba­rían sien­do un com­mo­dity, y em­pe­za­ron a pen­sar de una for­ma más am­plia lo que sus clien­tes desea­ban. Ex­pan­die­ron la mar­ca a ce­pi­llos de dien­tes, hi­lo den­tal, blan­quea­do­res den­ta­les, co­lu­to­rios..., y ob­via­men­te a la pas­ta den­tí­fri­ca. Es de­cir, des­cu­brie­ron que ha­cien­do lo que ha­bía he­cho LE­GO –ro­dean­do su pro­duc­to cen­tral con in­no­va­cio­nes com­ple­men­ta­rias–, no so­lo ob­te­nían el re­torno de esas in­no­va­cio­nes, sino que las ven­tas de su pro­duc­to cen­tral cre­cían. No es una coin­ci­den­cia que el área de las cer­das de su ce­pi­llo sea dos o tres ve­ces su­pe­rior al de otras mar­cas, de ma­ne­ra que se ne­ce­si­te mu­cha más pas­ta den­tí­fri­ca pa­ra su uso.

La ra­zón por la cual es­cri­bí mi libro El po­der de las pe­que­ñas ideas (The Po­wer of Little Ideas: A Low-Risk, Hig­hRe­ward Ap­proach to In­no­va­tion) es por­que, mu­chas ve­ces, de­ja­mos atrás an­tes de tiem­po esos pro­duc­tos que nos hi­cie­ron gran­des. Ne­ce­si­ta­mos hon­rar y res­pe­tar los pro­duc­tos de ayer que se­gui­mos ha­cien­do hoy, y con­ti­nua­re­mos ha­cien­do ma­ña­na. De­be­mos cons­truir al­re­de­dor de ellos.

La me­jor me­tá­fo­ra que he es­cu­cha­do res­pec­to de es­ta apro­xi­ma­ción a la in­no­va­ción es que de­be­ría­mos pen­sar so­bre la in­no­va­ción más co­mo li­gar que co­mo dis­cu­tir. Si pen­sa­mos que la in­no­va­ción es com­ba­tir con nues­tros com­pe­ti­do­res, ana­li­za­re­mos sus pro­duc­tos, sus ser­vi­cios, sus ca­rac­te­rís­ti­cas y fun­cio­na­li­da­des o sus pre­cios in­ten­tan­do ha­cer los nues­tros más de­pri­sa y más ba­ra­tos. Si pen­sa­mos en la in­no­va­ción co­mo li­gar con nues­tros clien­tes, pen­sa­re­mos en­ton­ces aque­llo que sen­ti­mos cuan­do co­no­ci­mos a esa per­so­na es­pe­cial en nues­tras vi­das. Bus­ca­re­mos en­ten­der sus ob­je­ti­vos, sus pa­sio­nes, sus mie­dos, etc., tra­tan­do de en­con­trar nue­vas for­mas de co­nec­tar con él, o ella. Así es co­mo de­be­ría­mos pen­sar so­bre la in­no­va­ción: li­gar, no dis­cu­tir n

Cu­rio­sa­men­te, se ha­bla po­co del ma­lo­gra­do in­ten­to de LE­GO de crear una dis­rup­ción. In­vir­tie­ron 30 mi­llo­nes de USD en una ex­pe­rien­cia vir­tual y fra­ca­sa­ron por to­das esas ra­zo­nes que la teo­ría de la dis­rup­ción pre­di­ce Ne­ce­si­ta­mos hon­rar y res­pe­tar los pro­duc­tos de ayer que se­gui­mos ha­cien­do hoy, y con­ti­nua­re­mos ha­cien­do ma­ña­na. De­be­mos cons­truir al­re­de­dor de ellos

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