Un lu­gar don­de apren­der a go­ber­nar: Bla­vat­nik School of Go­vern­ment (Ox­ford)

Al­ta di­rec­ción: en­tre­vis­ta

Cinco Días - Executive Excellence - - Contents - con Ngai­re Woods.

Fun­da­do­ra del Glo­bal Eco­no­mic Go­ver­nan­ce Pro­gram­me de la Uni­ver­si­dad de Ox­ford, Ngai­re Woods tam­bién ha li­de­ra­do la crea­ción de la Bla­vat­nik School of Go­vern­ment en di­cha uni­ver­si­dad, ade­más de ser co­fun­da­do­ra del pro­gra­ma con­jun­to Glo­bal Lea­ders Fe­llows­hip de las uni­ver­si­da­des de Ox­ford y Prin­ce­ton.

Des­de su crea­ción, la Es­cue­la de Go­bierno Bla­vat­nik per­si­gue la vi­sión de con­se­guir un mun­do me­jor di­ri­gi­do, me­jor aten­di­do y me­jor go­ber­na­do. “Nues­tra mi­sión es ins­pi­rar y apo­yar las mejores po­lí­ti­cas gu­ber­na­men­ta­les y pú­bli­cas en to­do el mun­do”, ex­pli­ca Woods.“No hay so­cie­dad que no quie­ra que su go­bierno fun­cio­ne me­jor. Nues­tro en­fo­que pa­ra me­jo­rar el go­bierno es co­la­bo­ra­ti­vo, mul­ti­dis­ci­pli­na­rio y a tra­vés de to­dos los sec­to­res, y nues­tro ob­je­ti­vo es apro­ve­char la me­jor ex­pe­rien­cia y los úl­ti­mos co­no­ci­mien­tos. Tra­ba­ja­mos du­ro pa­ra ga­ran­ti­zar que te­ne­mos un im­pac­to po­si­ti­vo en las po­lí­ti­cas de cual­quier lu­gar y que es­te re­dun­de me­jor”. Pa­ra man­te­ner­se co­nec­ta­da con los desafíos ac­tua­les y ge­ne­rar vías que lle­ven la in­ves­ti­ga­ción a la prác­ti­ca, la Es­cue­la desa­rro­lla co­la­bo­ra­cio­nes in­no­va­do­ras y pro­duc­ti­vas con or­ga­ni­za­cio­nes gu­ber­na­men­ta­les y no gu­ber­na­men­ta­les, in­clui­das em­pre­sas del sector pri­va­do; ade­más de ac­ti­vi­da­des de di­vul­ga­ción que ofre­cen so­lu­cio­nes po­lí­ti­cas in­te­li­gen­tes pa­ra los go­bier­nos y pa­ra quie­nes han de to­mar las de­ci­sio­nes en los ne­go­cios y en la so­cie­dad ci­vil.

Ade­más de su la­bor como de­ca­na de la Es­cue­la de Go­bierno, Woods es miem­bro del In­ter­na­tio­nal Ad­vi­sory Pa­nel del Asian In­fras­truc­tu­re In­vest­ment Bank, del Con­se­jo de la Mo Ibrahim Foun­da­tion y del pa­tro­na­to del Rho­des Trust, así como co­pre­si­den­ta del World Eco­no­mic Fo­rum’s Glo­bal Fu­tu­re Coun­cil on Va­lues, Tech­no­logy and Go­ver­nan­ce y miem­bro del Con­se­jo Ase­sor del Cen­ter for Glo­bal De­ve­lop­ment en Was­hing­ton.

Su in­ves­ti­ga­ción se ha cen­tra­do, prin­ci­pal­men­te, en la me­jo­ra del go­bierno de las or­ga­ni­za­cio­nes, los desafíos de la glo­ba­li­za­ción, el desa­rro­llo glo­bal y el pa­pel de las ins­ti­tu­cio­nes in­ter­na­cio­na­les y la go­ber­nan­za eco­nó­mi­ca mun­dial.

So­bre to­dos es­tos te­mas nos ha­bló en su vi­si­ta a la Fun­da­ción Ra­fael del Pino, don­de pro­nun­ció la con­fe­ren­cia ma­gis­tral “El de­bi­li­ta­mien­to de la democracia y la frac­tu­ra del or­den glo­bal”.

FE­DE­RI­CO FERNÁNDEZ DE SAN­TOS: Ha es­ta­do in­vo­lu­cra­da en la crea­ción de la Es­cue­la de Go­bierno des­de el ini­cio. ¿Qué ra­zo­nes mo­ti­va­ron el desa­rro­llo de es­te pro­yec­to? NGAI­RE WOODS: An­tes de crear la Es­cue­la y como aca­dé­mi­ca en Ox­ford, tra­ba­ja­ba bas­tan­te con paí­ses emer­gen­tes y eco­no­mías en vías de desa­rro­llo, pen­san­do en sus es­tra­te­gias con las or­ga­ni­za­cio­nes in­ter­na­cio­na­les. Siem­pre me ha lla­ma­do la aten­ción el he­cho de que las uni­ver­si­da­des sean lu­ga­res lle­nos de per­so­nas bri­llan­tes, gran­des in­ves­ti­ga­do­res y res­pe­ta­dos es­tu­dian­tes de doc­to­ra­do y más­ter que pa­san mu­cho tiempo di­cien­do dón­de apli­car su co­no­ci­mien­to o a qué de­di­car su te­sis. En el otro ex­tre­mo, hay mi­nis­tros por to­do el mun­do, en­fren­ta­dos a de­ci­sio­nes tre­men­da­men­te com­ple­jas, que les obli­gan a to­mar elec­cio­nes muy di­fí­ci­les, que afec­tan a mu­chas per­so­nas y sin evi­den­cias em­pí­ri­cas que ayu­den a re­sol­ver di­chos pro­ble­mas. Así que creí que in­ten­tan­do unir es­tos dos mun­dos po­dría­mos con­tri­buir de al­gu­na ma­ne­ra.

Ox­ford tiene 900 años, y mu­chas veces se ha pen­sa­do en crear una Es­cue­la de Go­bierno. Fue­ron mu­chos quie­nes an­tes lo in­ten­ta­ron. Echan­do la vis­ta atrás, creo mis co­le­gas y yo he­mos te­ni­do una suer­te in­creí­ble, pues di­se­ña­mos la Es­cue­la de Go­bierno en el mo­men­to jus­to; en una si­tua­ción don­de el mun­do es­ta­ba pi­vo­tan­do. Si Ox­ford la hu­bie­se crea­do ha­ce 100 años, su plan­tea­mien­to gi­ra­ría al­re­de­dor de có­mo cons­truir de­mo­cra­cias el estilo de West­mins­ter, y eso no ha­bría si­do lo apro­pia­do. In­clu­so si lo hu­bie­ra he­cho en los años 80, ha­bría si­do una es­cue­la tan es­cép­ti­ca res­pec­to de los go­bier­nos, que ha­bría es­ta­do más orien­ta­da a las re­des de po­lí­ti­cas pú­bli­cas que a los go­bier­nos.

No­so­tros crea­mos la Es­cue­la tras la cri­sis fi­nan­cie­ra, des­pués del 9/11 y tras la Pri­ma­ve­ra Ára­be. De re­pen­te, to­do el mun­do es­ta­ba de acuer­do en que, los ama­ses u odia­ses, los go­bier­nos im­por­ta­ban y ha­bía que go­ber­nar me­jor. Aún no me he en­con­tra­do con nin­gu­na per­so­na, de nin­gu­na co­mu­ni­dad del mun­do, que no desee es­tar me­jor go­ber­na­da. Ese es nues­tro trabajo: cons­truir una Es­cue­la que ayu­de a los go­bier­nos a go­ber­nar me­jor.

F.F.S.: En el desa­rro­llo de una es­tra­te­gia se in­vier­ten re­cur­sos, tiempo y ener­gía crea­ti­va. Si bien es im­pres-

La Es­cue­la de Go­bierno ins­pi­ra y apo­ya las mejores po­lí­ti­cas gu­ber­na­men­ta­les y pú­bli­cas en to­do el mun­do

La mo­ti­va­ción ini­cial y bue­nos pro­pó­si­tos de los tra­ba­ja­do­res del sector pú­bli­co se ex­tin­guen en un par de ho­ras, al ver­se in­mer­sos en un en­torno tan bu­ro­crá­ti­co En la Es­cue­la tra­ba­ja­mos pa­ra apro­ve­char esa pre­dis­po­si­ción po­si­ti­va y crear un ser­vi­cio pú­bli­co que res­pon­da, sea me­ri­to­crá­ti­co e in­no­ve

cin­di­ble un ex­ce­len­te di­se­ño de la es­tra­te­gia, las or­ga­ni­za­cio­nes –y aquí in­clui­mos a los go­bier­nos– de­ben ase­gu­rar­se de po­seer la ca­pa­ci­dad ne­ce­sa­ria pa­ra rea­li­zar­las. De lo con­tra­rio, los re­sul­ta­dos no lle­gan. Des­de su ex­pe­rien­cia, ¿se re­co­no­ce que es tan im­por­tan­te cer­cio­rar­se de te­ner los re­cur­sos como de di­se­ñar la es­tra­te­gia? N.W.: Si pu­die­se to­car con una va­ri­ta má­gi­ca los ser­vi­cios pú­bli­cos de to­dos los paí­ses, se­ría con el ob­je­ti­vo de ha­cer­los esen­cial­men­te me­ri­to­crá­ti­cos. La me­ri­to­cra­cia, la efi­cien­cia y los cos­tes ra­cio­na­les no siem­pre son lo mis­mo. De es­tos tres con­cep­tos, el más im­por­tan­te en el sector pú­bli­co es la me­ri­to­cra­cia. Si no tie­nes a per­so­nas con gran ca­pa­ci­dad y mo­ti­va­ción, no con­se­gui­rás na­da.

En es­te sen­ti­do, el as­pec­to que es­tá más a fa­vor de los go­bier­nos es que quie­nes desean tra­ba­jar en lo pú­bli­co tie­nen una gran mo­ti­va­ción y bue­nos pro­pó­si­tos. Lo peor –y es­to su­ce­de prác­ti­ca­men­te en to­dos los go­bier­nos del mun­do–, es que esos bue­nos pro­pó­si­tos y mo­ti­va­ción se ex­tin­guen en un par de ho­ras, al ver­se in­mer­sos en un en­torno tan bu­ro­crá­ti­co. De re­pen­te, las per­so­nas tie­nen mie­do al ries­go, se vuel­ven con­for­mis­tas y box­tic­kers (mar­ca­do­res de “x” en for­mu­la­rios). Al­go que in­ten­ta­mos en la Es­cue­la es pen­sar so­bre có­mo apro­ve­char esa pre­dis­po­si­ción po­si­ti­va pa­ra crear un ser­vi­cio pú­bli­co que res­pon­da, que sea me­ri­to­crá­ti­co y que in­no­ve.

Ac­tual­men­te, el as­pec­to de la es­tra­te­gia es de gran re­le­van­cia. Si pien­so en to­dos los go­bier­nos con los que he es­ta­do dia­lo­gan­do, des­de Ara­bia Sau­di­ta a los Emi­ra­tos u Omán, to­dos tie­nen un do­cu­men­to que re­fle­ja su vi­sión; in­clu­so en la uni­ver­si­dad, cuan­do se cons­tru­ye una Es­cue­la de Go­bierno, se co­mien­za por ahí. Sin em­bar­go, esa mi­sión o vi­sión no sig­ni­fi­ca na­da si no se mo­vi­li­za a las per­so­nas pa­ra que, de ver­dad, deseen con­se­guir los ob­je­ti­vos de for­ma con­jun­ta.

Cuan­do co­men­cé el pro­yec­to de la Es­cue­la en Ox­ford te­nía un plan, una vi­sión; pe­ro reali­cé más de 200 con­sul­tas en­tre uni­ver­si­da­des, es­cue­las, de­par­ta­men­tos, fí­si­cos, ar­queó­lo­gos, his­to­ria­do­res clá­si­cos, cien­tí­fi­cos, mé­di­cos… Las res­pues­tas a mis pre­gun­tas acer­ca de có­mo creían que de­be­ría ser una es­cue­la pa­ra go­ber­nar y pa­ra qué de­be­ría ser­vir, trans­for­ma­ron el pro­yec­to. Mis ideas ini­cia­les se fue­ron trans­for­man­do en al­go di­fe­ren­te, más am­plio y más va­lien­te. El re­sul­ta­do fue muy po­si­ti­vo, por­que mu­chí­si­mas más per­so­nas en­ten­die­ron el ob­je­ti­vo de esta Es­cue­la y se in­vo­lu­cra­ron pa­ra que na­cie­ra. Es­tas con­sul­tas fue­ron cru­cia­les.

Es­te es uno de los as­pec­tos más im­por­tan­tes que te­ne­mos que re­des­cu­brir en los go­bier­nos: con­se­guir un en­torno en el ser­vi­cio pú­bli­co que mag­ni­fi­que y uti­li­ce ese ta­len­to y pro­pó­si­to de to­dos los in­vo­lu­cra­dos, pa­ra crear una gran for­ma de go­ber­nar. Es­to po­dría sig­ni­fi­car una enor­me ven­ta­ja, de igual ma­ne­ra que las prin­ci­pa­les com­pa­ñías del mun­do ya se han da­do cuen­ta de que los

mi­llen­nials con más ta­len­to es­tán mo­ti­va­dos por los pro­pó­si­tos y la mi­sión.

F.F.S.: Ha­blan­do de gran­des com­pa­ñías, en Es­pa­ña te­ne­mos Consejos de Ad­mi­nis­tra­ción en­ve­je­ci­dos, ca­ren­tes de di­ver­si­dad y don­de mu­chos con­se­je­ros de­le­ga­dos son al mis­mo tiempo pre­si­den­tes del Con­se­jo. ¿Có­mo de­be­ría­mos con­tem­plar la go­ber­nan­za en es­tos ór­ga­nos? N.W.: Hay co­sas que dan mie­do, como que la du­ra­ción me­dia del car­go de un CEO sea de cua­tro años o que el 60% de las ac­cio­nes cam­bien de mano dia­ria­men­te. El mo­de­lo an­glo­sa­jón es ca­da día más cor­to­pla­cis­ta, lo que ha pro­vo­ca­do que em­pre­sas como Mac­ken­zie, Blac­krock y TA­TA se unan pa­ra bus­car so­lu­cio­nes que per­mi­tan for­mas de ca­pi­ta­lis­mo más a lar­go pla­zo. En un en­torno de con­se­je­ros de­le­ga­dos de muy bre­ve du­ra­ción y con un con­tex­to ac­cio­na­rial muy fluc­tuan­te que no per­mi­te un con­trol, los Consejos de Ad­mi­nis­tra­ción jue­gan un pa­pel cru­cial.

Es evi­den­te que la di­ver­si­dad es al­go po­si­ti­vo y ne­ce­sa­rio. La fun­ción de los con­se­je­ros es ase­so­rar so­bre los ries­gos y re­tar al pen­sa­mien­to gru­pal. Los Consejos tie­nen que lu­char con­tra un pen­sa­mien­to don­de to­dos es­tán per­sua­di­dos de su ido­nei­dad. En tiem­pos de bo­nan­za, las com­pa­ñías pue­den

Cuan­to más ho­mo­gé­nea sea la com­po­si­ción de un Con­se­jo, más di­fí­cil se­rá que al­guien re­te a los de­más. Hoy es más ne­ce­sa­rio que nun­ca ser va­lien­te y asu­mir ries­gos, no so­lo evi­tar­los

funcionar bien con Consejos ho­mo­gé­neos, pe­ro lo im­por­tan­te es có­mo evi­tar las cri­sis y no caer en la ban­ca­rro­ta en tiem­pos di­fí­ci­les. Es en es­tos mo­men­tos cuan­do la di­ver­si­dad co­bra real­men­te im­por­tan­cia. Cuan­to más ho­mo­gé­nea sea la com­po­si­ción de un Con­se­jo, más di­fí­cil se­rá que al­guien re­te a los de­más. Hay una cla­ra evi­den­cia de que los hom­bres y las mu­je­res, por la ra­zón que sea, va­lo­ran los ries­gos de for­ma di­fe­ren­te; por lo tan­to, exis­te una ven­ta­ja na­tu­ral en aque­llos Consejos com­pues­tos por hom­bres y mu­je­res, pues en­fren­ta­rán los ries­gos te­nien­do en cuen­ta di­fe­ren­tes pers­pec­ti­vas, lo cual ha­rá más fuer­te a la com­pa­ñía.

Hoy la go­ber­nan­za en los Consejos de Ad­mi­nis­tra­ción es más im­por­tan­te que nun­ca. Es ne­ce­sa­rio ser va­lien­te y asu­mir ries­gos, no so­lo evi­tar­los. Las com­pa­ñías ga­na­do­ras se­rán aque­llas que adop­ten la di­ver­si­dad en sus Consejos, y ade­más la uti­li­cen de for­ma efi­cien­te.

F.F.S.: Pa­ra el pre­si­den­te de Cai­xa Bank, Isidro Fai­né, la hu­mil­dad y la ca­pa­ci­dad de ha­cer que quie­nes te ro­dean al­can­cen su máximo po­ten­cial son dos fac­to­res ne­ce­sa­rios pa­ra ser un gran lí­der. ¿Qué opi­na al res­pec­to? N.W.: Los lí­de­res ha­cen, so­bre to­do, dos co­sas: ayu­dar al gru­po a en­ten­der cuál es su ob­je­ti­vo y ase­gu­rar­se de que to­dos se mo­vi­li­cen pa­ra con­se­guir­lo. Bue­na par­te de la li­te­ra­tu­ra de management po­ne de­ma­sia­do én­fa­sis en la vi­sión – evi­den­te­men­te se ne­ce­si­tan ob­je­ti­vos que mo­ti­ven a las per­so­nas, y lí­de­res que es­tén fo­ca­li­za­dos ha­cia ellos–, pe­ro se ol­vi­dan de la mo­vi­li­za­ción.

Si uno ob­ser­va a los go­bier­nos del mun­do, pue­de de­tec­tar a mu­chos po­lí­ti­cos lle­nos de pa­la­bre­ría y ob­je­ti­vos, pe­ro con muy po­ca implementación. Es­to me ha­ce pen­sar que nues­tras es­cue­las de management de­be­rían ocu­par­se más de en­se­ñar a las per­so­nas có­mo mo­vi­li­zar a los de­más. En es­te sen­ti­do, desa­rro­llar la es­cu­cha ac­ti­va es de gran ayu­da.

F.F.S.: Mu­chos go­bier­nos uti­li­zan los re­fe­rén­dums pa­ra, se­gún afir­man, “es­cu­char al pue­blo”. Sin em­bar­go, de­cía Mar­ga­ret That­cher que los re­fe­rén­dums son he­rra­mien­tas de dic­ta­do­res. ¿Por qué te­ne­mos tan­tos en la ac­tua­li­dad? ¿Son po­si­ti­vos? N.W.: Los re­fe­rén­dums obs­ta­cu­li­zan la democracia. Vi­vi­mos en de­mo­cra­cias re­pre­sen­ta­ti­vas, y eso sig­ni­fi­ca que vo­ta­mos a al­guien pa­ra que to­me de­ci­sio­nes en nues­tro lu­gar, por­que ni us­ted ni yo te­ne­mos la in­for­ma­ción y el co­no­ci­mien­to ne­ce­sa­rios pa­ra ha­cer­lo. La ma­yo­ría de las de­ci­sio­nes que to­man los go­bier­nos son di­fí­ci­les. Por ejem­plo: ¿se de­ben uti­li­zar los pre­su­pues­tos sa­ni­ta­rios pa­ra com­prar fár­ma­cos pa­ra per­so­nas con cáncer o pa­ra com­prar ins­tru­men­tal que ayu­de a res­pi­rar a los be­bés? Es­tas elec­cio­nes son com­pli­ca­das, y pa­ra to­mar­las se ne­ce­si­ta un gru­po de re­pre­sen­tan­tes que es­tén to­tal­men­te in­for­ma­dos. Ade­más, si se equi­vo­can en su de­ci­sión, se les pue­de echar y vo­tar a otros. En es­to se ba­sa la democracia re­pre­sen­ta­ti­va.

Los re­fe­rén­dums obs­ta­cu­li­zan la democracia. Cuan­do los ele­gi­dos en de­mo­cra­cias re­pre­sen­ta­ti­vas pa­san al pue­blo la res­pon­sa­bi­li­dad de de­ci­dir so­bre cues­tio­nes com­ple­jas, se es­tán ne­gan­do a asu­mir su fun­ción

Los go­bier­nos de­ben con­sul­tar de modo per­ma­nen­te y bi­di­rec­cio­nal a la po­bla­ción, pe­ro un re­fe­rén­dum no es una con­sul­ta

Si las per­so­nas a quie­nes he­mos vo­ta­do pa­ra re­pre­sen­tar­nos y to­mar esas de­ci­sio­nes res­pon­sa­bi­li­zán­do­se de ellas –y co­rrien­do el ries­go de no vol­ver a ser ele­gi­das si se equi­vo­can–, aca­ban pa­san­do al pue­blo la res­pon­sa­bi­li­dad de de­ci­dir, lo que en reali­dad es­tán ha­cien­do es ne­gar­se a asu­mir la fun­ción pa­ra la que fue­ron de­sig­na­das. No se pue­de per­mi­tir ha­cer eso a nin­gún lí­der, ni en el sector pú­bli­co ni en la em­pre­sa pri­va­da. Un lí­der de­be acep­tar sus res­pon­sa­bi­li­da­des. He­mos de ser di­fi­den­tes con aque­llos lí­de­res po­lí­ti­cos que se exi­men de su res­pon­sa­bi­li­dad de go­ber­nar. Hay mu­chas evi­den­cias de las ma­las con­se­cuen­cias de los re­fe­rén­dums, los cua­les son una de las for­mas más uti­li­za­das por los mo­vi­mien­tos po­pu­lis­tas.

Quie­ro de­jar al­go muy claro: los go­bier­nos de­ben con­sul­tar de modo per­ma­nen­te y bi­di­rec­cio­nal a la po­bla­ción; pe­ro un re­fe­rén­dum no es una con­sul­ta. En la ac­tua­li­dad, se sir­ven de esta for­ma pa­ra con­sul­tar, cuan­do en reali­dad no es­tán es­cu­chan­do aque­llo que real­men­te im­por­ta y preo­cu­pa a los ciu­da­da­nos. Un re­fe­rén­dum es pe­dir a la po­bla­ción que mar­que una ca­si­lla. Si los po­lí­ti­cos pien­san que eso es con­sul­tar, no de­be­rían re­pre­sen­tar a na­die.

En to­do el mun­do –ya sea en Gran Bre­ta­ña, en Es­pa­ña con el te­ma de Ca­ta­lu­ña o en Co­lom­bia–, la po­bla­ción tien­de a no vo­tar so­bre el te­ma pro­pues­to en el re­fe­rén­dum, sino que vo­ta a fa­vor o en con­tra del go­bierno que lo plan­tea. Mu­chos de quie­nes vo­ta­ron a fa­vor del Bre­xit, al ser pre­gun­ta­dos por sus 10 má­xi­mas preo­cu­pa­cio­nes, no in­clu­ye­ron a la Unión Eu­ro­pea en­tre ellas. Lo que real­men­te les preo­cu­pa­ba era el re­cor­te de los pre­su­pues­tos que es­ta­ba lle­van­do a ca­bo el go­bierno. Al vo­tar, lo que hi­cie­ron fue en­viar­le un men­sa­je mos­tran­do su desacuer­do con la po­lí­ti­ca que es­ta­ba rea­li­zan­do, pe­ro las con­se­cuen­cias ya las co­no­ce­mos to­dos.

F.F.S.: Sus es­tu­dios y aná­li­sis so­bre el Bre­xit son so­bre­sa­lien­tes. En ellos re­sal­ta la can­ti­dad de años ne­ce­sa­rios pa­ra con­se­guir un acuer­do de co­mer­cio, y la im­por­tan­cia que en di­chos acuer­dos tiene el vo­lu­men. La po­bla­ción eu­ro­pea y su mer­ca­do cua­dri­pli­ca al bri­tá­ni­co; es de­cir, cual­quier acuer­do se­rá per­ju­di­cial pa­ra Reino Uni­do. ¿Có­mo es po­si­ble que es­to no se tu­vie­se en cuen­ta?

N.W.: Las ne­go­cia­cio­nes co­mer­cia­les no son al­go que la gen­te nor­mal con­si­de­re, aunque en mi ca­so sea una par­te re­le­van­te de mi trabajo. Es muy lla­ma­ti­vo que in­clu­so po­lí­ti­cos con ex­pe­rien­cia pen­sa­ran que, pa­ra fir­mar un acuer­do con Ale­ma­nia, uno so­lo te­nía que des­pla­zar­se allí un fin de se­ma­na.

Cuan­do se fir­ma un acuer­do de co­mer­cio, lo im­por­tan­te es­tá en la letra pe­que­ña. Por ejem­plo, si se fir­ma el per­mi­so pa­ra la en­tra­da de po­llos nor­te­ame­ri­ca­nos en el mer­ca­do bri­tá­ni­co sin ba­rre­ras fi­to­sa­ni­ta­rias –como más tar­de des­cu­brie­ron los in­gle­ses–, se pue­de ter­mi­nar te­nien­do po­llos la­va­dos con clo­ro que destruyen la in­dus­tria aví­co­la lo­cal. No es­toy abo­gan­do por el pro­tec­cio­nis­mo, pe­ro es im­por­tan­te re­co­no­cer que un acuer­do co­mer­cial afec­ta a to­dos los ne­go­cios de un país. Por eso, to­dos ellos quie­ren ex­po­ner su po­si­ción y, sien­do el go­bierno su re­pre­sen­tan­te le­gal, es­tá obli­ga­do a es­cu­char­los a to­dos. Hay bue­nas ra­zo­nes pa­ra jus­ti­fi­car por qué un acuer­do co­mer­cial pue­de tar­dar has­ta 15 años en ra­ti­fi­car­se. Es­cu­char a to­do el mun­do y pro­te­ger los in­tere­ses de to­dos im­pli­ca tiempo.

Cuan­do uno es­tá in­vo­lu­cra­do en es­te pro­ce­so de­mo­crá­ti­co le­gí­ti­mo, en­tien­de

Si los po­lí­ti­cos pien­san que con­sul­tar es pe­dir a los ciu­da­da­nos que mar­quen una ca­si­lla, en­ton­ces no de­be­rían re­pre­sen­tar a na­die Los bri­tá­ni­cos no tu­vie­ron en cuen­ta que ca­da mer­ca­do ha de ser ne­go­cia­do pa­ra ac­ce­der a él, y que un acuer­do co­mer­cial pue­de tar­dar has­ta 15 años en ra­ti­fi­car­se

su im­por­tan­cia. En nues­tro ca­so, ha pre­do­mi­na­do la in­ge­nui­dad de los po­lí­ti­cos y los ciu­da­da­nos bri­tá­ni­cos, e in­clu­so de los lí­de­res em­pre­sa­ria­les, que no com­pren­die­ron que uno no pue­de, sim­ple­men­te, sa­lir de la UE. La gen­te cre­yó que to­da la eco­no­mía mun­dial era un li­bre mer­ca­do y que la úni­ca ba­rre­ra que exis­tía en­tre el mer­ca­do in­ter­na­cio­nal y Reino Uni­do era la UE. Me he en­con­tra­do ex­pli­can­do has­ta la sa­cie­dad que to­dos y ca­da uno de los mer­ca­dos del mun­do han de ser ne­go­cia­dos pa­ra ac­ce­der a ellos, y que con­se­guir ese ac­ce­so re­quie­re de mu­cho tiempo.

F.F.S.: Du­ran­te la ce­le­bra­ción de los Ren­con­tres Eco­no­mi­ques d’Aix-en-Pro­ven­ce en 2017, tras el fo­ro de Da­vos, di­jo que le pa­re­cía que es­tos gru­pos, pre­do­mi­nan­te­men­te com­pues­tos por eco­no­mis­tas, no es­ta­ban en sin­to­nía con la si­tua­ción de con­vul­sión po­lí­ti­ca; que da­ba la sen­sa­ción de que no se la to­ma­ban en se­rio. Acon­te­ci­mien­tos como los de Ca­ta­lu­ña o los re­sul­ta­dos elec­to­ra­les de Ale­ma­nia, Aus­tria, Ho­lan­da..., ¿de­mues­tran que de­be­mos preo­cu­par­nos más por el pro­ble­ma del po­pu­lis­mo? N.W.: Lo que de­cía es que mu­chas de las ins­ti­tu­cio­nes eco­nó­mi­cas y fi­nan­cie­ras del mun­do, así como mu­chos eco­no­mis­tas, des­de el año 2008 han con­ti­nua­do pi­dién­do­nos que con­fie­mos en ellos, que pue­den ha­cer que la glo­ba­li­za­ción fun­cio­ne bien pa­ra to­dos. El pro­ble­ma es que la gen­te no es es­tú­pi­da. En 23 de los 25 paí­ses más ri­cos del mun­do, la mi­tad de sus po­bla­cio­nes tie­nen sa­la­rios que no cre­cen o in­clu­so se re­du­cen. Sus vi­das van a peor, igual que las de sus hi­jos, y ca­da vez les re­sul­ta más di­fí­cil per­mi­tir­se una edu­ca­ción o una sa­ni­dad ade­cua­da. Ya no “com­pran” el ar­gu­men­to de que no de­ben preo­cu­par­se por­que “ellos” van a so­lu­cio­nar los pro­ble­mas y ha­cer que las con­di­cio­nes de vi­da pro­gre­sen; por­que la reali­dad es que em­peo­ran.

Ha­bla­mos de una po­bla­ción que na­ció y se crio en un mun­do don­de to­do ha­bía me­jo­ra­do pa­ra su ge­ne­ra­ción; y aho­ra su­ce­de lo con­tra­rio. Los psi­có­lo­gos tie­nen mu­cho que de­cir so­bre la aver­sión a la pér­di­da, pues la gen­te se preo­cu­pa más de lo que va a per­der que de aque­llo que pue­de ga­nar. Dar un pa­so atrás cues­ta mu­cho más que dar­lo ha­cia de­lan­te, eco­nó­mi­ca­men­te ha­blan­do. Por eso, la po­bla­ción no so­lo es es­cép­ti­ca, sino que es­tá en­fa­da­da y asus­ta­da an­te la pers­pec­ti­va de que sus hi­jos va­yan a es­tar to­da­vía peor.

Los par­ti­dos a los que se vo­ta en con­tra o que son ex­pul­sa­dos del go­bierno, son par­ti­dos que no acep­tan es­te pro­ble­ma, ni es­cu­chan ni apor­tan so­lu­cio­nes. Es­tán fra­ca­san­do a la ho­ra de re­pre­sen­tar a la po­bla­ción, al­go que es­tá de­jan­do la puer­ta abier­ta a los po­pu­lis­tas.

Si que­re­mos for­ta­le­cer la democracia, el es­ta­blish­ment po­lí­ti­co de­be­rá apren­der al­gu­nas co­sas que los po­pu­lis­tas sí ha­cen bien, em­pe­zan­do por ha­blar el len­gua­je de la gen­te, re­fi­rién­do­se a sus pro­ble­mas y ape­lan­do a sus sen­ti­mien­tos. Tam­bién usan men­sa­jes sim­ples y di­rec­tos (“No­so­tros sí te es­cu­cha­mos”), aunque a me­nu­do sean sim­plis­tas y fal­sos… Por ejem­plo, la ra­zón por la que el sis­te­ma sa­ni­ta­rio es­tá co­lap­sán­do­se en mu­chas par­tes de Eu­ro­pa es, se­gún ellos, por los in­mi­gran­tes. No­so­tros te­ne­mos in­ves­ti­ga­cio­nes que de­mues­tran que esa no es la cau­sa, pe­ro la cues­tión es por qué la po­bla­ción les cree. La res­pues­ta es que lo ha­cen por­que sus vi­das van, real­men­te, a peor, y los po­pu­lis­tas en­vían un men­sa­je de trans­for­ma­ción, de sal­va­ción. Por lo tan­to, hay que pres­tar aten­ción a es­te te­ma muy se­ria­men­te. Ne­ce­si­ta­mos al­go que sea ra­di­cal y trans­for­ma­dor; no sir­ven los pa­ños ca­lien­tes.

El desafío po­pu­lis­ta es un desafío al im­pe­rio de la ley, que cos­tó cien­tos de años desa­rro­llar; pe­ro tam­bién es una opor­tu­ni­dad pa­ra re­no­var las de­mo­cra­cias y pa­ra el sur­gi­mien­to de una nue­va cla­se de po­lí­ti­cos que se­pa es­cu­char a la gen­te.

F.F.S.: Hay una fra­se del que fue­ra pre­si­den­te de la Su­pre­ma Cor­te de Es­ta­dos Uni­dos de 1916 a 1939, Louis Bran­deis, que us­ted uti­li­za con fre­cuen­cia: “Po­de­mos te­ner democracia en es­te país o po­de­mos te­ner la ri­que­za con­cen­tra­da en las ma­nos de unos po­cos, pe­ro no po­de­mos te­ner am­bas”. Hay un con­sen­so con res­pec­to a la acumulación de ri­que­za, pues el 1% po­see el 50% de la ri­que­za fi­nan­cie­ra en los EE.UU., del mis­mo modo su­ce­de en Reino Uni­do, Ca­na­dá o Aus­tra­lia… ¿Ha­cia dón­de va­mos? N.W.: No po­de­mos se­guir así, y cu­rio­sa­men­te quie­nes son más cons­cien­tes del abis­mo ha­cia el que nos di­ri­gi­mos es ese 1% de la po­bla­ción. En di­fe­ren­tes reunio­nes del úl­ti­mo Fo­ro de Da­vos, un en­torno don­de se reúnen los más im­por­tan­tes CEOs del mun­do, me ha que­da­do claro que la ma­yo­ría de ellos en­tien­de esta si­tua­ción y son cons­cien­tes de que sus em­pre­sas no po­drán se­guir ha­cien­do ne­go­cios si no tie­nen con­su­mi­do­res. Tam­po­co pue­den pro­gre­sar den­tro de so­cie­da­des que son in­go­ber­na­bles.

Es­tá na­cien­do la idea de la ne­ce­si­dad del cam­bio en ese 1% y da la im­pre­sión de que son los go­bier­nos quie­nes es-

tán re­tra­sa­dos fren­te a esta for­ma de pen­sar. Ne­ce­si­tan ace­le­rar en su com­pren­sión de que es­ta­mos en un mo­men­to crí­ti­co, pi­vo­tan­te, que re­quie­re de nue­vas ideas, va­lien­tes y trans­for­ma­do­ras. F.F.S.: Una de las des­ven­ta­jas que se acha­ca a la democracia es la len­ti­tud de los pro­ce­sos de de­ci­sión y de re­gu­la­ción. ¿Có­mo se de­be afron­tar es­te pro­ble­ma des­de la pers­pec­ti­va de la go­ber­nan­za? N.W.: Soy op­ti­mis­ta al res­pec­to. Las tec­no­lo­gías pue­den ha­cer a los po­lí­ti­cos mu­cho más re­cep­ti­vos a la ho­ra de es­cu­char a la po­bla­ción y per­mi­ten agre­gar in­for­ma­ción pa­ra res­pon­der de ma­ne­ra más in­te­li­gen­te. La Gran­de Mar­che de Ma­cron es un ejem­plo.

Creo que te­ne­mos que re­pen­sar la for­ma en la cual re­gu­la­mos, pues hoy es como ju­gar al ga­to y al ra­tón. Es­pe­ra­mos que los go­bier­nos le­gis­len y re­gu­len, con­tra­tan­do a per­so­nas in­te­li­gen­tes y bien for­ma­das pa­ra que ha­gan cum­plir la le­gis­la­ción. Al mis­mo tiempo, las com­pa­ñías su­til y há­bil­men­te pro­cu­ran es­tar siem­pre un pa­so por de­lan­te de los re­gu­la­do­res. He­mos po­di­do ver es­to en el sector fi­nan­cie­ro más que en nin­gún otro, don­de las re­gu­la­cio­nes son ca­da día más com­ple­jas y di­fí­ci­les de apli­car. Si las in­ten­cio­nes fue­sen las de ha­cer cum­plir la re­gu­la­ción de una for­ma jus­ta y equi­li­bra­da, se ne­ce­si­ta­rían mi­llo­nes de re­gu­la­do­res, a los que ha­bría que pa­gar sa­la­rios muy ele­va­dos y ase­gu­rar­se de que fue­sen tan­to o más in­te­li­gen­tes que las per­so­nas del sector pri­va­do a quie­nes se in­ten­ta­ría apli­car la re­gu­la­ción. Es­te plan­tea­mien­to no me pa­re­ce el más ade­cua­do.

Cuan­do re­gu­la­mos, de­be­ría­mos co­men­zar por pre­gun­tar­nos cuál es la for­ma que pue­de ser im­pues­ta, de una ma­ne­ra jus­ta, por el me­nor nú­me­ro de per­so­nas re­gu­lan­do. Un buen ejem­plo es el que se apli­có a los bar­cos pe­tro­le­ros ha­ce un par de dé­ca­das. Se es­ta­ba an­te una dis­yun­ti­va: mul­tar las des­car­gas ile­ga­les en al­ta­mar o re­que­rir a las na­vie­ras que sus bar­cos tu­vie­sen un do­ble cas­co, que cap­tu­ra­se las pér­di­das de cru­do. La in­dus­tria, ob­via­men­te, pre­fe­ría la al­ter­na­ti­va de las mul­tas, y fue la pri­me­ra re­gu­la­ción apli­ca­da. Evi­den­te­men­te, fue im­po­si­ble con­tro­lar las des­car­gas de los bar­cos en al­ta­mar; in­clu­so cuan­do se des­cu­bría una, ha­bía

Quie­nes acu­mu­lan la ma­yor ri­que­za del mun­do son cons­cien­tes de que sus em­pre­sas no po­drán se­guir ha­cien­do ne­go­cios si no tie­nen con­su­mi­do­res, ni po­drán pro­gre­sar den­tro de so­cie­da­des que son in­go­ber­na­bles

que pro­bar que pro­ce­día de un cier­to bar­co, lo que re­sul­ta­ba im­po­si­ble. Apli­car una re­gu­la­ción de es­te ti­po ha­bría su­pues­to con­tra­tar a de­ce­nas de mi­les de guar­da­cos­tas, equi­par­los y man­te­ner­los. Por el con­tra­rio, re­que­rir el do­ble cas­co en los pe­tro­le­ros era, con di­fe­ren­cia, la me­jor so­lu­ción, aunque la in­dus­tria no es­tu­vie­ra a fa­vor. Des­de la pers­pec­ti­va del re­gu­la­dor, con­tro­lar que los pe­tro­le­ros ten­gan do­ble cas­co es muy sen­ci­llo.

Si pen­sa­mos en el sector de ser­vi­cios fi­nan­cie­ros y en aque­llo a lo que más se re­sis­ten los ban­cos, la res­pues­ta es ni­ve­les de ca­pi­ta­li­za­ción. Por eso creo que es­te jue­go del ga­to y el ra­tón nos ha lle­va­do en la di­rec­ción equi­vo­ca­da. Lo que es­tá claro es que los ban­cos no quie­ren ver­se obli­ga­dos a te­ner más ca­pi­tal. Es por ello que es­ta­ban dis­pues­tos a acep­tar to­do ti­po de re­gu­la­ción, por com­ple­ja y bi­zan­ti­na que fue­se, siem­pre que pu­die­sen apa­lan­car­se al máximo. Ade­más, pa­ra los re­gu­la­do­res era prác­ti­ca­men­te im­po­si­ble man­te­ner­se al día con los ban­cos.

Si ana­li­za­mos Ba­si­lea II, es ab­so­lu­ta­men­te com­ple­ja, en­re­ve­sa­da y sin una de­fi­ni­ción de ca­pi­tal bá­si­co es­tán­dar, ya que el de­no­mi­na­dor era de­ci­di­do por los pro­pios ban­cos. Creo que esta es una de las cau­sas de su fra­ca­so. Me ape­na de­cir que no he­mos vuel­to a la sim­pli­ci­dad. Un ban­co de­be de con­ser­var ca­pi­tal, y sa­be­mos cuál es el nivel que de­be te­ner si ob­ser­va­mos a ban­cos pri­va­dos de res­pon­sa­bi­li­dad no li­mi­ta­da, como los de Bra­sil o Sui­za. Si nos pre­gun­ta­mos cuál es el nivel de ca­pi­tal que ha de man­te­ner un ban­co de res­pon­sa­bi­li­dad li­mi­ta­da, ob­ten­dre­mos en­ton­ces una apro­xi­ma­ción al ries­go que el pú­bli­co to­ma con un ban­co, que es de apro­xi­ma­da­men­te el 13 o 14% (que es lo que tie­nen como ca­pi­ta­les ban­cos pri­va­dos). El mun­do si­gue en es­te te­rri­to­rio de com­pro­mi­so res­pec­to a la úni­ca co­sa que sa­be­mos como cier­ta pa­ra la re­gu­la­ción ban­ca­ria, y a par­tir de ahí exis­ten mi­les de pá­gi­nas de otras re­gu­la­cio­nes e in­gen­tes de­par­ta­men­tos de com­plian­ce que ge­ne­ran tre­men­dos gas­tos. Ade­más, los ban­cos se que­jan, y con ra­zón, de te­ner es­tos de­par­ta­men­tos, cuan­do de­be­rían de­di­car­se a su fun­ción.

No creo que el “tsu­na­mi” tec­no­ló­gi­co com­pro­me­ta y ha­ga más com­pli­ca­da la re­gu­la­ción, sino que de­be­mos re­pen­sar

Se es­tá pro­du­cien­do un gi­ro en la coope­ra­ción in­ter­na­cio­nal. “Ame­ri­ca First” es­tá con­vir­tién­do­se en “Ame­ri­ca Alo­ne”, por­que EE.UU. no pue­de to­mar de­ci­sio­nes uni­la­te­ral­men­te

de for­ma in­te­li­gen­te có­mo nos en­fren­ta­mos a ella; ca­mi­nan­do ha­cia go­bier­nos más li­via­nos, pe­que­ños y afi­nes, en lu­gar de pro­mo­ver la ex­pan­sión del ám­bi­to re­gu­la­to­rio.

F.F.S.: Otro “tsu­na­mi” es el oca­sio­na­do por las di­fe­ren­tes vi­sio­nes de los par­ti­dos po­lí­ti­cos, pues cuan­do cam­bian los go­bier­nos, los re­cién lle­ga­dos se de­di­can a des­man­te­lar lo pre­via­men­te cons­trui­do, como es el ca­so de Trump. Ade­más, es­te cor­to­pla­cis­mo con­tras­ta con las po­lí­ti­cas ali­nea­das de paí­ses con dic­ta­du­ras blan­das, como Chi­na, que prio­ri­zan sus ob­je­ti­vos –como ha si­do el desa­rro­llo del sector fo­to­vol­tai­co en es­te país– y ge­ne­ran una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va. ¿Có­mo po­de­mos su­pe­rar esta li­mi­ta­ción? N.W.: Creo que de­be­mos po­ner el fo­co so­bre las de­mo­cra­cias y la ne­ce­si­dad de in­ser­tar con in­te­li­gen­cia los ob­je­ti­vos a lar­go pla­zo en los pro­ce­sos de go­bierno. Al­gu­nas de­mo­cra­cias lo ha­cen; in­clu­so en Es­ta­dos Uni­dos, des­de ha­ce tiempo, se es­tá in­ten­tan­do in­ser­tar la co­la­bo­ra­ción en los ob­je­ti­vos, de ma­ne­ra que se avan­ce en una mis­ma di­rec­ción en periodos más o me­nos lar­gos de cin­co años. Re­pa­rar, sus­ti­tuir o am­pliar una ca­rre­te­ra no es al­go de de­re­chas ni de iz­quier­das; no se tra­ta de un te­ma ideo­ló­gi­co.

Has­ta la úl­ti­ma cri­sis, las de­mo­cra­cias se ha­bían vuel­to muy com­pla­cien­tes. Exis­tía tal nivel de con­fian­za des­pués de la Gue­rra Fría con el he­cho de que la democracia y la li­ber­tad de mer­ca­dos era la so­lu­ción a to­dos los ma­les, que de re­pen­te el cre­ci­mien­to de Chi­na y la cri­sis fi­nan­cie­ra del año 2008 nos hi­zo ver que nun­ca se pue­de ser com­pla­cien­te y aco­mo­da­ti­cio con la democracia, sino que es un pro­yec­to que tiene que es­tar en con­ti­nua in­no­va­ción y re­no­va­ción. Tras la caída de la Unión So­vié­ti­ca, los po­lí­ti­cos de­ja­ron de es­cu­char a los ciu­da­da­nos y se ol­vi­da­ron de que la democracia es un pro­yec­to que de­be im­pli­car a to­dos.

Que una cri­sis fi­nan­cie­ra lo­cal, como fue la de las hi­po­te­cas sub­pri­me, se con­vir­tie­ra en glo­bal, y que ade­más sur­gie­ra en el epi­cen­tro del sis­te­ma, de­jó pa­ten­te que el mo­de­lo se ha­bía ro­to. Como con­se­cuen­cia, los paí­ses en desa­rro­llo, que has­ta en­ton­ces mi­ra­ban a Es­ta­dos Uni­dos y Eu­ro­pa Oc­ci­den­tal, pa­sa­ron a preo­cu­par­se de lo que ocu­rría en paí­ses como Chi­na o Sin­ga­pur, al­go im­pen­sa­ble ha­ce una dé­ca­da.

Vol­vien­do a su pre­gun­ta, creo que el sector pú­bli­co tiene que unir fuer­zas con el pri­va­do y pen­sar en ob­je­ti­vos a lar­go pla­zo. De esta ma­ne­ra, se po­drán evi­tar es­tos ri­dícu­los ci­clos de cua­tro años, con ob­je­ti­vos que son re­ver­ti­dos en cuan­to cam­bia el go­bierno. Da pe­na ver a la Ad­mi­nis­tra­ción del pre­si­den­te Trump des­ha­cien­do irre­fle­xi­va y de­li­be­ra­da­men­te lo que con­si­guió el pre­si­den­te Oba­ma, aunque nos que­da la es­pe­ran­za de que exis­tan su­fi­cien­tes fun­cio­na­rios pú­bli­cos con la sen­si­bi­li­dad ne­ce­sa­ria –y sí, con orien­ta­cio­nes ideo­ló­gi­cas– como pa­ra evi­tar es­to; y que ade­más ten­gan su­fi­cien­te apo­yo del sector pri­va­do como pa­ra con­se­guir­lo.

El cre­ci­mien­to de Chi­na y la cri­sis fi­nan­cie­ra del año 2008 nos hi­cie­ron ver que nun­ca se pue­de ser com­pla­cien­te y aco­mo­da­ti­cio con la democracia

E.E.: La coope­ra­ción in­ter­na­cio­nal es­tá cam­bian­do de una for­ma pro­por­cio­nal a la ca­pa­ci­dad de in­fluen­cia de Es­ta­dos Uni­dos. ¿Có­mo ve el fu­tu­ro? N.W.: Al­gu­nos ar­gu­men­tan que el he­cho de que el pre­si­den­te Trump es­té des­tro­zan­do la po­si­ción de li­de­raz­go de Es­ta­dos Uni­dos ten­drá como con­se­cuen­cia la des­es­ta­bi­li­za­ción de la coope­ra­ción in­ter­na­cio­nal. Sin em­bar­go, yo creo que lo que es­tá ha­cien­do es ace­le­rar un pro­ce­so que ya es­ta­ba en mar­cha. Mien­tras EE.UU. en­tra en de­cli­ve, otros paí­ses es­tán emer­gien­do, en­tre ellos Chi­na se­rá pre­emi­nen­te.

Re­cien­te­men­te, el se­cre­ta­rio del Te­so­ro nor­te­ame­ri­cano de­cía en Da­vos que se­ría bueno pa­ra su co­mer­cio te­ner un dó­lar dé­bil; y lo de­cía apa­ren­te­men­te sin te­ner en cuen­ta las con­se­cuen­cias pa­ra un país con un tre­men­do dé­fi­cit y que de­pen­de de que los de­más de­man­den dó­la­res y com­pren sus bo­nos del te­so­ro. Es evi­den­te que eso so­lo lo po­drán con­se­guir con un dó­lar fuer­te, y esa es la ra­zón por la cual to­dos los pre­si­den­tes pre­ce­den­tes han pro­cu­ra­do man­te­ner fuer­te a la mo­ne­da. Por su par­te, el se­cre­ta­rio de Es­ta­do Rex Ti­ller­son di­jo que se­ría una bue­na idea reavi­var la Doc­tri­na Mon­roe pa­ra Cen­tro y Su­da­mé­ri­ca, al­go que ha si­do muy mal re­ci­bi­do por el res­to del con­ti­nen­te; de he­cho, es una po­si­ción uni­la­te­ral que ya fue muy mal acep­ta­da en el pa­sa­do…

Es­tos mo­vi­mien­tos sin sen­ti­do no ha­cen más que ace­le­rar un pro­ce­so que no es­ta­ba co­lap­san­do la coope­ra­ción in­ter­na­cio­nal, sino cer­ti­fi­can­do que gra­cias a que EE.UU. ha ayu­da­do a cons­truir ins­ti­tu­cio­nes ro­bus­tas, la coope­ra­ción aho­ra va a con­ti­nuar, aunque se ex­clu­yan de ella. Es­to es al­go muy in­tere­san­te, que no hu­bie­se ocu­rri­do ha­ce 20 años.

Ya con­ta­mos con va­rios ejem­plos: cuan­do el pre­si­den­te Trump se re­ti­ró del Acuer­do de Pa­rís (COP21), pen­só que es­te se co­lap­sa­ría, pe­ro ha ocu­rri­do lo con­tra­rio, y el pro­ce­so ha se­gui­do con el res­to de paí­ses del mun­do. O cuan­do en EE.UU. –de­mó­cra­tas y re­pu­bli­ca­nos– se retiraron del TTP (Tra­ta­do de Aso­cia­ción Trans­pa­cí­fi­co), tam­bién pen­sa­ron que se iría a pi­que, pe­ro ha­ce unas se­ma­nas los 11 miem­bros res­tan­tes han con­fir­ma­do su in­ten­ción de pro­se­guir. Igual­men­te, aunque el pre­si­den­te cri­ti­có a la OTAN y al ex­ce­si­vo pe­so eco­nó­mi­co pa­ra su país, ha ter­mi­na­do su­mán­do­se al re­fuer­zo de las es­truc­tu­ras de de­fen­sa eu­ro­peas anun­cia­do por la UE y ha pe­di­do que eso se ha­ga ba­jo el pa­ra­guas de la OTAN. Una úl­ti­ma mues­tra: cuan­do Chi­na creó el Ban­co Asiá­ti­co de In­ver­sión en In­fra­es­truc­tu­ra (AIIB), del cual soy con­se­je­ra, fue apo­ya­da por Reino Uni­do, pe­ro re­fu­ta­da por EE.UU., que ade­más so­li­ci­tó a sus alia­dos que no lo apo­ya­sen. Sin em­bar­go, 84 paí­ses se han uni­do al Ban­co, in­clu­yen­do mu­chos alia­dos nor­te­ame­ri­ca­nos.

Es de­cir, se es­tá pro­du­cien­do un gi­ro ra­di­cal en la coope­ra­ción in­ter­na­cio­nal, don­de Es­ta­dos Uni­dos no pue­de to­mar de­ci­sio­nes uni­la­te­ral­men­te. Mi im­pre­sión es que aún no se han da­do cuen­ta de las im­pli­ca­cio­nes que su­pon­drán. Si bien el pre­si­den­te Trump di­jo en Da­vos que “Amé­ri­ca pri­me­ro no sig­ni­fi­ca­ba Amé­ri­ca so­la”, la reali­dad es que “Ame­ri­ca First” es­tá ter­mi­na­do por ser “Ame­ri­ca Alo­ne”

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.